【正文】 所以留給代理的空間很小。其中各個業(yè)務(wù)在華東區(qū)的比例如下：空運(yùn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)占華東區(qū)的60％；海運(yùn)進(jìn)出口業(yè)務(wù)占華東區(qū)的10％；國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)占華東區(qū)的30％。因此即使是管理社會資源也是在自己擁有相應(yīng)資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行。物流的特點(diǎn)：大區(qū)網(wǎng)絡(luò)——城市間局域網(wǎng)——城市網(wǎng)絡(luò)（門到門配送）。美國航線站世界貿(mào)易量的60％。分為三類：私營企業(yè)、官僚資本、外資公司私營企業(yè)多而散；官僚資本有政府支持，資產(chǎn)雄厚，但是市場份額在逐漸下降；外資公司借助國外網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢迅速進(jìn)入國內(nèi)市場。支線船業(yè)務(wù)：89年開通第一條航班，現(xiàn)在每周三班，占據(jù)天津到釜山航線的30％份額。今年計(jì)劃15萬箱。大通國際是在經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)市場對海運(yùn)的需求，在1989年開通了塘沽——釜山的航線，是中國當(dāng)時第一條海運(yùn)航線。后來由于進(jìn)入者越來越多，許多采取了低劣的競爭手段，大通的競爭優(yōu)勢越來越弱。 各個細(xì)分業(yè)務(wù)的發(fā)展 空運(yùn)業(yè)務(wù)貨代業(yè)務(wù)的特點(diǎn)：以口岸為中心，各個點(diǎn)以單個業(yè)務(wù)向上或向下運(yùn)動。倉儲成本高、運(yùn)輸成本優(yōu)勢不明顯、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢在下降（需要整合業(yè)務(wù)鞏固和繼續(xù)發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的作用） 大通國際的優(yōu)勢是：具有全國性的網(wǎng)絡(luò)，員工具備較多的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。 目前國內(nèi)公司中只有大通國際和錦海杰亞有國際網(wǎng)絡(luò)，可以對整個貨運(yùn)價值鏈負(fù)責(zé)。大通國際的模式：介于兩者之間。 宅急送通過人員的低工資、延時工作、無福利等手段達(dá)到很低的人員成本，大通國際可以在未來通過兼并收購（如收購宅急送）加強(qiáng)專業(yè)化運(yùn)作 大通國際現(xiàn)在雖然擁有寶貴的客戶資源，但是沒有把客戶“做好”，對一直進(jìn)行的工作沒有及時總結(jié)，同時缺乏主動學(xué)習(xí)的意識，比如DELL公司的銷售模式、快速反映機(jī)制、成本控制方式等都是很值得大通國際學(xué)習(xí)的。在未來，口岸、承運(yùn)能力、國外代理合作將會成為貨代物流公司的競爭焦點(diǎn)。如果排除資金的因素（即有充分的資金作后盾的話），轉(zhuǎn)型主要的難點(diǎn)在于理念的轉(zhuǎn)變和人才的轉(zhuǎn)變。其中對大通將逐步收購，最后達(dá)到控股；上實(shí)外聯(lián)發(fā)中上實(shí)和合作方的股權(quán)比例是50%:50%；上實(shí)是上實(shí)中外運(yùn)的第二大股東。同時銀行緊縮銀根，實(shí)行惜貸政策，大通國際新購的土地沒有產(chǎn)生效益反而占用了大量資金。后來因?yàn)榭毓蓹?quán)的問題和聯(lián)邦快遞分手。10 DELL業(yè)務(wù) DELL業(yè)務(wù)介紹 DELL業(yè)務(wù)可能的危機(jī) DELL業(yè)務(wù)模式的推廣1 大通國際的發(fā)展歷程大通公司：成立于85年，當(dāng)時外運(yùn)的門檻高，公安部與香港某個公司（從事空運(yùn)、貨代）合作成立大通國際，從8個人，30萬資本起家，由于公關(guān)關(guān)系良好，加上當(dāng)時空（外）運(yùn)利潤很大，大通國際迅速起家。4 大通國際的業(yè)務(wù)狀況 大通國際的客戶特點(diǎn) 各個細(xì)分業(yè)務(wù)的發(fā)展 各個地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展在貨代業(yè)務(wù)中口岸的作用至關(guān)重要，船運(yùn)（承運(yùn)人）業(yè)務(wù)需要公司的資源投入，物流業(yè)務(wù)需要總結(jié)已有成功案例DELL業(yè)務(wù)的模式并加以推廣。