【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，到會(huì)議結(jié)束時(shí)，他們已經(jīng)給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標(biāo)簽?！　≡谀銉?nèi)心里，真想爆發(fā)一番，你對(duì)自己說(shuō)，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受—驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司。”　　但是在表面上，你們?nèi)齻€(gè)人都在做敷衍了事的游戲。你們都點(diǎn)頭同意了會(huì)議的決定?！　‖F(xiàn)在再想象一個(gè)場(chǎng)景，你們擔(dān)負(fù)起了坦誠(chéng)的責(zé)任。你、鮑勃或者瑪莉會(huì)提出這樣的問(wèn)題：　　“難道在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過(guò)的新產(chǎn)品或新服務(wù)的創(chuàng)意嗎？”　　“我們能夠通過(guò)并購(gòu)來(lái)推動(dòng)這項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展嗎？”　　“這個(gè)業(yè)務(wù)占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦俊薄　∧菚?huì)是多么不同的一個(gè)會(huì)議??！它能帶來(lái)更多的樂(lè)趣，對(duì)每個(gè)人都更有好處?！　×硪环N情形是，有的業(yè)務(wù)正處于高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)中，其負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)也表現(xiàn)出一種自鳴得意的滿足。在一些長(zhǎng)期規(guī)劃會(huì)上，這種事情是常見(jiàn)的。經(jīng)理們?cè)陟乓哌_(dá)兩位數(shù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率—比如，達(dá)到了15%—他們放映出一張張幻燈片，說(shuō)明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點(diǎn)頭表示贊許。但是你深知，這個(gè)產(chǎn)業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機(jī)會(huì)。另外，為了加大問(wèn)題的難度，我們?cè)偌僭O(shè)，正在做業(yè)務(wù)介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個(gè)秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務(wù)，我也不會(huì)給你制造麻煩?！　±蠈?shí)說(shuō)，我只知道有一個(gè)辦法能帶你走出這樣的困境，同時(shí)又能宏揚(yáng)坦誠(chéng)精神，那就是用輕松的、沒(méi)有威脅的方式把建議提出來(lái)：　　“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務(wù)中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進(jìn)去，爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)呢？”　　“以你現(xiàn)在的出色團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，再收購(gòu)10家企業(yè)應(yīng)該是沒(méi)有問(wèn)題的。你不想把業(yè)務(wù)推向全球市場(chǎng)嗎？”　　這些問(wèn)題和其它類似的問(wèn)題將發(fā)揮作用，它們將把會(huì)議從自我夸耀中挽救出來(lái)，變成實(shí)實(shí)在在的工作討論。　　真理和后果　　現(xiàn)在，你可能在想，我可不能提出這些問(wèn)題，我不想自己被看成一個(gè)性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團(tuán)體的一員?！　〉拇_如此，在最開(kāi)始的時(shí)候，開(kāi)誠(chéng)布公地直陳己見(jiàn)將被別人另眼相看。實(shí)際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠(chéng)精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。　　那是一次冒險(xiǎn)，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。　　不必說(shuō)，如果你處在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的位置，那么在組織里開(kāi)創(chuàng)坦誠(chéng)作風(fēng)的時(shí)候日子應(yīng)該會(huì)好過(guò)一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠(chéng)氣氛時(shí)也沒(méi)有必要責(zé)備你的老板或者CEO—公開(kāi)的自由對(duì)話在任何地方都能開(kāi)始。我最早開(kāi)始倡導(dǎo)坦誠(chéng)相待的管理風(fēng)格，是在自己負(fù)責(zé)Noryl ① 事業(yè)部的時(shí)候，那是公司里最小、最年輕的部門(mén)，只有4名下屬。而它上面是完全沒(méi)有開(kāi)放氣氛的龐大層級(jí)組織。我本人那時(shí)也非常年輕，沒(méi)有任何資歷。但由于我們部門(mén)的業(yè)務(wù)取得了飛躍式的進(jìn)步，我得到了認(rèn)可?！　‰m然說(shuō)我們希望做到坦誠(chéng)，但當(dāng)時(shí)的想法卻沒(méi)有如此明晰—我們并不知道，所謂坦誠(chéng)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。我們只是覺(jué)得，開(kāi)誠(chéng)布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實(shí)，這應(yīng)該是很自然的。如果說(shuō)我們有什么過(guò)人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)力?！　∶慨?dāng)我得到晉升之后，在第一次開(kāi)業(yè)務(wù)討論會(huì)時(shí)—不管是做預(yù)算計(jì)劃，還是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估—常常都感覺(jué)很尷尬，很不愉快。