【正文】 出的錢中拿出部分對空運業(yè)務(wù)進行投資。成本有可能會成為大通國際的瓶頸。 成本控制主要是五大費用：代墊成本、制造費用、管理費用、營業(yè)費用、財務(wù)費用。這就導(dǎo)致華北區(qū)和華東區(qū)、華南區(qū)的做法有很大差異。大通國際現(xiàn)有的HUB分布在北京、上海、廣東、深圳各有一個，深圳的是陸運HUB，其他的都是空運HUB。將重點空港、海港作為中心對周邊地區(qū)進行業(yè)務(wù)輻射，在全國設(shè)立十幾個區(qū)域調(diào)度中心，實現(xiàn)快速反映。大通國際要加快核心能力的建設(shè)（人、財、管理體系、信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略同盟等）。物流業(yè)務(wù)在3－5年內(nèi)翻3番是很有可能的。比如在深圳口岸在深圳到馬來西亞的線上，大通國際占有80％的份額。國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)占華南區(qū)的67％，其他業(yè)務(wù)占33％。深圳口岸負責(zé)班車網(wǎng)絡(luò)，每天兩班去香港的快件班車等?，F(xiàn)在華南區(qū)有三大口岸：香港、深圳和廣州。支線船業(yè)務(wù)在上海的市場前景不大。海運業(yè)務(wù)：由于市場發(fā)展比較成熟，貨代業(yè)務(wù)已經(jīng)規(guī)范化，價格比較透明，船公司往往直接和客戶聯(lián)系，所以留給代理的空間很小。目前上海市一共有400－500家有資質(zhì)的貨代公司。其中各個業(yè)務(wù)在華東區(qū)的比例如下：空運進出口業(yè)務(wù)占華東區(qū)的60％；海運進出口業(yè)務(wù)占華東區(qū)的10％；國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)占華東區(qū)的30％。華北區(qū)業(yè)務(wù)包括大通國際的所有業(yè)務(wù)：空運、海運、國際快件、國內(nèi)快件、國內(nèi)物流、展覽運輸?shù)?。因此即使是管理社會資源也是在自己擁有相應(yīng)資源的基礎(chǔ)上進行。在這一領(lǐng)域大通的競爭對手的競爭策略就是拼命建立物流網(wǎng)絡(luò)。物流的特點：大區(qū)網(wǎng)絡(luò)——城市間局域網(wǎng)——城市網(wǎng)絡(luò)（門到門配送）。 物流快件業(yè)務(wù)：2000年大通國際從國際快件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向國內(nèi)快件、物流業(yè)務(wù)，設(shè)置國內(nèi)物流網(wǎng)絡(luò)。美國航線站世界貿(mào)易量的60％。貨代業(yè)務(wù)：在沿海拿到8－10個口岸，通過有重點的發(fā)展，每個口岸輻射5個左右的內(nèi)陸城市；支線船業(yè)務(wù)在沿海主抓6－8個港口，以釜山港業(yè)務(wù)為主將業(yè)務(wù)輻射到內(nèi)陸城市。分為三類：私營企業(yè)、官僚資本、外資公司私營企業(yè)多而散；官僚資本有政府支持，資產(chǎn)雄厚，但是市場份額在逐漸下降；外資公司借助國外網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢迅速進入國內(nèi)市場?，F(xiàn)在世界港口業(yè)務(wù)排名中第一位的新加坡港成本非常高，第二位的香港由于人工成本高導(dǎo)致港口成本高，第三位的釜山港因為低成本和一流的服務(wù)發(fā)展迅速。支線船業(yè)務(wù)：89年開通第一條航班，現(xiàn)在每周三班，占據(jù)天津到釜山航線的30％份額。北方市場的業(yè)務(wù)量大而利潤不大，這種現(xiàn)狀需要擴大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，提出海運業(yè)務(wù)向南方發(fā)展。今年計劃15萬箱。貨代業(yè)務(wù)：大通的海運業(yè)務(wù)格局和國際貿(mào)易在中國的分布正好相反，呈現(xiàn)北強南弱。大通國際是在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)市場對海運的需求，在1989年開通了塘沽——釜山的航線，是中國當(dāng)時第一條海運航線。