大通國際項(xiàng)目訪談紀(jì)要總結(jié)提示：按照咨詢行業(yè)的慣例和遠(yuǎn)卓公司的職業(yè)規(guī)定，項(xiàng)目組應(yīng)嚴(yán)格保守項(xiàng)目中受訪者表達(dá)的任何意見、建議和觀點(diǎn)，不向咨詢公司項(xiàng)目組以外人員直接提供受訪者的陳述。同時認(rèn)為高成本和落后的信息系統(tǒng)是大通國際和對手相比的劣勢。9 管理層風(fēng)格 肯定的方面 有疑惑的方面新的管理層為大通國際帶來一定的改變，希望能夠進(jìn)一步提高效率和解決業(yè)務(wù)的深層問題。當(dāng)時聯(lián)邦快遞將國內(nèi)市場包給大通國際，同時大通國際在國內(nèi)攬貨和聯(lián)邦快遞合作。在增加人數(shù)和業(yè)務(wù)量的同時發(fā)現(xiàn)利潤空間很小，只有2000－3000萬，現(xiàn)金流很緊。上實(shí)在物流領(lǐng)域的拓展：收購大通、成立上實(shí)中外運(yùn)、成立上實(shí)外聯(lián)發(fā)1。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素主要是四個因素：理念的轉(zhuǎn)變、人才的轉(zhuǎn)變、能力（包括整合能力、管理能力）、基本設(shè)施。作貨代整個價值鏈的全程是利潤最大化的選擇。IT信息系統(tǒng)、分撥中心、運(yùn)輸工具是大通國際的重點(diǎn)投資方向。拉客戶的模式：將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)賣給他人。 大通國際競爭優(yōu)劣勢 大通國際目前的資源基礎(chǔ)更有利于做國內(nèi)物流的領(lǐng)先者，從傳統(tǒng)的貨代業(yè)務(wù)開始向承運(yùn)人的角色轉(zhuǎn)變，當(dāng)然，在增加收益的同時要承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。 大通國際的優(yōu)勢：1）全國網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；2）信息系統(tǒng)；3）品牌優(yōu)勢大通國際的劣勢：1）管理層次過多；2）運(yùn)營成本很高；3）缺乏管理信息系統(tǒng)，下屬單位疲于應(yīng)付一大堆報(bào)表；4）業(yè)務(wù)過于全面，沒有強(qiáng)勢業(yè)務(wù) 大通國際和對手相比沒有什么明顯的優(yōu)勢。在消費(fèi)品物流方面，大通做了雅芳的廣東分撥；在醫(yī)藥方面，大通在西安、重慶、昆明做了云南白藥的分撥；在汽車領(lǐng)域，大通主要做長春一汽的散件分撥，涉及空運(yùn)、海運(yùn)等。在歷史上，由于當(dāng)時空運(yùn)入行資格門檻高，并且大通國際提出良好的客戶服務(wù)理念，大通國際的優(yōu)勢比較明顯。目前國內(nèi)港口排名為：上海、深圳、青島、天津、廣州、寧波、廈門、大連，其中上海和寧波散雜貨較多，從總體上是南方港口的散雜貨比較多。南北業(yè)務(wù)成3：7，其中北方主要是天津和大連分公司的業(yè)務(wù)，在天津港，大通國際占10％的市場份額，是除了中遠(yuǎn)、中外等國家級企業(yè)的第一位。進(jìn)入承運(yùn)人環(huán)節(jié)是建立大通國際競爭優(yōu)勢的選擇之一，所以要加強(qiáng)承運(yùn)人角色，發(fā)展支線船。大通國際海運(yùn)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢和劣勢貨代業(yè)務(wù)優(yōu)勢：具有全國性網(wǎng)絡(luò)；具有一定的政府關(guān)系；具有一定的資金優(yōu)勢；機(jī)制比國企要靈活；貨代業(yè)務(wù)劣勢：在政策爭取上還有一定難度；需要足夠的流動資金支持；支線船業(yè)務(wù)優(yōu)勢：（無）支線船業(yè)務(wù)劣勢：沒有形成支線船網(wǎng)絡(luò)體系,在這一點(diǎn)可以進(jìn)一步充分利用現(xiàn)有的貨代網(wǎng)絡(luò)；缺少進(jìn)一步發(fā)展的資金；缺少政府關(guān)系地支持；海運(yùn)業(yè)務(wù)的競爭對手：有執(zhí)照的有5000家，無執(zhí)照的有3萬多家。支線船承運(yùn)業(yè)務(wù)：在2－3年內(nèi)做到中韓航線的第一位；在5年內(nèi)通過換倉、買船等方法在北方開辟去日本和俄羅斯的航線；在南方開辟去臺灣和東南亞的航線；最終做美國航線的承運(yùn)人，進(jìn)入干線運(yùn)輸市場。