【正文】 ，實行收支兩條線，其職責(zé)是負責(zé)提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，同時具有倉儲功能。大通國際前任總裁在口岸建立了HUB，主要是對整個系統(tǒng)提供服務(wù)，不計成本，沒有利潤指標。 HUB應(yīng)該成為總部的成本中心，實行專業(yè)化管理，并對其他大區(qū)的業(yè)務(wù)設(shè)計市場化的收費標準?？诎冻杀拘枰珖W(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部核算。例如華東區(qū)的HUB只接本大區(qū)的業(yè)務(wù)。 應(yīng)該把口岸功能精品化，在每個口岸有精品路線，如華東區(qū)的上海到日本的路線已經(jīng)成為黃金路線。同時要關(guān)注人員成本和固定資產(chǎn)成本。成本測算困難，報價和市場比較起來沒有優(yōu)勢，人才流動性?。üべY偏高），這些都導(dǎo)致大通國際的成本很高，各個網(wǎng)點的成本高和當?shù)氐墓芾砣藛T主動性不夠有關(guān)。以前和FEDEX合作時，主張“最好的服務(wù)，最好的價格”，成本意識不強，現(xiàn)在隨之客戶所在行業(yè)的競爭激烈，客戶的成本壓力逐漸專家給物流服務(wù)提供商。由于前幾年的成本擴張比較嚴重，大通國際目前可壓縮的成本空間較大，例如通過預(yù)算管理大通總部今年半年節(jié)省的管理費用達350萬，財務(wù)費用節(jié)省280萬，通過在北京和廣州合并分公司和口岸設(shè)置節(jié)省350萬，部分大區(qū)和分公司的機構(gòu)整合節(jié)省下100－200萬，粗算一下，僅僅半年就能節(jié)省1000萬。 目前國內(nèi)公司中只有大通國際和錦海杰亞有國際網(wǎng)絡(luò)，可以對整個貨運價值鏈負責(zé)。目前大通國際沒有按照價值鏈/業(yè)務(wù)鏈統(tǒng)計分析，只有進口和出口業(yè)務(wù)統(tǒng)計，這些是以前粗放式管理和混業(yè)經(jīng)營的后果。大通國際目前主要根據(jù)上一年的經(jīng)驗制訂本年度目標，而不是按戰(zhàn)略——三年計劃——本年度計劃預(yù)算的模式進行的。DELL業(yè)務(wù)是總公司采取強制行政命令才有效果的，否則根本作不下去。成立獨立的物流快件事業(yè)部也是為了便于成本核算，探索自己的成熟業(yè)務(wù)模式。貨代業(yè)務(wù)主掙差價，輕資產(chǎn)運作。并且國內(nèi)物流嫁接在原先的網(wǎng)絡(luò)上，成本核算不清，干擾了普貨業(yè)務(wù)。國內(nèi)物流業(yè)務(wù)和普貨業(yè)務(wù)在一起，造成原本低成本的人員變成了高成本，再加上國內(nèi)物流收入水平低，導(dǎo)致利潤很低。同時內(nèi)部交易定價不合理，如果一味按市場價格定也不可行。 實現(xiàn)快件和普貨的收入、成本的分離，需要人、財、物的分離。要建立完善的內(nèi)部交易價格體系。由于是總部的行政式強壓推行業(yè)務(wù)，主要收益方是廈門分公司，其90％的收入來自DELL業(yè)務(wù)，而對別的分公司就不公平。預(yù)計50%的網(wǎng)點是以配送為主，如北京、上海等大城市的攬貨比例要小于遞送的比例。所以要設(shè)計內(nèi)部交易價格、將物流快件業(yè)務(wù)拆分出來達到理順結(jié)算體系的目的。大通國際在歷史上是粗放經(jīng)營，無法統(tǒng)計細分業(yè)務(wù)的成本，導(dǎo)致在（物流）項目開拓時無法準確預(yù)測項目的贏利性，決策變得很隨意。這時要求每個環(huán)節(jié)、每個網(wǎng)點都不虧錢是不現(xiàn)實的。因為國外廠商通常會找2－3家合作伙伴，鼓勵物流服務(wù)商之間的競爭，這時整體的成本和質(zhì)量成為勝敗的決定因素。DELL業(yè)務(wù)的流程和操作模式?jīng)]有問題，主要是缺乏結(jié)算和分配體系保障業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。