論基于平衡計(jì)分卡的公司董事會(huì)績效評(píng)價(jià)模式(編輯修改稿)
2025-07-25 21:59 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的全面績效衡量指標(biāo)體系。這四個(gè)維度之間存在環(huán)環(huán)相扣的邏輯關(guān)系，學(xué)習(xí)和成長解決組織長久生命力的問題，是提高組織內(nèi)部管理能力的基礎(chǔ)，管理能力提高有助于為顧客提供更大的價(jià)值，顧客的滿意則使得組織可以維持良好的財(cái)務(wù)效益［4］。各個(gè)維度再設(shè)定幾個(gè)獨(dú)立的績效指標(biāo)，多種指標(biāo)組成了相互聯(lián)系的一系列指標(biāo)體系，這些目標(biāo)和指標(biāo)既保持一致又相互加強(qiáng)，構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)整體。1．財(cái)務(wù)方面：結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)，從總體上為企業(yè)把脈。平衡計(jì)分卡并不排斥財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)也是通過對(duì)顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與創(chuàng)新進(jìn)行測評(píng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，是它們的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。只注重研究戰(zhàn)略目標(biāo)而不將其轉(zhuǎn)化為具體應(yīng)用成果顯然是不行的。因此，在高瞻遠(yuǎn)矚的同時(shí)，企業(yè)仍然需要抓具體的東西，而這些具體的東西，要靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來表現(xiàn)出來。從戰(zhàn)略角度思考，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定要始終以企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和整體利益為參照，不能脫離企業(yè)發(fā)展的軌道。2．客戶方面：站在顧客的角度來看我們的企業(yè)，從交貨時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格登記方面來關(guān)注市場份額以及顧客的滿意度。在這個(gè)維度，企業(yè)管理者要確定企業(yè)所需要爭取的競爭性客戶和市場份額，并計(jì)算在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況。其核心指標(biāo)包括：客戶滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、產(chǎn)品退貨率、客戶盈利能力等。如果這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映的情況良好，則表明企業(yè)管理者的客戶管理卓有成效。3．內(nèi)部流程方面：這是從企業(yè)立場所設(shè)置的指標(biāo)，也是企業(yè)對(duì)其滿足客戶需要過程的計(jì)量?？ㄆ仗m教授認(rèn)為，一個(gè)組織就是一系列相關(guān)聯(lián)的作業(yè)或者若干流程的集合，而一項(xiàng)作業(yè)或一個(gè)流程存在的首要條件就是能夠滿足客戶需要［5］。計(jì)量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)包括時(shí)間、質(zhì)量和成本等方面，每一個(gè)方面又包括很多次級(jí)的指標(biāo)，例如計(jì)量流程質(zhì)量的指標(biāo)有每百萬零部件殘缺點(diǎn)、投入產(chǎn)出比率、浪費(fèi)額、廢料數(shù)量、返工率、退貨率、質(zhì)量成本等。4．學(xué)習(xí)與成長方面：這也是從企業(yè)角度所設(shè)置的指標(biāo)，它主要包括人力資源——員工滿意度、員工流動(dòng)率、員工培訓(xùn)與技能開發(fā)等；系統(tǒng)建設(shè)——信息系統(tǒng)能否連續(xù)地提供準(zhǔn)確、可靠的有關(guān)客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的信息；組織程序——企業(yè)是否有具體表示企業(yè)成功的指標(biāo)并將這些指標(biāo)與適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合。學(xué)習(xí)成長方面指標(biāo)評(píng)價(jià)依據(jù)于其他三個(gè)方面，從某種意義上可以說，它是企業(yè)應(yīng)立足的基礎(chǔ)，建設(shè)好自身的優(yōu)勢，為企業(yè)不斷注入新鮮血液，企業(yè)才會(huì)更有活力。二、公司董事會(huì)的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)思路（一）平衡計(jì)分卡引入公司董事會(huì)績效評(píng)估的可行性分析 平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來最偉大的管理工具”，自誕生以來在各種類型的組織中得到了有效的運(yùn)用?？