【正文】 大通國際項(xiàng)目訪談紀(jì)要總結(jié)提示：按照咨詢行業(yè)的慣例和遠(yuǎn)卓公司的職業(yè)規(guī)定，項(xiàng)目組應(yīng)嚴(yán)格保守項(xiàng)目中受訪者表達(dá)的任何意見、建議和觀點(diǎn)，不向咨詢公司項(xiàng)目組以外人員直接提供受訪者的陳述。但考慮到此次項(xiàng)目是快速評(píng)估項(xiàng)目，訪談結(jié)果難以全部在項(xiàng)目成果中考慮和體現(xiàn)，同時(shí)鑒于大通國際希通過此訪談結(jié)果了解公司中較大范圍員工對(duì)于變革和業(yè)務(wù)的思考，并借此進(jìn)一步優(yōu)化和完善戰(zhàn)略組織方案的良好愿望，經(jīng)公司合伙人同意，我們提交此訪談結(jié)果總結(jié)。我們已盡力隱去所列觀點(diǎn)與具體個(gè)人的可能關(guān)聯(lián)。希望大通國際可能得到此成果的人員也能充分理解和支持我們的職業(yè)要求，不將此成果擴(kuò)散和在其它與本次項(xiàng)目討論議題無關(guān)的方面引用。1 大通國際的發(fā)展歷程2 大通國際的戰(zhàn)略規(guī)劃背景3 大通國際的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)定位 競爭對(duì)手 大通國際的競爭優(yōu)勢和劣勢被訪談?wù)邔?duì)大通國際向第三方物流轉(zhuǎn)變的大方向是認(rèn)可的，一致認(rèn)為成本優(yōu)勢是未來競爭的必要能力，希望貨代業(yè)務(wù)保持優(yōu)勢以支撐物流業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)對(duì)于如何有效的抓住大客戶、戰(zhàn)略的有效實(shí)施、物流業(yè)務(wù)快速發(fā)展的實(shí)現(xiàn)方式等有獨(dú)特的看法。被訪談?wù)咧写蠖鄶?shù)認(rèn)為全國性的網(wǎng)絡(luò)以及和海關(guān)良好的關(guān)系是大通國際的主要競爭優(yōu)勢，但是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢正在逐漸喪失。同時(shí)認(rèn)為高成本和落后的信息系統(tǒng)是大通國際和對(duì)手相比的劣勢。4 大通國際的業(yè)務(wù)狀況 大通國際的客戶特點(diǎn) 各個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)的發(fā)展 各個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)的發(fā)展在貨代業(yè)務(wù)中口岸的作用至關(guān)重要，船運(yùn)（承運(yùn)人）業(yè)務(wù)需要公司的資源投入，物流業(yè)務(wù)需要總結(jié)已有成功案例DELL業(yè)務(wù)的模式并加以推廣。5 外部環(huán)境的變化及對(duì)大通國際的影響被訪談?wù)哒J(rèn)為隨著中國進(jìn)入WTO和國內(nèi)各個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)的競爭者追逐，大通國際應(yīng)該盡快建立自己的核心優(yōu)勢。6 管理體系 HUB（口岸） 成本控制 預(yù)算管理 結(jié)算體系 信息系統(tǒng) 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)種類之間的融合 風(fēng)險(xiǎn)控制 大通國際的車隊(duì)被訪談?wù)哒J(rèn)為目前管理體系中的問題有：成本失控以至居高不下、結(jié)算體系不完善導(dǎo)致地區(qū)公司的矛盾、財(cái)務(wù)體系沒有和業(yè)務(wù)體系很好的融合、信息系統(tǒng)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸之一。大多數(shù)認(rèn)為各個(gè)不同的細(xì)分業(yè)務(wù)不能都在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上操作，需要做業(yè)務(wù)分離和專業(yè)化管理。7 組織結(jié)構(gòu) 組織調(diào)整 對(duì)此次組織調(diào)整的看法被訪談?wù)咭恢沦澩靖母?，但是?duì)改革的步驟和內(nèi)容有不同的看法。希望總部對(duì)改革的風(fēng)險(xiǎn)有足夠的重視。8 人力資源 大通國際成功的地方 需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方被訪談?wù)哒J(rèn)可大通國際10多年的人才積累，同時(shí)擔(dān)心在日趨激烈的競爭環(huán)境下，現(xiàn)有的人力資源成本和人才結(jié)構(gòu)會(huì)成為進(jìn)一步發(fā)展的阻礙。9 管理層風(fēng)格 肯定的方面 有疑惑的方面新的管理層為大通國際帶來一定的改變，希望能夠進(jìn)一步提高效率和解決業(yè)務(wù)的深層問題。