【正文】 奉勸那些想藉由創(chuàng)造免費(fèi)贈品，以創(chuàng)造市場“紫?！钡钠髽I(yè)，把更多注意力放在那些不滿意的顧客，及尚未獲得滿足的消費(fèi)者身上，那才是更大片的商機(jī)所在。家樂氏在開發(fā)出早餐麥片粥時(shí)，一反往常開放參觀工廠的做法，把麥片粥的制造過程變成秘密，讓人們把全部注意力集中在產(chǎn)品本身。還有一個(gè)奇怪現(xiàn)象，所有超級市場的快速結(jié)帳柜臺都是懲罰好顧客，因?yàn)橹挥匈徺I件數(shù)少的顧客才能使用此柜臺，怎么就沒有一家超級市場采取相反，但真正合邏輯的做法呢？□ 打破產(chǎn)業(yè)規(guī)則，重新定義價(jià)值鏈?！靶⊥呷素惖佟保ㄍㄓ檬称菲煜碌牡案夥燮放疲┮恢睙o法成功說服家庭主婦購買完全調(diào)配妥當(dāng)?shù)牡案夥?，直到它改變蛋糕粉配方，把加入蛋的這道手續(xù)留給家庭主婦們，這才使銷售業(yè)績顯著成長。他的上一本書《紫牛》裝在一只牛奶盒里出售。你要買詹姆斯純手工打造的摩托車，得等上十二個(gè)月；在日本，男士理個(gè)發(fā)通常得花上一小時(shí)，Qbnet連鎖理發(fā)店則標(biāo)榜十分鐘理一個(gè)頭（價(jià)格從約50美元降至8美元左右），七年的光景，已經(jīng)開張了兩百家連鎖店。洛杉磯的變形蟲唱片行出售的CD，比其它唱片行多出三十萬張（新的、二手的、稀有的、絕版的）；相反地，聆聽唱片行只出售幾千張 CD，但張張都很棒，絕大多數(shù)是你從來沒有聽過的歌手錄制的CD。豐田汽車公司推出新款Scion小型客貨車時(shí)，同時(shí)推出普通款式設(shè)計(jì)的xA和超嬉皮設(shè)計(jì)的xB兩種車型，結(jié)果，xB的銷售量比xA的銷售量多出一倍。□ 人體工程學(xué)?！?最大、最快、最便宜、最便利、最新．．．．．這些“最”通常不會創(chuàng)造免費(fèi)贈品，真正的免費(fèi)贈品是顧客在意的東西。透過價(jià)格來創(chuàng)造價(jià)值是非常困難的策略，所幸，你還可以選擇其它許多創(chuàng)造免費(fèi)贈品的優(yōu)勢領(lǐng)域。要變成市場上真正的“紫牛”，不能只是與眾不同，還要出類拔萃，變成頂尖者。如果你開餐廳，“免費(fèi)贈品”是與眾不同的服務(wù)人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點(diǎn)點(diǎn)吸引力不足以創(chuàng)造免費(fèi)贈品優(yōu)勢，不足以使你的餐廳變成“紫?！?。腦力激蕩或許能產(chǎn)生一些突破性的創(chuàng)意，但你需要的是公司所有人源源不絕地提出創(chuàng)意，對此，戈汀提出“尖鋒優(yōu)勢”。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個(gè)人偏向維持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風(fēng)險(xiǎn)有多低，也不知道他們可以從事創(chuàng)新，因此，龐大的機(jī)會就在那兒。免費(fèi)贈品非關(guān)個(gè)人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚訝、愉快或悲傷；免費(fèi)贈品提供的是“額外的東西”。這不是說研發(fā)創(chuàng)新不重要，但是談到市場占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。權(quán)威人士再度看衰亞馬遜書店的未來。不僅如此，你將會看到，“免費(fèi)贈品”在被定義成“軟性創(chuàng)新”之后，竟成為一個(gè)革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)則。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應(yīng)征的事情進(jìn)行討論。微軟人才招募專員祖那么，企業(yè)又該如何精準(zhǔn)掌握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期《Cheers》雜志文章建議，企業(yè)應(yīng)該善用網(wǎng)絡(luò)社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)社群，主動挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動等待求職者上門。然而，不論是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效似乎不如預(yù)期。不要以為越多的人給出越多的意見就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問題的角度不同，給出意見的動機(jī)也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過的客人中，60%會停下試吃；而260個(gè)經(jīng)過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。 企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的員工，能夠不折不扣完成各項(xiàng)任務(wù)，另外兩類則是創(chuàng)造性完成任務(wù)和創(chuàng)造性不完成任務(wù)的人。韓琦有些驚奇，問其緣故。沒過一會，韓琦就后悔了，因?yàn)樗剿貫槿苏?，從無此類行為。 無名老兵——?jiǎng)?chuàng)造性地不完成任務(wù) 北宋時(shí)，韓琦曾擔(dān)任樞密副使（軍隊(duì)高官），有一次在軍營中宴客?！泵蠂L君了解情況后，很不高興。民稱萬歲。馮諼主動承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，帶著券契來到了薛國?！銎髽I(yè)需要三類人羅文——忠誠地工作 自《把信送給加西亞》一書泊來我國后，企業(yè)老板奉為圭臬，紛紛購買，發(fā)給員工，希望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。11發(fā)生后兩天就恢復(fù)正常運(yùn)營，因?yàn)樗谛聺晌髦菰O(shè)有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和計(jì)算機(jī)服務(wù)器。因此紐約大停電對他們幾乎沒有影響，在他們看來，不過是平時(shí)演練的一個(gè)真實(shí)版本而已。出版工作沒有受到影響，第二天，《商業(yè)周刊》如期面世?！龉景踩?：備份備份再備份美國時(shí)間2003年8月14日下午四點(diǎn)，北美大部分地區(qū)突然停電。對于玫琳凱來說，她無法奪回這些珍貴的東西，因?yàn)檠欧贾皇茄芯苛怂睦眩@是完全合法的。他們就是通過計(jì)算這些垃圾得出了麥當(dāng)勞每一種產(chǎn)品的銷售量，并且推算出麥當(dāng)勞下一年的銷售計(jì)劃。對于即將離職的員工，跨國公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限。另外，IBM公司還規(guī)定，每個(gè)員工只有三次查閱同一文檔的機(jī)會，并且這三次查看的時(shí)間、地點(diǎn)、原因都會被嚴(yán)格的記錄下來。格雷格被捕。它還表示你還有事情要忙，有人要見，有地方要赴約。簡潔為上策！如果你花很長的時(shí)間才說到重點(diǎn)，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。如果多加幾個(gè)字，它會更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說詞一共226個(gè)字。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關(guān)系講人情，任人唯親。分析：A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關(guān)鍵時(shí)刻能派上用場；D有個(gè)性，是個(gè)英雄，是公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不懂享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團(tuán)隊(duì)拋棄。■【管理思考】淘汰誰，重用誰下面5種人，該淘汰哪一個(gè)？