結(jié)算體系一直力不從心，每天票數(shù)很多，結(jié)算比較復(fù)雜。至于貨源地和配送地的利益矛盾需要通過專業(yè)化管理和收支兩條線來解決?！?不滿的聲音：“目前的信息系統(tǒng)無法滿足內(nèi)部管理需要?！薄澳壳暗男畔⑾到y(tǒng)已經(jīng)成為和客戶進行商談的巨大障礙，同時員工自己在使用時都非常的不方便。 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)種類之間的融合 物流業(yè)務(wù)嫁接在快件網(wǎng)絡(luò)上，出現(xiàn)不相融合的問題。 目前大通國際網(wǎng)絡(luò)對國內(nèi)物流（如DELL業(yè)務(wù)）個性化要求的滿足超過標準化建設(shè)的聲音和力度，正確的做法應(yīng)該是首先提升系統(tǒng)，然后逐步滿足個性化的需求。 風(fēng)險控制 在物流行業(yè)中對資金的風(fēng)險掌控很重要，由于不收現(xiàn)，有付款期，風(fēng)險評估就顯得非常重要，而且許多客戶是第二代理、第三代理，大通國際在業(yè)務(wù)鏈中要對收益和風(fēng)險進行均衡。 大通車隊大通國際以貨代起家，由于空運對車輛的容量要求較小，一般不超過5噸，所以現(xiàn)有車輛和網(wǎng)絡(luò)時為了配合貨代業(yè)務(wù)設(shè)計構(gòu)建的，而國內(nèi)物流配送是搭順風(fēng)車，（潛臺詞：國內(nèi)物流業(yè)務(wù)和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)有不配套的地方）目前大通車隊更多是配合自己的貨代業(yè)務(wù)，物流業(yè)務(wù)更多是使用分供方的車輛。貨代業(yè)務(wù)以自有車輛為主，外包數(shù)量??；快件業(yè)務(wù)以分供方車輛為主；跨城市物流運輸由于現(xiàn)有車型和貨物不匹配，與專業(yè)陸運公司差距比較大，所以在廣域網(wǎng)的業(yè)務(wù)以使用社會資源為主。各地分公司都有陸運部（車隊），屬于后勤部門。遠程以社會資源為主（價格低）。7 組織結(jié)構(gòu)總部和各地分公司的關(guān)系：按照毛利規(guī)模分地方和總部分級管理，跨區(qū)域是又由總部協(xié)調(diào)的。 組織調(diào)整原來有獨立的質(zhì)量管理部，快件、空運和海運都屬于操作管理部，當時的操作管理部沒有操作職能，只有管理協(xié)調(diào)功能，具體的業(yè)務(wù)管理集中在分公司一級。同時成立空運、海運和物流快件的獨立運作部門。將重點城市從大區(qū)中分離出來，會降低成本。分公司的獨立性較強，一些重要決策需要大區(qū)審批，其余均可以自主決定。市場營銷功能很不完善，沒有發(fā)揮積極有效的作用，出現(xiàn)“前方吃緊，后方緊吃”的現(xiàn)象。大通國際不做“同城遞送”?！薄皢T工對于公司總部的調(diào)整是擁護的，對大區(qū)/區(qū)域中心的調(diào)整是持觀望態(tài)度。應(yīng)該做專業(yè)化管理，這次改革在總公司層面不會有大的問題”“認為應(yīng)該做改革，調(diào)整的大的方向是正確的，目前的改革力度還不夠大。例如已經(jīng)解散了塘沽的車隊，因為無法和社會資源競爭。“關(guān)鍵是事業(yè)部和中心分公司之間的利益劃分能否協(xié)調(diào)一致？這種矩陣式管理推行難度較大，原來的快件部和中心分公司的配合就出現(xiàn)了問題。比如說惠普公司需要空運、海運、快件物流等多種物流服務(wù)，作為事業(yè)部如何向其提供一攬子服務(wù)計劃？”“要求分公司經(jīng)理繼續(xù)對物流快件等已經(jīng)獨立運作的業(yè)務(wù)負責(zé)的安排是不合理的，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不對稱。