由于普貨業(yè)務(wù)的門檻低，競爭激烈，作為品牌公司的大通國際不可能采取類似的不正當(dāng)手段，因此大通國際為了發(fā)揮自身的優(yōu)勢，可以推出這些業(yè)務(wù)簡單的領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向第三方物流業(yè)務(wù)，利用自身的優(yōu)勢進入相對更加專業(yè)化、復(fù)雜化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。后來由于進入者越來越多，許多采取了低劣的競爭手段，大通的競爭優(yōu)勢越來越弱。從經(jīng)驗上說，大通國際過去在空運業(yè)務(wù)上優(yōu)勢更強，因為入行早，服務(wù)理念超前。 各個細分業(yè)務(wù)的發(fā)展 空運業(yè)務(wù)貨代業(yè)務(wù)的特點：以口岸為中心，各個點以單個業(yè)務(wù)向上或向下運動。在未來，口岸、承運能力、國外代理合作將會成為貨代物流公司的競爭焦點。倉儲成本高、運輸成本優(yōu)勢不明顯、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在下降（需要整合業(yè)務(wù)鞏固和繼續(xù)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的作用） 大通國際的優(yōu)勢是：具有全國性的網(wǎng)絡(luò)，員工具備較多的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。例如貨代業(yè)務(wù)，集中度很低，大通國際很難掙到更多的份額，更多的是希望整個貨代業(yè)務(wù)的量變大。 目前國內(nèi)公司中只有大通國際和錦海杰亞有國際網(wǎng)絡(luò)，可以對整個貨運價值鏈負責(zé)。 物流快件業(yè)務(wù)物流快件發(fā)展成為第三方物流平臺。大通國際的模式：介于兩者之間。 公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略僅僅停留在單純的戰(zhàn)略層面，沒有相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)上的計劃。 宅急送通過人員的低工資、延時工作、無福利等手段達到很低的人員成本，大通國際可以在未來通過兼并收購（如收購宅急送）加強專業(yè)化運作 大通國際現(xiàn)在雖然擁有寶貴的客戶資源，但是沒有把客戶“做好”，對一直進行的工作沒有及時總結(jié)，同時缺乏主動學(xué)習(xí)的意識，比如DELL公司的銷售模式、快速反映機制、成本控制方式等都是很值得大通國際學(xué)習(xí)的。所以在轉(zhuǎn)型時要兼顧兩個目標(biāo)。在未來，口岸、承運能力、國外代理合作將會成為貨代物流公司的競爭焦點。未來，空運繼續(xù)作為“奶?！保^續(xù)“產(chǎn)奶”；物流快件發(fā)展成為第三方物流平臺。如果排除資金的因素（即有充分的資金作后盾的話），轉(zhuǎn)型主要的難點在于理念的轉(zhuǎn)變和人才的轉(zhuǎn)變。但這些都是遠期目標(biāo)，目前要現(xiàn)實點，先做一個3－5年的戰(zhàn)略過渡方案/框架。其中對大通將逐步收購，最后達到控股；上實外聯(lián)發(fā)中上實和合作方的股權(quán)比例是50%:50%；上實是上實中外運的第二大股東。在相關(guān)的窗口企業(yè)中，是除了中石油、中移動等“國家隊”外盈利最高的企業(yè)。同時銀行緊縮銀根，實行惜貸政策，大通國際新購的土地沒有產(chǎn)生效益反而占用了大量資金。后在自己的平臺上嫁接安邦業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)，這也是國際業(yè)務(wù)的起源。后來因為控股權(quán)的問題和聯(lián)邦快遞分手。由于市場競爭激烈，出現(xiàn)洗錢等多種手段和現(xiàn)象，大通國際對此進行封殺，業(yè)務(wù)出現(xiàn)一定的萎縮。10 DELL業(yè)務(wù) DELL業(yè)務(wù)介紹 DELL業(yè)務(wù)可能的危機 DELL業(yè)務(wù)模式的推廣1 大通國際的發(fā)展歷程大通公司：成立于85年，當(dāng)時外運的門檻高，公安部與香港某個公司（從事空運、貨代）合作成立大通國際，從8個人，30萬資本起家，由于公關(guān)關(guān)系良好，加上當(dāng)時空（外）運利潤很大，大通國際迅速起家。7 組織結(jié)構(gòu) 組織調(diào)整 對此次組織調(diào)整的看法被訪談?wù)咭恢沦澩靖母?