【文章內容簡介】 概率是根據(jù)以往的經(jīng)驗進行的主觀判斷，是指一定行為能導致某種結果的概率。這種主觀概率要受到每個人的個性、情感、動機的影響，因而人們對這種可能性的估計也不一樣。 目標效價是指人們對某一目標(獎酬)的重視程度與評價高低，即主觀上認為的獎酬的大小。比如前面講的兩個都想報考研究生的人，他們二人對能否考取的重視程度也不相同，甲采取無所謂的態(tài)度，他想早點工作，所以考研究生的效價較低，而乙則很重視，渴望能考上，有較高的效價。 2．期望理論所涉及的三種關系 重點掌握 這個理論著眼于3種關系；(1)努力與績效的關系。(2)績效與獎勵的關系。(3)獎勵與滿足個人目標(需要)的關系 (1)努力與績效的關系。人總是希望通過一定的努力來達到預期的目標。如果個人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)很強的工作力量。但是如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好的績效時，就會失去內在的動力，導致工作消極。 (2)績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵。這種獎勵是廣義的，包括提高工資、多發(fā)獎金等方面的物質獎勵，也包括表揚、自我成就感、提高個人威望等精神方面的獎勵，還包括諸如晉升等這種物質與精神兼而有之的獎勵。如果在取得成績之后，能夠獲得相應的獎勵，就有可能產生更大的工作熱情，否則就可能沒有積極性。(3)獎勵與滿足個人目標(需要)的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而，由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在差異，他們對各種需要所要求得到的滿足程度就不同。因而對于不同的人，采用同一種方法給予獎勵所能滿足的需要程度將不同，能激發(fā)出來的工作動力也就不同。 3．期望理論的應用一般掌握 期望理論較好地反映了人的行為的心理機制，它對于解決管理中的獎懲手段的科學化，產量、質量等工作目標的合理化，對于改進管理工作、提高管理工作的激勵力量等，都具有很高的實用價值。該理論在實施激勵方面提供了下列啟示： (1)管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應當抓被多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施。 (2)設置某一激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值，如果每月的獎金不僅意味著當月的收入狀況，而且與年終分配、工資調級掛鉤，則將大大增大效價的綜合值。 (3)適當加大不同人實際所得效價的差值，加大組織希望行為和非常希望行為之問的效價差值。如只獎不罰與獎罰分明，其激勵效果大不一樣。(4)適當控制期望概率和實際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越少越好，關鍵要適當。 (三)波特和勞勒的著作——綜合激勵理論 1， 綜合激勵理論在1968年由波特和勞勒提出，是將作為激勵論的外在激勵和認知派激勵論的內在激勵綜合起來的一個新的激勵模式。該模式以“努力一成績一報酬一滿意”這一鏈條為基礎，形成了一個完整的體系。重點掌握 2，（一般掌握）該模式中，努力程度(激勵的強度和發(fā)揮出來的能力)主要取決于報酬的價值和取得報酬的概率，同時受到個人做這項工作的能力(知識和技能)和他對所做工作的理解(對目標、所需進行的活動和有關任務的認知程度)的影響。這些因素將對工作成績帶來影響，而工作成績又可以帶來內在報酬(諸如成就感和自我實現(xiàn)感等)和外在報酬(諸如工作條件的改善、地位的提高等)。實際得到的這些報酬(實際報酬)同預期的報酬相比較，如果個人認為是公平的話，將導致滿意。而滿意的程度又將反過來影響到對報酬價值和取得報酬概率的重新認識。 波特和勞勒認為，如果激勵和勞動結果之間的聯(lián)系減弱，那么員工就會喪失信心。為此管理者要經(jīng)常關心在激勵和勞動結果之間是否出現(xiàn)了聯(lián)系減弱的信號，同時要設法增加新的刺激，以增強勞動報酬同勞動成果之間的聯(lián)系。 (四)公平理論—重點 公平理論是美國的斯達西亞當斯于1956年提出來的，是關于在社會比較中探討個人所作的貢獻與他所得的獎酬之間是如何平衡的一種理論。該理論側重于研究工資報酬的合理性、公平性對員工積極性的影響，所以，公平理論也叫社會比較理論。 1．