【文章內(nèi)容簡介】 陸市場。最初大潤發(fā)在大陸是模仿萬客隆，以倉儲模式經(jīng)營。1998年7月，大潤發(fā)在大陸的第一家店便開在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū)，有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉庫的影子。其后，大潤發(fā)中國大陸區(qū)CEO黃明端在走訪歐洲各國時，發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進入的大賣場模式的大潤發(fā)零售店。 　　各地的差異化也是大潤發(fā)初進入大陸市場以后所遇到的突出問題。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場販賣。但在大陸，大潤發(fā)迅速更改為在賣場切、剁，并規(guī)劃場地，讓切肉師傅現(xiàn)場秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現(xiàn)場切才新鮮”的心理需求。即便如此，由于大陸地域廣袤，各地的消費者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費者切肉要切大塊，而廣東的消費者就多希望切成片。早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然認為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌，在冬天卻大賣特賣，銷量足是夏天的3倍。為此，大潤發(fā)將大陸市場分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每個區(qū)設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理，每個區(qū)域都有針對本區(qū)域的市場策略，盡可能實行徹底的本土化。 　　在內(nèi)部的管理上，大潤發(fā)注重對細節(jié)的控制。如對貨品損耗率的控制，大潤發(fā)通過把損耗率與員工的獎金掛鉤，每個門店發(fā)放獎金前，總部會檢視該門店的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷加發(fā)獎金或扣獎金。有了獎金的約束，員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設(shè)計，大潤發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠低于同業(yè)的千分之十，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外，大潤發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績即時查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績實時查詢系統(tǒng)，是大潤發(fā)的秘密武器，也是大潤發(fā)將管理落實到每一個細節(jié)的神經(jīng)中樞。相對于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤發(fā)做到實時數(shù)字管理，永遠處于上緊發(fā)條的狀態(tài)?！暗蛢r”是大賣場的核心價值，為了實時達到真正的低價，大潤發(fā)每家門店都配備六七人的市調(diào)小組，每天抽出一千名顧客常購品項，針對門市方圓五公里內(nèi)的競爭對手做市場調(diào)查。產(chǎn)品一變價，計算機系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。 　　與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場，大潤發(fā)的經(jīng)營模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取 “均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價格、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店總有權(quán)自己更改價格，快速決策。大潤發(fā)的經(jīng)營靈活還體現(xiàn)在早期在應(yīng)對中國限制外資進入零售業(yè)的政策上。當(dāng)初受外資商業(yè)企業(yè)進入內(nèi)地的政策限制，大潤發(fā)采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。例如在青島，由于未找到合適的合作伙伴，大潤發(fā)甚至改頭換面以私營有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。當(dāng)時在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等，其實都是大潤發(fā)的孿生兄弟。2005年，在大陸市場對外商投資零售企業(yè)的政策全面放開后，大潤發(fā)陸續(xù)買回分店股權(quán)，改為外商獨資企業(yè)，所有分店統(tǒng)一更名為“大潤發(fā)”。大陸大潤發(fā)分為6個區(qū)，華東區(qū)（總公司在上海）、華北區(qū)（總公司在濟南）華南區(qū)（總公司在廣州）、華中區(qū)（總公司在武漢）東北區(qū)（總公司在長春）西北區(qū)（總公司在西安）大潤發(fā)進入內(nèi)地的前7年，只開了47家門店，隨著對市場的充分了解和熟悉，后面的3年，共計開了50多家門店。與家樂福、沃爾瑪門店投資主要集中于重點城市不同，大潤發(fā)除了看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣場的現(xiàn)實需求，因此開店不局限在大城市，開始到更多的地級、縣級城市去攻城略地。大潤發(fā)中國大陸區(qū)CEO黃明端表示， 從2009年起，大潤發(fā)將以倍數(shù)增長的速度在內(nèi)地布局。 到2010年五月份大潤發(fā)已經(jīng)在中國大陸開了120家門店，五月華北區(qū)又有2家門店開業(yè)，北京店和天津二店?！　?998年，大潤發(fā)在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者，大潤發(fā)并沒有很快居上，而是走了一段彎路。最初，大潤發(fā)是在模仿萬客隆，用倉儲模式來經(jīng)營。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣場內(nèi)挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規(guī)劃為庫存區(qū)。但是，黃明端在開到第三家店時，當(dāng)時的中國區(qū)副董事長的黃明端走訪歐洲各國量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購的大潤發(fā)倉儲，變成一般消費者都可以進入的大潤發(fā)零售店。而事實也證明，萬客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場。大陸化細分大陸市場在進入大陸市場后，黃明端發(fā)現(xiàn)，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣，大賣場的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁。不僅如此，大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費者就要切大塊，而廣東的消費者希望切成片。為此，大潤發(fā)把大陸市場分成七個區(qū)，每個區(qū)域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。 早期大潤發(fā)曾想當(dāng)然認為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，因為東北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達到夏天的3倍。 　　為真正貼近市場，大潤發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫，最終，集團決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價格由總部集權(quán)，但如若競爭對手出現(xiàn)低價，各店有權(quán)更改價格，快速應(yīng)對。目標(biāo)大潤發(fā)執(zhí)行總裁黃明端預(yù)測：2009年大潤發(fā)計劃再增25家店，營收將突破400億元，有望超過家樂福，成為中國內(nèi)地第一大連鎖賣場。（中國）投資有限公司概況　 沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。 公司宗旨　　沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 發(fā)展史　　1950年　山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。1962年　沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。 　　1974年　沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年　沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場(Super Center)。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6％。1994年正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負責(zé)境外事務(wù)。1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元。1999年 員工總數(shù)達到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。 成功之道三大信仰　　 　　 　　 成功經(jīng)營十大法則　　1．控制成本。 　　2．利潤分享計劃。 　　3．激勵你的同事。　　4．可以向任何人學(xué)習(xí)。 　　5．感激同事對公司的貢獻。 　　6．允許失敗。 　　7．聆聽公司內(nèi)每一個人的意見。 　　8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。 　　9．控制成本低于競爭對手。 　　10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。 沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店，在華創(chuàng)造了超過70,000個就業(yè)機會[2]。2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的傳統(tǒng)，即專注于開好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場，均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。 獲得獎項　　無論在哪里運營，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在中國，沃爾瑪贏得了許多獎項，其中最近獲得的幾個具有代表性的獎項如下： 　　由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主” 在由上海商情信息中心和快速消費品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首。由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”由《南方周末》評選的世界500強在華投資企業(yè)。由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學(xué)院共同評選的“中國最佳表現(xiàn)公司”由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主” 　　由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”由《光明日報》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎” 。 沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來了。然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實現(xiàn)這個新興市場的目標(biāo)正變得異常艱難。尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的《2004年中國連鎖百強企業(yè)》中，沃爾瑪（中國），與2003年相比下滑3位。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中。，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴(yán)重不符。即便如此，我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競爭中沃爾瑪并沒有完全放開手腳，而是在進行一個一個摸索和磨合的過程，同時在耐心地等待中國政策的松動。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的松動，另一方面，它不愿貿(mào)然開拓陌生市場的風(fēng)險，中國畢竟是一個陌生的國家，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進入大規(guī)模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？成功之道一：天天平價，薄利多銷 沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番