，但是對改革的步驟和內(nèi)容有不同的看法。4 大通國際的業(yè)務(wù)狀況 大通國際的客戶特點 各個細分業(yè)務(wù)的發(fā)展 各個地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展在貨代業(yè)務(wù)中口岸的作用至關(guān)重要，船運（承運人）業(yè)務(wù)需要公司的資源投入，物流業(yè)務(wù)需要總結(jié)已有成功案例DELL業(yè)務(wù)的模式并加以推廣。1 大通國際的發(fā)展歷程2 大通國際的戰(zhàn)略規(guī)劃背景3 大通國際的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)定位 競爭對手 大通國際的競爭優(yōu)勢和劣勢被訪談?wù)邔Υ笸▏H向第三方物流轉(zhuǎn)變的大方向是認可的，一致認為成本優(yōu)勢是未來競爭的必要能力，希望貨代業(yè)務(wù)保持優(yōu)勢以支撐物流業(yè)務(wù)的發(fā)展。大通國際項目訪談紀(jì)要總結(jié)提示：按照咨詢行業(yè)的慣例和遠卓公司的職業(yè)規(guī)定，項目組應(yīng)嚴格保守項目中受訪者表達的任何意見、建議和觀點，不向咨詢公司項目組以外人員直接提供受訪者的陳述。希望大通國際可能得到此成果的人員也能充分理解和支持我們的職業(yè)要求，不將此成果擴散和在其它與本次項目討論議題無關(guān)的方面引用。同時認為高成本和落后的信息系統(tǒng)是大通國際和對手相比的劣勢。大多數(shù)認為各個不同的細分業(yè)務(wù)不能都在一個網(wǎng)絡(luò)平臺上操作，需要做業(yè)務(wù)分離和專業(yè)化管理。9 管理層風(fēng)格 肯定的方面 有疑惑的方面新的管理層為大通國際帶來一定的改變，希望能夠進一步提高效率和解決業(yè)務(wù)的深層問題。隨著國家政策的變化，空運業(yè)務(wù)從壟斷變成開放；同時由于國家外貿(mào)體系發(fā)生變化，許多外貿(mào)公司以合法身份參與貨代業(yè)務(wù)，同時承運人也開始發(fā)生變化。當(dāng)時聯(lián)邦快遞將國內(nèi)市場包給大通國際，同時大通國際在國內(nèi)攬貨和聯(lián)邦快遞合作。大通吸取了聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗，開發(fā)自己的信息跟蹤系統(tǒng)，增加網(wǎng)絡(luò)發(fā)展自己的國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)。在增加人數(shù)和業(yè)務(wù)量的同時發(fā)現(xiàn)利潤空間很小，只有2000－3000萬，現(xiàn)金流很緊。目前大通國際董事會中多數(shù)是上實的人員2 大通國際的戰(zhàn)略規(guī)劃背景上海實業(yè)控股公司（下稱“上實”）是在香港注冊的公司，盈利水平高。上實在物流領(lǐng)域的拓展：收購大通、成立上實中外運、成立上實外聯(lián)發(fā)1。上實對大通的遠期考慮是以大通為平臺整合整個物流業(yè)務(wù)，下一步是如何整合資源、打造平臺，甚至可以通過引進國際投資者等方式。實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素主要是四個因素：理念的轉(zhuǎn)變、人才的轉(zhuǎn)變、能力（包括整合能力、管理能力）、基本設(shè)施。在控制成本的同時要整合資源降低成本。作貨代整個價值鏈的全程是利潤最大化的選擇。目前大通國際空運占總營業(yè)收入的50％，毛利率較高；物流配送占總營業(yè)收入的30％，毛利率較低，甚至有些人認為是負的。IT信息系統(tǒng)、分撥中心、運輸工具是大通國際的重點投資方向。DELL每月2萬票左右，物流快件業(yè)務(wù)每月10萬－13萬票。拉客戶的模式：將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給他人。對海運業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上有所發(fā)展，至少在三年內(nèi)是希望海運業(yè)務(wù)有所發(fā)展的，三年后的選擇要看當(dāng)時的環(huán)境和競爭對手的成長速度和成熟度，進入承運人環(huán)節(jié)只是一個發(fā)展方向。 大通國際競爭優(yōu)劣勢 大通國際目前的資源基礎(chǔ)更有利于做國內(nèi)物流的領(lǐng)先者，從傳統(tǒng)的貨代業(yè)務(wù)開始向