10 DELL業(yè)務(wù) DELL業(yè)務(wù)介紹 DELL業(yè)務(wù)可能的危機(jī) DELL業(yè)務(wù)模式的推廣1 大通國際的發(fā)展歷程大通公司：成立于85年，當(dāng)時(shí)外運(yùn)的門檻高，公安部與香港某個(gè)公司（從事空運(yùn)、貨代）合作成立大通國際，從8個(gè)人，30萬資本起家，由于公關(guān)關(guān)系良好，加上當(dāng)時(shí)空（外）運(yùn)利潤很大，大通國際迅速起家。隨著市場拓展，發(fā)現(xiàn)客戶有海運(yùn)的需求，遂介入海運(yùn)業(yè)務(wù)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)許多單證快遞的需求，就開始做快件業(yè)務(wù)且多是國際業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)大通國際的國內(nèi)業(yè)務(wù)更多是國際業(yè)務(wù)的延伸。隨著國家政策的變化，空運(yùn)業(yè)務(wù)從壟斷變成開放；同時(shí)由于國家外貿(mào)體系發(fā)生變化，許多外貿(mào)公司以合法身份參與貨代業(yè)務(wù)，同時(shí)承運(yùn)人也開始發(fā)生變化。由于市場競爭激烈，出現(xiàn)洗錢等多種手段和現(xiàn)象，大通國際對(duì)此進(jìn)行封殺，業(yè)務(wù)出現(xiàn)一定的萎縮。與聯(lián)邦快遞合作后利潤上升很快，最高曾達(dá)9000萬（2000人），從貨代公司轉(zhuǎn)向物流公司，借此發(fā)展了全國網(wǎng)絡(luò)。大通國際與聯(lián)邦快遞合作時(shí)，運(yùn)作獨(dú)立，內(nèi)部單獨(dú)核算，總部可以直接監(jiān)控快件業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)聯(lián)邦快遞將國內(nèi)市場包給大通國際，同時(shí)大通國際在國內(nèi)攬貨和聯(lián)邦快遞合作。后來因?yàn)榭毓蓹?quán)的問題和聯(lián)邦快遞分手。與聯(lián)邦快遞分開后，大通國際面對(duì)已有的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（資產(chǎn)）面臨兩個(gè)選擇。大通國際決定繼續(xù)發(fā)展。大通吸取了聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)自己的信息跟蹤系統(tǒng)，增加網(wǎng)絡(luò)發(fā)展自己的國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)。后在自己的平臺(tái)上嫁接安邦業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)，這也是國際業(yè)務(wù)的起源。大通國際從國際快件轉(zhuǎn)向國內(nèi)物流。隨著人員越來越多，效益越來越差，從而發(fā)現(xiàn)資源的不匹配，開展的業(yè)務(wù)和快件網(wǎng)絡(luò)的不協(xié)調(diào)。在增加人數(shù)和業(yè)務(wù)量的同時(shí)發(fā)現(xiàn)利潤空間很小，只有2000－3000萬，現(xiàn)金流很緊。同時(shí)銀行緊縮銀根，實(shí)行惜貸政策，大通國際新購的土地沒有產(chǎn)生效益反而占用了大量資金。對(duì)資金的需求和公安部考慮在某些行業(yè)退出導(dǎo)致了大通國際股權(quán)變動(dòng)的發(fā)生。上海實(shí)業(yè)控股公司（下稱“上實(shí)”）在去年（2002年）通過收購香港某公司獲得大通國際的25%的股份，后又增持到50%。目前大通國際董事會(huì)中多數(shù)是上實(shí)的人員2 大通國際的戰(zhàn)略規(guī)劃背景上海實(shí)業(yè)控股公司（下稱“上實(shí)”）是在香港注冊的公司，盈利水平高。在相關(guān)的窗口企業(yè)中，是除了中石油、中移動(dòng)等“國家隊(duì)”外盈利最高的企業(yè)。上實(shí)在多個(gè)領(lǐng)域投資，沒有形成成形的產(chǎn)業(yè)鏈，投資者評(píng)論上實(shí)更像是一個(gè)基金，同時(shí)上實(shí)本身也需要成為真正的（可持續(xù)發(fā)展的）產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，上實(shí)開始產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)軌和培育。論證的結(jié)果是進(jìn)入IT、醫(yī)藥和物流三大板塊，將三大板塊作為上實(shí)的支柱型產(chǎn)業(yè)，同時(shí)兼顧汽車等產(chǎn)業(yè)。上實(shí)在物流領(lǐng)域的拓展：收購大通、成立上實(shí)中外運(yùn)、成立上實(shí)外聯(lián)發(fā)1。其中對(duì)大通將逐步收購，最后達(dá)到控股；上實(shí)外聯(lián)發(fā)中上實(shí)和合作方的股權(quán)比例是50%:50%；上實(shí)是上實(shí)中外運(yùn)的第二大股東。