公平理論的基本觀點重點 公平理論的基本觀點是，當一個人做出了成績并取得報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理。比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。公平就能激勵人，不公平就不能激勵人。激發(fā)動機的過程，也就是人與人進行比較的過程。 2．在公平理論中參照對象的選擇重點 在公平理論中，員工所選擇的與自己進行比較的參照對象是一個重要的變量，我們可以劃分為三種參照類型：“他人”、“制度”和“自我”。所謂“他人”是指組織中從事相似工作的其他個體，諸如朋友、鄰居和同行等；所謂“制度”是指制度規(guī)定的薪酬標準，諸如員工通過口頭、報紙雜志等渠道獲的工資標準和勞動合同中對薪酬的規(guī)定等；所謂“自我”就是同自己曾經(jīng)獲得的報酬相比較。如果將上二述的二三種參照類型進一步歸納，可以將與參照對象的比較歸結為縱向比較和橫向比較兩種情況。 (1)縱向比較。即自己現(xiàn)在得到的報酬與自己過去得到的報酬相比。如果現(xiàn)在所得的報酬與過去所得報酬相當，一般不會產生不公平感；如果比過去所得報酬低了，就會產生不滿情緒，從而影響工作的積極性；如果現(xiàn)在所得的報酬比過去所得的報酬多，人們不會因此產生不公平感，但也不覺得自己多拿了報酬，從而主動地多做工作。 (2)橫向比較。這是公平理論的主要部分，即自己與工作資歷、工作狀況等方面基本類似的其他人相比較，通常用自己的投入報酬比率與他人的投人報酬比率來衡量。所得報酬包括工資、獎金等物質的東西，所謂投入是指個人的知識、經(jīng)驗、能力、努力、貢獻等。橫向比較會出現(xiàn)三種可能，如教材298頁表6—2所示。 在表6—2中，A代表某員工，B代表參照對象。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產生不公平狀態(tài)。也就是說，他會認為自己的收入過高或者過低。這種不公平感出現(xiàn)后，員工會設法去糾正這種狀態(tài)。 3．簡述員工應對不公平的辦法重點 根據(jù)亞當斯的公平理論，當人們面臨不公平時，尤其是因當收入／投入比值過低引起不公平時，他們在心理上將會產生緊張、不安和不平衡，在行為或心理上將會設法采取如下措施，以減少自己心理上的不公平感： (1)自我安慰。即從心理上用認識機制降低不公平感。例如改變對自己或他人的付出量與所得量的判斷，因為原先的判斷可能存在偏差。 (2)改變比較或參照的對象，以獲得主觀上的公平感，即所謂的“比上不足，比下有余”。 (3)采取一定的行為，給比較對象施加一定的影響以改變其實際付出或所得。如在領導面前說別人的壞話，想法降低別人聲譽或使領導降低別人的好感，以減少其所得量。或者干擾別人的工作，制造人際矛盾，使其消磨更多的時間和精力，以增加其付出量。 (4)采取一定的行為，實際改變自己的付出和所得。例如減少投入量，本來工作比較努力積極，現(xiàn)在不積極或消極怠工，或者設法提高所得量，發(fā)牢騷，給領導施加壓力要求增加工資報酬。 (5)擺脫目前的分配關系。例如要求調離單位，選擇一個收入更高、條件更好的工作等。 4，條件公平與程序公平—一般掌握 從歷史上看，公平理論著眼于分配公平，即個人可見的報酬數(shù)量的分配公平。但實踐表明，公平研究還應當涉及條件公平和程序公平等范疇。 (1)條件公平。條件公平是說，員工不但從分配上尋求公平，同時從組織的其他報酬分配(條件)中尋求公平。例如，有證據(jù)表明，高社會地位的工作頭銜往往同寬敞、裝飾豪華的辦公室相聯(lián)系，這里的辦公條件在一些員工的公平方程中可能起到產出的作用。 (2)程序公平。程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平性。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工對組織承諾、對上司的信任和流動意圖。所以管理者需要考慮分配的決策過程的公開化，應遵循一致的和無偏見的程序，以使員工在程序上增加公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織，并可能會減少怨言。 5．公平理論給管理者帶來的啟示一般掌握 公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示： (1)要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。管理者在工作任務的分配、工作績效的考核、工資獎金的評定以及待人處事等方面，能否做到公正合理，既是衡量工作水平高低的重要標志，又是保證企業(yè)安定、人際關系良好、員工積極性充分發(fā)揮的重要因素。 (2)人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把員工所做的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。只有打破平均主義，才能調動員工的積極性。 (3)管理者必須研究現(xiàn)階段人們產生不公平感的主要因素。通過準確把握這些因素和原因，可以使自己處于主動的地位，以便在解決問題中提高自己的管理水平。 (五)目標制定理論重點掌握 目標制定理論在20世紀60年代末由愛德溫洛克提出，該理論認為指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉，因為目標告訴員工需要做什么以及需要做出多大努力。 1．目標制定理論的基本觀點—重點掌握 目標制定理論的基本觀點，可以概括為以下三個方面：明確 的目標能提高績效；困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。(I)明確的目標能提高績效。具體的、困難的目標比籠統(tǒng)的目標會有更好的效果，因為目標的具體性本身就是一種內部激勵因素。例如，當一個卡車司機決定每周在北京和天津之間跑l2次時，這種愿望就給他設置了一個要達到的具體目標。 (2)困難的目標會比容易的目標帶來更高的績效。如果能力和目標的可接受性等因素保持不變，目標越困難，績效水平越高。一旦員工接受了一項艱巨的任務，他就會投入更多的努力，直到目標實現(xiàn)或者降低目標或者放棄目標。 (3)反饋比無反饋帶來更高的績效。在實現(xiàn)目標的進程中，當人們不斷獲得反饋時會將工作做得更好，因為反饋能幫助認清他們已做的和要做的之間的差距，也就是說，反饋引導行為。但并不是所有的反饋都同樣有效。自我反饋——此時員工能控制自己的進度——是比外部反饋更強有力的激勵因素。 2．對目標與績效關系的影響四因素一般掌握(1)參與。讓員工有機會參與設置自己的目標，可以提高目標的可接受性，尤其是困難較大的目標。 (2)目標承諾。目標設置理論的前提假設是每個人都忠于目標，即個人做出不降低或放棄這個目標的承諾。(3)自我效能感。自我效能感是指一個人對他能勝任一項工作的信心。你的自我效能感越高，你對自己在一項任務中獲得成功的能力就越有信心。所以，我們發(fā)現(xiàn)，在困難情況下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放棄；相反，那些具有高自我效能感的人會努力迎接挑戰(zhàn)。 (4)民族文化。目標設置理論是受文化限制的。它適用于一定民主文化背景。 (六)簡述歸因理論—重點掌握 歸因理論是對某種行為結果找出原因的一種理論。該理論最早由美國心理學家海德提出，后來美國學者維納進行了發(fā)展。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷造成這種行為結果的原因。 造成某種行為結果的原因可歸結為四個方面：1，努力程度,2，能力大小,3，任務難度,4，運氣和機遇。通常把能力大小和努力程度看作內因，而把任務難度、運氣和機遇看作外因。 1，歸因分析一般掌握 對于一個具體的行為結果，判斷其究竟是由外因造成的，還是由內因造成的，將取決于對區(qū)別性、一致性和一貫性這三方面的分析。 (1)區(qū)別性分析。內因和外因在性質上是不同的。內因行為指那些個體認為在自己控制范圍之內的行為；外因行為則是由外部原因引起的。對于一名上班遲到的員工，可能是由于他在昨天的晚會上玩得過晚而睡過了點，這就是內部歸因；也可能是由于他常走的路線交通阻塞問題造成的，這就是外部歸因。 (2)一致性分析。如果每個人面對相似情境都有相同的反應，我們說該行為具有一致性。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則這一遲到行為就符合上述的標準。從歸因的觀點看，如果一致性高，我們很可能對遲到行為進行外部歸因；如果走相同路線的其他員工都準點到達了，只有個別人遲到了，可能對遲到行為進行內部歸因。 (3)一貫性分析。最后，觀察者需要考察一個人活動的一貫性。如果一名員工是由于特殊情況偶然遲到，可以歸結為外因；如果這名員工不論外部情況如何變化總是遲到，應當歸結為內部原因。 2．歸因錯誤一般掌握 人們常常存在歸因失真的錯誤或偏見。比如，盡管我們在評價他人的行為時有充分的證據(jù)支持，但還是傾向于低估外部因素的影響而高估內部或個人因素的影響，這種現(xiàn)象被稱為基本歸因錯誤。這種現(xiàn)象解釋了下面這種情況：當銷售代理的業(yè)績不佳時，銷售經(jīng)理傾向于將其歸因為下屬的懶惰而不是競爭對手擁有革新產