原來的考核差距不大，現(xiàn)在調(diào)整后可能導(dǎo)致收入差別會很大。中心公司有一部分資源是公用的，比如財務(wù)主要是要解決授權(quán)問題。主考和副考不能解決目前的問題。普通運輸客戶的問題與過去管理薄弱有關(guān)，過去業(yè)務(wù)更加依賴個人，如果這次組織調(diào)整設(shè)計到某些人的利益，有一部分客戶會失去。公司總部的調(diào)整帶來的風(fēng)險相對較小?！霸谀壳耙延蓄A(yù)期的情況下，大通國際要加強控制，以免更大的損失。已經(jīng)發(fā)生了業(yè)務(wù)團隊集體離開的事情?！薄皩I(yè)化管理的條塊要清晰，防止員工的情緒波動，主要是對國內(nèi)物流快件業(yè)務(wù)的員工。應(yīng)該以多種法人相互參股，爭取在國內(nèi)外上實獲取資本資源。例如海運事業(yè)部，未來要變成獨立的子公司，甚至以后包裝上市。 需要進一步改進的地方缺乏理念先進的中高層管理團隊和水平較高的中層技術(shù)人員，同時也缺乏經(jīng)過訓(xùn)練的基層業(yè)務(wù)人員。 要理順薪酬體系：大通國際目前的成本非常高，比同行高的太多，主要是人員成本高。真正的業(yè)務(wù)骨干經(jīng)理薪酬并不高，甚至比老司機都少。 缺乏薪酬體系和相應(yīng)的激勵機制，人員流失率很高，大通國際成為物流行業(yè)的培訓(xùn)中心。大通國際目前“化整為零”的做法員工界接受度不高。9 管理層風(fēng)格 肯定的方面作為香港上市公司，上實更多關(guān)注的是戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、運營系統(tǒng)、法人治理結(jié)構(gòu)等。大通國際實行事業(yè)部正是要使業(yè)務(wù)管理貼近第一線，是為了避免官僚化。新的管理層上臺后，財務(wù)、預(yù)算等管理功能加強 有疑惑的方面公司目前對業(yè)務(wù)管理相對較弱；由以前個人決策改為集體決策，效率會差一些；行事方法參照政府的規(guī)矩辦，公司的決策速度變慢了，如先進員工的評選也要多個部門層層簽字確認。擔(dān)心作為投資性公司的上實能否把大通作為一個事業(yè)的起點來看待？資本運作畢竟比實業(yè)運作要輕松的多。也做一部分供應(yīng)物流，如在廈門保稅區(qū)有倉儲、地方配送等，作一部分DELL的供應(yīng)物流。1998年4月和DELL（在廈門建廠時）初步接觸，1998年8月開始為DELL作分撥配送，當時有4個城市，廈門、北京、上海、廣州。當時是大通國際的總裁強性將這項業(yè)務(wù)推下去的。在DELL業(yè)務(wù)中，大通國際的優(yōu)勢是：1）高層的極度重視，在全國調(diào)撥了8輛封閉車和DELL合作，并且派人進駐DELL，實際了解需求，有專門的DELL客戶管理組；2）有比較完善的信息。98年底，大通國際開始找分供方，分供方只負責(zé)中間的運輸環(huán)節(jié)，兩端都是大通國際的人員在運作。DELL本身的業(yè)務(wù)增長非常迅速，現(xiàn)在達到每個月6－7萬臺。通過和大通國際的合作，DELL在業(yè)務(wù)迅速增長的同時，成本一直在下降。”；“大通國際目前主要做DELL在中國的成品分撥，同時作DELL的VMI（注：供應(yīng)商庫存管理），在200多家DELL的供應(yīng)商中作其中比較大的1O多家，從業(yè)務(wù)量上已經(jīng)能夠和伯靈頓平分秋色。 DELL業(yè)務(wù)可能的危機是什么？業(yè)務(wù)量的增加帶來的危機超過業(yè)務(wù)量減少帶來的危機。在今年DELL將要進行的招標中大通國際有可能會丟掉一部分市場。DELL模式推廣至國內(nèi)大公司的可能性小，連聯(lián)想、華為等公司對物流同盟的理念接受起來都很困難。 大通國際目前需要有“總結(jié)機制”，把良好的經(jīng)驗和知識整理出來。DELL業(yè)務(wù)模式“個性化”不能成為DELL業(yè)務(wù)模式無法推廣的理由，主要是沒有人去認真總結(jié)、歸納