A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報(bào)告都要?jiǎng)谒麆庸P，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時(shí)間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。我們在海外經(jīng)營比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因?yàn)橘Y金有限，受到制約。勞動力成本是一個(gè)臨時(shí)的手段，不是一個(gè)目的。當(dāng)然，我并不是說靠勞動力賣產(chǎn)品不好。對。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開始配置了。因?yàn)槟銢]有控制前端的資源，你就沒有抗?fàn)幍挠嗟??！?你剛才講，很多中國企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？我們的策略很清楚，讓自己的資源全部在國際中形成。你并沒有全球化。制造商向中國轉(zhuǎn)移是一個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí)，畢竟中國的勞動力便宜。人家用你的資源來完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢給人家賺了，你沒有賺到多少錢。不要以為美國企業(yè)的制造成本真的那么高，很多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實(shí)際上差不多。很多中國企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因?yàn)檫@樣做沒有利潤空間，如果多了這個(gè)服務(wù)，就虧本了。中國的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。□ 中國有些企業(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你怎么評價(jià)？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，無論有什么樣的增值能力都沒用。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。□ 在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那當(dāng)然。不是在中國不能生產(chǎn)，在這個(gè)行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點(diǎn)在于工藝上，這要靠好多年的積累。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，有很大的測試中心，它的測試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來。否則，它沒有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒有用。福特的人覺得很沮喪：“你們應(yīng)該可以做得好，為什么不能做？”萬向中國工廠也很急：“我是想做，但是我不知道怎么做，如果你把圖紙畫給我們，我們就可以做了。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項(xiàng)目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。好的影響有幾個(gè)方面：一是萬向的文化滲透?！?作為第一大股東，萬向美國公司進(jìn)去以后對他們施加了哪些影響？既有好的影響，也有壞的影響。這就是用大公司的方式去管理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的原因。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大概可以超過30％。最近收購洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。于是，我們就變成UAI全球物流體系的一個(gè)接口，為他們在中國找工廠。在簽訂股權(quán)投資合同的同時(shí)，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團(tuán)增加了500萬美元的銷售額。比如，2000年我們收購了萬向集團(tuán)的第一個(gè)海外客戶美國舍勒公司。首先它們可以進(jìn)行成本置換，把成本降下來。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。它們越來越認(rèn)識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務(wù)就會受到很大影響。我們一旦進(jìn)入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。后來，除了幫助中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項(xiàng)目。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價(jià)的保證，它是絕對不感興趣的。這樣做有兩個(gè)好處：一是我們的銷量上去了，因?yàn)殇N售點(diǎn)鋪開了；二是我們的價(jià)格和利潤空間很穩(wěn)定，經(jīng)銷商不會因?yàn)閱渭兊膬r(jià)格因素脫離我們，因?yàn)樗鼈兪俏覀兎鲋财饋淼?。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個(gè)街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。因此，我們?nèi)フ逛N會，但是不參展。如果我們直接參加展銷，進(jìn)入市場的層次更深了，但同時(shí)也意味著我們的客戶面更窄了。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直接參展，也沒有在報(bào)紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。在拿到了自營進(jìn)出口權(quán)之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。各外貿(mào)公司在海外競相殺價(jià)，市場非?；靵y。魯冠球有一個(gè)生動的概括：圍棋對局，判斷一塊棋是否安全，有一個(gè)很簡單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否有兩個(gè)“真眼”。當(dāng)時(shí)國內(nèi)還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國家計(jì)劃，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。2003年，萬向集團(tuán)銷售收入達(dá)152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運(yùn)作的約占五分之一。此外，為了滿足想要繼續(xù)購買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。伍索公司必須延長對手犯糊涂的時(shí)間，這樣他們就不會采取行動，或者采取錯(cuò)誤的行動。伍索公司必須搶在競爭對手跟風(fēng)模仿其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。公司以這一點(diǎn)為基礎(chǔ)制定了一項(xiàng)新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓勵(lì)他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。高科技公司多年來就一直在使用假動作。據(jù)說他信佛。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個(gè)人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報(bào)警。對待員工要心誠，并且要記住向他們表達(dá)感謝?！彼f自己對待員工就是“三心二意”。說的是一個(gè)姓紀(jì)的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個(gè)月為他創(chuàng)造500萬美金的營