國際快件業(yè)務(wù)在萎縮，一方面是因?yàn)榘舶畹姆?wù)質(zhì)量下降，另一方面國外合作代理商很難尋找，這些大的國際物流服務(wù)商開始進(jìn)入國內(nèi)市場，如DHL已經(jīng)開始做國內(nèi)快件。物流行業(yè)的關(guān)鍵成功要素就是整合能力和管理能力，例如：對客戶要求的了解（需求把握）、流程的改造（效率）、成本的控制（效益），管理能力還包括管理社會資源，在中國做物流需要有自己的資源，中國人沒有想象的習(xí)慣，仍然習(xí)慣于前面賣東西，后面就是倉庫的模式。從96年到99年的三年，大通國際從快件服務(wù)中打出了品牌。空運(yùn)業(yè)務(wù)是現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，大通國際應(yīng)該繼續(xù)投入資源以維持其業(yè)務(wù)增長。由于經(jīng)營理念的變化，實(shí)現(xiàn)了利潤（1000萬——1500萬——3000萬）的三級跳，依靠抓住大客戶，華南區(qū)獲得了迅速的發(fā)展。做富士康的供應(yīng)物流和監(jiān)管業(yè)務(wù)；作雅芳的成品華南區(qū)的配送?？傮w的發(fā)展方向：向物流的高端階段發(fā)展，向第三方、第四方物流發(fā)展。希望以三大事業(yè)部和總部配合共同控制業(yè)務(wù)?？诎冻杀拘枰珖W(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部核算。成本測算困難，報(bào)價和市場比較起來沒有優(yōu)勢，人才流動性?。üべY偏高），這些都導(dǎo)致大通國際的成本很高，各個網(wǎng)點(diǎn)的成本高和當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T主動性不夠有關(guān)。目前大通國際沒有按照價值鏈/業(yè)務(wù)鏈統(tǒng)計(jì)分析，只有進(jìn)口和出口業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)，這些是以前粗放式管理和混業(yè)經(jīng)營的后果。貨代業(yè)務(wù)主掙差價，輕資產(chǎn)運(yùn)作。 實(shí)現(xiàn)快件和普貨的收入、成本的分離，需要人、財(cái)、物的分離。所以要設(shè)計(jì)內(nèi)部交易價格、將物流快件業(yè)務(wù)拆分出來達(dá)到理順結(jié)算體系的目的。DELL業(yè)務(wù)的流程和操作模式?jīng)]有問題，主要是缺乏結(jié)算和分配體系保障業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展?！薄澳壳暗男畔⑾到y(tǒng)已經(jīng)成為和客戶進(jìn)行商談的巨大障礙，同時員工自己在使用時都非常的不方便。 大通車隊(duì)大通國際以貨代起家，由于空運(yùn)對車輛的容量要求較小，一般不超過5噸，所以現(xiàn)有車輛和網(wǎng)絡(luò)時為了配合貨代業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)構(gòu)建的，而國內(nèi)物流配送是搭順風(fēng)車，（潛臺詞：國內(nèi)物流業(yè)務(wù)和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)有不配套的地方）目前大通車隊(duì)更多是配合自己的貨代業(yè)務(wù)，物流業(yè)務(wù)更多是使用分供方的車輛。7 組織結(jié)構(gòu)總部和各地分公司的關(guān)系：按照毛利規(guī)模分地方和總部分級管理，跨區(qū)域是又由總部協(xié)調(diào)的。分公司的獨(dú)立性較強(qiáng)，一些重要決策需要大區(qū)審批，其余均可以自主決定。應(yīng)該做專業(yè)化管理，這次改革在總公司層面不會有大的問題”“認(rèn)為應(yīng)該做改革，調(diào)整的大的方向是正確的，目前的改革力度還不夠大。原來的考核差距不大，現(xiàn)在調(diào)整后可能導(dǎo)致收入差別會很大。公司總部的調(diào)整帶來的風(fēng)險(xiǎn)相對較小。應(yīng)該以多種法人相互參股，爭取在國內(nèi)外上實(shí)獲取資本資源。真正的業(yè)務(wù)骨干經(jīng)理薪酬并不高，甚至比老司機(jī)都少。大通國際實(shí)行事業(yè)部正是要使業(yè)務(wù)管理貼近第一線，是為了避免官僚化。1998年4月和DELL（在廈門建廠時）初步接觸，1998年8月開始為DELL作分撥配送，當(dāng)時有4個城市，廈門、北京、上海、廣州。DELL本身的業(yè)務(wù)增長非常迅速，現(xiàn)在達(dá)到每個月6－7萬臺。在今年DELL將要進(jìn)行的招標(biāo)中大通國際有可能會丟掉一部