大通國際原來和持有大通國際多數(shù)股份的華通公司是同一個(gè)管理層，管理層和董事會(huì)是同一套班子，戰(zhàn)略在大家的腦子里，而沒有作出具體的規(guī)劃，現(xiàn)在大通國際運(yùn)作出現(xiàn)問題，認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，同時(shí)也是配合上實(shí)通過資本運(yùn)作入駐大通國際的舉措。上實(shí)希望通過收購大通，將大通打造成上實(shí)的物流業(yè)務(wù)平臺(tái)。上實(shí)對(duì)大通的遠(yuǎn)期考慮是以大通為平臺(tái)整合整個(gè)物流業(yè)務(wù)，下一步是如何整合資源、打造平臺(tái)，甚至可以通過引進(jìn)國際投資者等方式。但這些都是遠(yuǎn)期目標(biāo)，目前要現(xiàn)實(shí)點(diǎn)，先做一個(gè)3－5年的戰(zhàn)略過渡方案/框架。大通國際是上實(shí)物流業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái)，上實(shí)的物流業(yè)務(wù)主要是通過大通來開展，現(xiàn)有其它的兩個(gè)公司業(yè)務(wù)將來也會(huì)并入大通國際。上實(shí)集團(tuán)公司的貿(mào)易板塊將來要和物流板塊整合到一起，同時(shí)上實(shí)鼓勵(lì)物流板塊為其它板塊（如IT類、醫(yī)藥類等）服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵成功因素主要是四個(gè)因素：理念的轉(zhuǎn)變、人才的轉(zhuǎn)變、能力（包括整合能力、管理能力）、基本設(shè)施。如果排除資金的因素（即有充分的資金作后盾的話），轉(zhuǎn)型主要的難點(diǎn)在于理念的轉(zhuǎn)變和人才的轉(zhuǎn)變。目前大通國際傳統(tǒng)貨代就有的觀念很難扭轉(zhuǎn)，同時(shí)大通國際從事國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員缺乏國際業(yè)務(wù)的背景知識(shí)，國際貨代業(yè)務(wù)人員缺乏第三方物流的概念和運(yùn)作理念。3 大通國際的戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略規(guī)劃 大通國際的成本太高，應(yīng)該以成本領(lǐng)先作為整體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在控制成本的同時(shí)要整合資源降低成本。未來，空運(yùn)繼續(xù)作為“奶?！?，繼續(xù)“產(chǎn)奶”；物流快件發(fā)展成為第三方物流平臺(tái)。在領(lǐng)先的同時(shí)，壓縮成本，提高效益，主導(dǎo)方向是IT 類，地區(qū)中心利潤最大化。大通國際要盡快建立自己的具有核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)設(shè)施（包括和海關(guān)的良好合作關(guān)系），需要加大對(duì)信息系統(tǒng)的資源投入，如貨代業(yè)務(wù)沒有相應(yīng)的CRM，客戶資源沉淀在地區(qū)公司或某些人的腦子里。作貨代整個(gè)價(jià)值鏈的全程是利潤最大化的選擇。在未來，口岸、承運(yùn)能力、國外代理合作將會(huì)成為貨代物流公司的競爭焦點(diǎn)。 大家對(duì)目前的戰(zhàn)略目標(biāo)尚有爭議，如空運(yùn)進(jìn)入國內(nèi)前三名等。量化的目標(biāo)現(xiàn)在還沒有制訂出來。目前大通國際空運(yùn)占總營業(yè)收入的50％，毛利率較高；物流配送占總營業(yè)收入的30％，毛利率較低，甚至有些人認(rèn)為是負(fù)的。所以在轉(zhuǎn)型時(shí)要兼顧兩個(gè)目標(biāo)。主張物流配送業(yè)務(wù)向第三方物流轉(zhuǎn)變，同時(shí)身處于最大的發(fā)展中國家大通國際不應(yīng)該放棄空運(yùn)的空間。由于中國物流行業(yè)和國際相比有30－40年的差距，第三方物流會(huì)在中國興起，因而要盡早實(shí)現(xiàn)配送業(yè)務(wù)（向第三方物流）的轉(zhuǎn)變。IT信息系統(tǒng)、分撥中心、運(yùn)輸工具是大通國際的重點(diǎn)投資方向。 宅急送通過人員的低工資、延時(shí)工作、無福利等手段達(dá)到很低的人員成本，大通國際可以在未來通過兼并收購（如收購宅急送）加強(qiáng)專業(yè)化運(yùn)作 大通國際現(xiàn)在雖然擁有寶貴的客戶資源，但是沒有把客戶“做好”，對(duì)一直進(jìn)行的工作沒有及時(shí)總結(jié)，同時(shí)缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)，比如DELL公司的銷售模式、快速反映機(jī)制、成本控制方式等都是很值得大通國際學(xué)習(xí)的。在對(duì)2002年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析中，大客戶的貨量總數(shù)占物流快件業(yè)務(wù)的60％，如果按重量算會(huì)更高。大客戶帶來的收入占物流快件業(yè)務(wù)的30％。DELL每月2萬票左右，物流快件業(yè)務(wù)每月10萬－