【文章內容簡介】 因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。如果有一家其他的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的?！?萬向美國公司后來的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。在今天這仍然是一個核心任務，但是內涵發(fā)生了很多變化。最初，萬向在美國的業(yè)務并不是獨立的，而是完全服務于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就幫助賣什么。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。我們收購的企業(yè)基本有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了很多其他項目，一共有30多個?！?你們如何在海外尋找這些收購對象？這就與我們第一階段的工作有關了。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結構的問題。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進入第二階段了。打個比方，在杭州有五家麥當勞門店，本來各個門店的所有權都屬于自己，現(xiàn)在機會成熟了，我們就跟這五家麥當勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當勞組合在一起，你們仍然分管自己的區(qū)域和市場，但是你們必須給我股權，否則我就要進入你們的市場。我們一旦進入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。因此，我們收購了很多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權送給我們了。制造型企業(yè)的情況也很類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關系。它們越來越認識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務就會受到很大影響。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作?！?看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。是的。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結盟。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講“中國”兩個字就可以了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源。□“中國”這兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。首先它們可以進行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場已經(jīng)沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設計中被去掉了。□ 你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務有什么推動作用？有多種推動作用。比如，2000年我們收購了萬向集團的第一個海外客戶美國舍勒公司。該公司創(chuàng)立于 1923年，是美國汽車維修市場的主要零部件生產(chǎn)供應商。他們在1984年向中國萬向集團采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團的第一個海外訂單。這家公司在2000年前后陷入困境要出售。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團增加了500萬美元的銷售額。□ 你們還收購了美國的—家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。當時萬向集團正在進入剎車系統(tǒng)領域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發(fā)展到全國第一，時間上等不及。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直接把中國的產(chǎn)品帶進來。這是當初的一個主要目的。第二個目的是，萬向需要管理上市公司的經(jīng)驗，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上怎么操作等。在美國，這方面的規(guī)矩非常細、非常全?？傆幸惶?，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習場，而UAI就是一家在納斯達克上市的公司。在簽訂股權投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務，萬向有第一優(yōu)先權。 □ UAI如何與萬向集團的業(yè)務對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團。由于主要面對維修市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有辦法接上去。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在這里，我要澄清一下萬向集團的定位，萬向其實并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有很多物流管理和服務方面的業(yè)務。這塊業(yè)務和 UAI接上了?！?你們收購的動作越來越大了。最近收購洛克福特公司的金額高達1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮祝俳o整車廠提供部件配套。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。％的股權，成為它的第一大股東。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％。按照這樣的運營狀況，我們的投資回報率可以達到400％。□ 洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司?！?能具體解釋一下嗎？美國有一些中小公司不愿意別人認為它小，于是設了很多層次和職位，每天要開很多會，扯一些沒邊沒際的問題。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內部的原因。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切都是機密。在這樣一種封閉的思維方式下，怎么能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大概損失了5年的時間。□ 作為第一大股東，萬向美國公司進去以后對他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。壞影響是，他們的工會害怕了，認為中國人來搶他們的工作，于是要罷工。我們要去講清楚，為什么我們要進來，我們進來對他們有什么好處。我們永遠相信一點：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國際貿易上更是如此。好的影響有幾個方面：一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導簡單、高效、透明的管理方式，強調競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。這些東西理念上很簡單，但是很管用。二是萬向將更容易支持他們的發(fā)展。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術支持的角度、從市場的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務，福特給我們很多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設計、不能開發(fā)、不能做認證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得很沮喪：“你們應該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了?！备Ｌ氐娜苏f：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。”洛克福特大約在80年代設計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧?！备Ｌ睾芨吲d，洛克福特也很高興，因為它的資源發(fā)揮作用了。否則，它沒有制造業(yè)務，技術資源再好也沒有用。萬向中國工廠也很高興，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。當然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉型，它將來會轉向以技術增值為核心、以后道加工與裝配為基礎、以客戶服務為根本目的。轉型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯——有很強的技術實力，有很大的測試中心，它的測試能力、設計能力、工程技術、售后服務、物流管理等強項都將發(fā)揮出來。更重要的是我們可以信息共享。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有。現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)有很多事情是可以一起做的，這是一個很大的優(yōu)勢。我覺得在國際貿易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個障礙永遠不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大。□ 洛克福特是否有計劃用萬向集團的產(chǎn)品去擴充自己的產(chǎn)品線？有。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉向裝置等，市場總體容量很小，如果還在原來的圈子里打轉，不可能有很大的增長，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉型方向：第一，從重型車輛轉向輕型車輛；第二，從非高速公路轉向高速公路；第三，從小批量轉向大批量。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產(chǎn)能力主要在中國?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉移到中國的計劃？暫時比較難。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個行業(yè)里沒有高技術的難題，難點在于工藝上，這要靠好多年的積累?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設備，中國的設備往往比海外制造企業(yè)的設備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，可以買新設備。也不是沒有技術，因為中國人聰明，能夠鉆研出來。最缺的就是工藝，要達到海外工廠的水平，還需要時間來消化吸收?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那當然。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應商的工藝水平。□ 你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務模式已經(jīng)多樣化了。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，主要考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的控制。成本永遠不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，很可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)。□ 未來在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業(yè)務沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場整體的變化，獲取效益最大化?！?中國有些企業(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉移的策略，對此你怎么評價？關鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，如果你手上只有勞動力成本的資源，就很難去配置別人的資源。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉?！?中國的低制造成本優(yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤空間是有限的。中國的很多汽配企業(yè)，用的設備大部分是海外進口的，用海外的技術，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業(yè)不能比。比如說，美國市場對售后服務有很大的需求，如退貨、24小時電話服務等等。很多中國企業(yè)不愿意提供這樣的服務，因為這樣做沒有利潤空間，如果多了這個服務，就虧本了。再比如國內企業(yè)與海外企業(yè)合資。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。因此，我們