ㄆ仗m和諾頓看得更遠(yuǎn)，他們認(rèn)為“雖然平衡計(jì)分卡最初的焦點(diǎn)和運(yùn)用是改善營利(私營)企業(yè)的管理，但是平衡計(jì)分卡在改善政府和非營利性組織管理上，效果更好”［6］。近年來，在新公共管理思潮的洗禮和沖擊下，隨著我國公共行政領(lǐng)域改革的進(jìn)一步深入，政府部門的外部環(huán)境及內(nèi)部職能都發(fā)生了很大的變化，質(zhì)量政府、顧客導(dǎo)向的政府、效能政府的理念已逐漸在廣大政府官員及公務(wù)員中扎根，應(yīng)該說基本具備了平衡計(jì)分卡實(shí)踐的環(huán)境條件。董事會(huì)在公司治理中處于核心地位，董事會(huì)的事前與事中監(jiān)督，更有利于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與代理成本的降低。平衡的董事會(huì)高層管理團(tuán)隊(duì)以及高效率、負(fù)責(zé)任的董事會(huì)運(yùn)作是降低公司治理風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，目前我國上市公司大多存在的公司法人財(cái)產(chǎn)被大股東占用或掏空、財(cái)務(wù)困境、誠信危機(jī)甚至違規(guī)造假等諸多問題都根源于董事會(huì)治理無效。 首先，董事會(huì)特征與治理風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系混亂。董事會(huì)本身被期望通過其職責(zé)的履行達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、保證科學(xué)決策的目的。然而人們對(duì)于何種董事會(huì)治理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致治理風(fēng)險(xiǎn)還有較大爭議，重要原因還在于對(duì)公司治理風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不清，對(duì)治理風(fēng)險(xiǎn)變量的選擇側(cè)重于從財(cái)務(wù)舞弊、違規(guī)、信息披露程度低、盈余操縱等角度，這也是導(dǎo)致董事會(huì)治理機(jī)制備受質(zhì)疑的重要原因。其次，對(duì)董事會(huì)治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的研究還處于起步階段。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的實(shí)證研究更多側(cè)重于財(cái)務(wù)視角，通過選擇“被ST”作為發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的表征，選擇一系列財(cái)務(wù)變量進(jìn)行預(yù)警，忽視了治理機(jī)制在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)方面的重要作用。董事會(huì)作為公司的核心，在抵御公司治理風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮至關(guān)重要的作用，近年來國內(nèi)外上市公司丑聞層出不窮，公司治理風(fēng)險(xiǎn)問題頻頻引爆，在危機(jī)事件面前，人們有理由重新審視作為公司治理核心的董事會(huì)是否發(fā)揮了其應(yīng)盡的責(zé)任。 一方面，作為一個(gè)績效評(píng)估體系來說，平衡計(jì)分卡為公司董事會(huì)的績效評(píng)估工作提供了理論奠定，整個(gè)指標(biāo)體系就有了一個(gè)成型的基本架構(gòu)。四個(gè)維度基本涵蓋了以往績效評(píng)估中的常用指標(biāo)，而且各個(gè)維度之間存在緊密聯(lián)系的因果關(guān)系鏈，不僅前后一致，而且環(huán)環(huán)相扣，相互強(qiáng)化。在這個(gè)體系中，每一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的選取都與戰(zhàn)略相關(guān)，并能在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、結(jié)果與動(dòng)因、硬性客觀指標(biāo)和軟性主觀指標(biāo)之間達(dá)到平衡。另一方面，平衡計(jì)分卡是一個(gè)績效工具，但又不僅僅是一個(gè)績效工具。它可以彌合組織中戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施之間脫節(jié)的鴻溝。對(duì)于公司董事會(huì)的建設(shè)來說，它可以在衡量績效的同時(shí)，起到方向性的戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，并將宏觀方面的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)層層分解，為董事會(huì)的建設(shè)和完善提
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