遼寧廣播電視大學(xué)工商管理畢業(yè)論文第一稿(編輯修改稿)
2024-07-25 23:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 介入家族企業(yè)的管理，為完全接班作準(zhǔn)備。寧波方太廚具有限公司的茅理翔之子茅忠于2002年出任公司總經(jīng)理，僑興集團(tuán)吳瑞林長子吳志陽2002年4月出任中電通信科技有限責(zé)任公司董事長，萬向集團(tuán)魯冠球之子魯偉鼎1994年出任集團(tuán)總裁，廣廈集團(tuán)樓忠福之子樓明2002年5月出任集團(tuán)總裁，步長集團(tuán)趙步長之子趙濤1993年年出任集團(tuán)總裁，格蘭仕集團(tuán)梁慶德之子梁昭賢2000年出任集團(tuán)董事長，紅豆集團(tuán)周耀庭之子周海江2000年出任集團(tuán)董事長，溫州吉爾達(dá)鞋業(yè)有限公司余阿壽之子余進(jìn)華1997年出任公司總經(jīng)理。，華人家族企業(yè)的工商活動(dòng)側(cè)重以儒家的信義思想為基礎(chǔ)，依靠相互的信任。由于遠(yuǎn)離故土，無依無靠，加上文化差異無法融入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，海外華人的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，在很大程度上是依靠華人特有的血緣和地緣關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它們以信義為經(jīng)營信條，通過由有親緣、宗族、同鄉(xiāng)關(guān)系的以感情紐帶為基礎(chǔ)的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)與外界發(fā)展聯(lián)系。(三) 人才的局限性“子承父業(yè)”并不一定是中國每一個(gè)家族企業(yè)必然的選擇，它有其一定的合理性，也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇。但長子繼承權(quán)是一種比較武斷的制度。為確保家族產(chǎn)業(yè)不被外人奪去，子承父業(yè)成為必然。但是。任何情況下，不平均地分配股權(quán)都將引起相互嫉妒，從而鼓勵(lì)了彼此作為競爭對(duì)手的后代發(fā)生爭權(quán)奪利，骨肉相殘的現(xiàn)象。而一旦家庭企業(yè)丟掉了和睦、協(xié)作．凝聚力等克敵制勝的法它，那么家族企業(yè)經(jīng)營的成功也就無從談起。因此，一個(gè)富有生命力的企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨著自身發(fā)展，因時(shí)、因地改變和刨新其組織方式。在中小型家族企業(yè)中，家族內(nèi)員工比非家族內(nèi)員工擁有更高的信任值，這往往造成了資源的分配不均勻，可能同樣的一個(gè)崗位，家族內(nèi)員工所分配的資源就高于非家族內(nèi)員工。比如不懂市場的在搞市場，不懂管理的搞管理，而且家族內(nèi)的員工往往都占據(jù)著企業(yè)的重要的崗位，甚至企業(yè)的大部分的高層管理崗位均由家族內(nèi)員工擔(dān)任，形成了晉升壟斷，非家族內(nèi)的員工往往晉升無望，心不企業(yè)上，幾年之后紛紛跳槽離開，形成了人才斷層。 親屬員工之間的斗爭不斷，很多新員工到企業(yè)沒多久，就要面臨著選擇站隊(duì)等問題，不選擇不站隊(duì)就要面臨著各方面的擠兌、打壓，使員工不得不思考著如果處理斗爭關(guān)系，心思不在工作上，造成工作效率的極大浪費(fèi)。 管理制度的選擇性使用，同一套管理制度對(duì)家族內(nèi)員工和非家族內(nèi)員工的解釋不同，家族內(nèi)員工在企業(yè)內(nèi)高非家族內(nèi)員工一等，在管理制度執(zhí)行時(shí)，執(zhí)行者面對(duì)家族內(nèi)員工時(shí)，往往會(huì)網(wǎng)開一面，久而久之造成家族內(nèi)員工漠視管理制度，使企業(yè)的決策者不得不加重管理制度，期望以此獲得效果，而由于沒有明確的找到問題的核心，嚴(yán)苛的管理制度對(duì)家族內(nèi)員工沒有達(dá)到應(yīng)由的效果，反而對(duì)非家族內(nèi)員工形成越來越沉重的枷鎖，每天的工作不得不小心翼翼。小型家族企業(yè)普遍存在員工學(xué)歷水平偏低，專家曾對(duì)溫州樂清市的家族企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查，具有初中文化程度的有40．91％ ， 具有高中文化的有44．32％ ，兩者總和為85．23％ 。雖然目前具有較高學(xué)歷的人力逐漸出現(xiàn)在市場上，但這一情況仍沒有良好的改善，尤其是服務(wù)行業(yè)，制造業(yè)等以勞動(dòng)力賺取利潤的企業(yè)，該類型企業(yè)的產(chǎn)品附加價(jià)值較低，利潤都是由勞動(dòng)力剩余價(jià)值所產(chǎn)生。而也因此該類企業(yè)員工學(xué)歷水平相較其他行業(yè)普遍偏低。也間接的導(dǎo)致了，基層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)相對(duì)的學(xué)歷較低，從而導(dǎo)致無法理解老板或高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略方向。從另一方面，企業(yè)的管理者也無法從中選出能夠信任的職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行企業(yè)的管理，從外聘職業(yè)經(jīng)理人，又對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的操守等問題沒有確切的信任。(四) 管理模式單一隨著家族企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)總量中比重的提升，縱觀關(guān)系千家萬戶家族企業(yè)的興衰起伏，剖析家族企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)上的缺陷，并不斷結(jié)合國情給予完善，就顯得尤為重要。從目前觀察到的案例家族企業(yè)中，治理結(jié)構(gòu)主要問題是家族色彩濃厚，具體可以表現(xiàn)在以下幾方面：家族企業(yè)決策和管理的高度集權(quán)化。與通常即使一股獨(dú)大的公司的決策和管理程序不同，家族企業(yè)由于所有權(quán)、管理權(quán)和控制權(quán)高度集中在家族代表手中，公司的重大決策和重要經(jīng)營活動(dòng)都圍繞著作為大股東的家族利益展開，缺乏基本的決策程序，決策過程較快，管理半徑較短，一方面決策成本較低，但另一方面卻表現(xiàn)出決策和管理的主觀性，缺乏民主和科學(xué)的論證，管理和控制盲點(diǎn)較多，老板“一言既出，駟馬難追”，利益和風(fēng)險(xiǎn)高度集中。管理水平受家族成員管理水平的影響較大。家族企業(yè)是在特定環(huán)境下以家族成員為主要管理人員而成立的公司，家族成員是在血緣關(guān)聯(lián)和簡單信任基礎(chǔ)上的組合，教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作適應(yīng)性、執(zhí)行力、管理水平參差不齊，通常又占據(jù)重要崗位，是公司中比較特殊和有特權(quán)的中高階層，其家族成員管理能力和水平直接影響著企業(yè)的管理水平，甚至決定著企業(yè)的成敗。
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