絕大多數(shù)我所接管的新團(tuán)隊(duì)對(duì)我的要求還不習(xí)慣，他們沒(méi)有自由開(kāi)放地探討一切問(wèn)題的傳統(tǒng)。例如，我們?cè)?jīng)對(duì)某個(gè)直接下屬進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，在大家口頭交換意見(jiàn)時(shí)，我們都認(rèn)為那個(gè)人的表現(xiàn)很不理想。然而，書(shū)面上的評(píng)語(yǔ)卻把他變成了一個(gè)王子。當(dāng)我對(duì)這種弄虛作假的風(fēng)氣提出質(zhì)疑的時(shí)候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫(xiě)下來(lái)呢？”　　我會(huì)給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠(chéng)正直。　　這樣到下一次討論會(huì)上，我們就會(huì)看到，坦誠(chéng)精神產(chǎn)生了正面影響，塑造了一個(gè)更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如此循環(huán)往復(fù)地堅(jiān)持下去，就會(huì)有越來(lái)越多的人站過(guò)來(lái)，支持我對(duì)坦誠(chéng)精神的理解?！　”M管如此，我還是感覺(jué)到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時(shí)候，在整整20年的時(shí)間里，我的老板們經(jīng)常告誡我不要過(guò)分直率。我被歸入粗暴無(wú)禮的類型，總有人警告我，坦誠(chéng)直率很快就會(huì)妨礙自己的事業(yè)。　　現(xiàn)在，我在GE的生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠(chéng)精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來(lái)。我們相互鼓勵(lì)，讓每個(gè)人都能更開(kāi)放、做得更好。　　在這一章里，我們圍繞著一個(gè)詞做了很多文章。其實(shí)道理是非常簡(jiǎn)單的—坦誠(chéng)精神能行得通，就是因?yàn)樗谢睘楹?jiǎn)的力量?！　∈堑?，我們都要承認(rèn)，坦誠(chéng)精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點(diǎn)10分的地鐵，你必須在早晨5點(diǎn)就起床。為了不錯(cuò)過(guò)下午1點(diǎn)鐘召開(kāi)的重要會(huì)議，你需要在辦公桌旁邊對(duì)付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團(tuán)隊(duì)和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)。幸運(yùn)的一點(diǎn)是，堅(jiān)持坦誠(chéng)精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。　　要想把這個(gè)世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個(gè)人在任何時(shí)候都能自由地表達(dá)自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見(jiàn)得希望那樣—因?yàn)槟且幚淼南⒕吞嗔?！但假使我們能朝著這個(gè)方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠(chéng)的問(wèn)題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了?！　∧菍⑹亲畲蟮母纳??！〉?3 章 考評(píng)：力爭(zhēng)公平和有效　　如果說(shuō)，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評(píng)。　　有的人熱愛(ài)這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母?。另一些人憎恨它，說(shuō)它是低劣、殘酷、不切實(shí)際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書(shū) ① 做廣播談話節(jié)目時(shí)，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進(jìn)電話，指責(zé)我介紹的區(qū)別考評(píng)制度是“殘酷無(wú)情的、達(dá)爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評(píng)的開(kāi)始！　　顯然，我是一個(gè)區(qū)別考評(píng)制度的狂熱支持者。我曾親眼看見(jiàn)，它把一些公司從默默無(wú)聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用?！　」镜慕?jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績(jī)，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長(zhǎng)，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失?！　w根到底，所謂的區(qū)別考評(píng)制度不過(guò)是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報(bào)酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失?！　∪绻腥税堰@也叫做“達(dá)爾文主義”的話，那么我想補(bǔ)充說(shuō)明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營(yíng)效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出?！　∥以贕E的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度曾經(jīng)是公司爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一，但幾年過(guò)去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強(qiáng)烈擁護(hù)者，愿意把這種制度作為我們開(kāi)展工作的方式。等到我退休的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度已經(jīng)不再是熱門(mén)話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說(shuō)。毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)我在世界各地巡回演講和參加會(huì)議的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度是聽(tīng)眾們問(wèn)得最多的問(wèn)題。我曾說(shuō)過(guò)，有很多人熱愛(ài)它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個(gè)問(wèn)題搞糊涂了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯?shū)做一點(diǎn)修改的話，那我一定會(huì)在區(qū)別考評(píng)制度上面花費(fèi)更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強(qiáng)調(diào)，這個(gè)制度不可以—也不必—過(guò)快地實(shí)施。在GE，我們首先花費(fèi)了大約10年的時(shí)間來(lái)建立坦誠(chéng)和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度打基礎(chǔ)?！　〉?，本章的主要目的不是說(shuō)明這個(gè)制度的實(shí)施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評(píng)制度，你為什么也應(yīng)該相信它?！　《x　　對(duì)區(qū)別考評(píng)制度的一個(gè)主要誤會(huì)是以為它只同人有關(guān)，那樣會(huì)漏掉另一半的內(nèi)容。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度既是對(duì)人的管理，也是對(duì)業(yè)務(wù)的管理?！　〈篌w來(lái)說(shuō)，這個(gè)制度把公司分為兩個(gè)部分—軟件和硬件?！　≤浖芎?jiǎn)單—就是指你的員工?！　∮布暻闆r而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線?！　∽屛覀兪紫葋?lái)看對(duì)硬件方面的區(qū)別考評(píng)。相對(duì)而言，這要簡(jiǎn)單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突?！　∶考夜径加袃?yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢(shì)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其它介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。區(qū)別考評(píng)的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對(duì)此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模?！　∫龅竭@樣，當(dāng)然，你得對(duì)“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”有一個(gè)鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”意味著某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣(mài)掉它，或者在無(wú)可奈何的情況下，關(guān)閉它。其它公司也有各自不同的體制來(lái)做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時(shí)間投入到能夠保證兩位數(shù)的銷售增長(zhǎng)率的行業(yè)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現(xiàn)利潤(rùn)率（discounted rate of return）的行業(yè)或產(chǎn)品線中。　　其實(shí)，我并不喜歡以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準(zhǔn)，像貼現(xiàn)利潤(rùn)率等，因?yàn)樵谝豁?xiàng)投資計(jì)劃中，通過(guò)改變?cè)O(shè)備殘值或任何其它假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動(dòng)。然而我的觀點(diǎn)是一致的：要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度，就應(yīng)該建立一個(gè)公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來(lái)指導(dǎo)公司的運(yùn)作?！　?shí)際上，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)和生產(chǎn)線的區(qū)別考評(píng)制度是一般性的、至關(guān)重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來(lái)四處撒錢(qián)的惡行。過(guò)去，大多數(shù)GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過(guò)于分散是沒(méi)有意義的，但是卻很容易重復(fù)這樣的錯(cuò)誤，因?yàn)楣纠锟偸怯羞@樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進(jìn)行政治游說(shuō)。為了避免沖突，你分給每個(gè)人一小塊蛋糕，希望能帶來(lái)最好的結(jié)果?！　」居袝r(shí)還會(huì)出于感覺(jué)或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項(xiàng)利潤(rùn)微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅(jiān)持了20年，只是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為，我們的家電設(shè)備部門(mén)應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實(shí)上，公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨(dú)立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機(jī)搬進(jìn)顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對(duì)品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場(chǎng)份額很小，不能在這個(gè)領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣(mài)出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來(lái)為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報(bào)—人人都成了贏家?！　≡诿媾R的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小的時(shí)候，對(duì)自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門(mén)或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時(shí)代的來(lái)臨，就請(qǐng)忘記這種可能吧。任何級(jí)別的經(jīng)理人都必須對(duì)自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格?！　?duì)人員的區(qū)別考評(píng)　　現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭(zhēng)議的話題—對(duì)人員的區(qū)別考評(píng)。它是這樣一個(gè)過(guò)程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績(jī)表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來(lái)—關(guān)鍵的問(wèn)題是—經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動(dòng)。我強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”這個(gè)詞，是因?yàn)樗械慕?jīng)理人都會(huì)很自然地對(duì)手下做區(qū)分—只不過(guò)是封閉在自己的頭腦中，而很少落實(shí)到行動(dòng)上?！　∪绻褑T工的區(qū)別考評(píng)政策落到實(shí)處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，這其中包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表?yè)P(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其它各種各樣的物質(zhì)和精神財(cái)富。在公司的區(qū)別考評(píng)中，絕對(duì)不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇?！　?duì)中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。　　這群人對(duì)任何公司都有巨大的價(jià)值，如果離開(kāi)他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。畢竟，他們是整個(gè)員工隊(duì)伍中占多數(shù)的群體，在207010的比例劃分中，他們構(gòu)成了對(duì)經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)—保持中間70%的能動(dòng)性和工作激情?！　∫虼?，對(duì)這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)群體當(dāng)中的某些個(gè)人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動(dòng)到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并檢驗(yàn)其蘊(yùn)藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。　　要明確的一點(diǎn)是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開(kāi)來(lái)，也不是要庇護(hù)那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯(cuò)誤的投資決策。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度要求經(jīng)理人認(rèn)真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當(dāng)然，在這70%的人中，人人都需要被激勵(lì)，需要有真正被接納的感覺(jué)。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們?！　?duì)考評(píng)結(jié)果最差的10%，那將沒(méi)有任何甜言蜜語(yǔ)的粉飾，他們不得不離開(kāi)。說(shuō)要比做容易多了，解雇員工其實(shí)是非?？膳碌摹疑踔猎骱蕖敖夤汀边@個(gè)詞。但是，“如果”你有一支坦誠(chéng)的員工隊(duì)伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評(píng)價(jià)程序—在這里，“如果”是個(gè)重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個(gè)人所追求的目標(biāo)—那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會(huì)有自知之明。當(dāng)你找到他們的時(shí)候，往往不需要開(kāi)口，他們就會(huì)主動(dòng)要求離開(kāi)，因?yàn)闆](méi)有人希望待在一個(gè)不被別人認(rèn)可的組織里?？荚u(píng)政策有一個(gè)最好的優(yōu)點(diǎn)，那就是團(tuán)隊(duì)中最差的10%的員工在離開(kāi)之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長(zhǎng)的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生?！　『?jiǎn)而言之，這就是區(qū)別考評(píng)制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時(shí)會(huì)問(wèn)，我是怎么想出這個(gè)主意的？我的答案是，區(qū)別考評(píng)制度并非我自己的發(fā)明。當(dāng)我還是個(gè)孩子的時(shí)候，我就從操場(chǎng)上學(xué)到了這一切。那時(shí)，我們要組織一個(gè)棒球隊(duì)，最好的選手往往會(huì)被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場(chǎng)，而運(yùn)動(dòng)天賦最差的孩子只能在場(chǎng)外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運(yùn)動(dòng)員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