【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 陸市場(chǎng)。最初大潤(rùn)發(fā)在大陸是模仿萬(wàn)客隆，以倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)。1998年7月，大潤(rùn)發(fā)在大陸的第一家店便開(kāi)在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū)，有著濃濃的萬(wàn)客隆批發(fā)倉(cāng)庫(kù)的影子。其后，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)大陸區(qū)CEO黃明端在走訪歐洲各國(guó)時(shí)，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)客隆門(mén)可羅雀，而隔壁的家樂(lè)福卻門(mén)庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大賣(mài)場(chǎng)模式的大潤(rùn)發(fā)零售店。 　　各地的差異化也是大潤(rùn)發(fā)初進(jìn)入大陸市場(chǎng)以后所遇到的突出問(wèn)題。在臺(tái)灣，大賣(mài)場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣(mài)場(chǎng)販賣(mài)。但在大陸，大潤(rùn)發(fā)迅速更改為在賣(mài)場(chǎng)切、剁，并規(guī)劃場(chǎng)地，讓切肉師傅現(xiàn)場(chǎng)秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現(xiàn)場(chǎng)切才新鮮”的心理需求。即便如此，由于大陸地域廣袤，各地的消費(fèi)者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費(fèi)者切肉要切大塊，而廣東的消費(fèi)者就多希望切成片。早期大潤(rùn)發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)為，在東北棉被、羽絨服一定賣(mài)的好，為此將在華東區(qū)賣(mài)剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣(mài)，結(jié)果卻乏人問(wèn)津，經(jīng)過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場(chǎng)。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌，在冬天卻大賣(mài)特賣(mài)，銷(xiāo)量足是夏天的3倍。為此，大潤(rùn)發(fā)將大陸市場(chǎng)分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域都有針對(duì)本區(qū)域的市場(chǎng)策略，盡可能實(shí)行徹底的本土化。 　　在內(nèi)部的管理上，大潤(rùn)發(fā)注重對(duì)細(xì)節(jié)的控制。如對(duì)貨品損耗率的控制，大潤(rùn)發(fā)通過(guò)把損耗率與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，每個(gè)門(mén)店發(fā)放獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門(mén)店的損耗率與目標(biāo)值的差距，來(lái)判斷加發(fā)獎(jiǎng)金或扣獎(jiǎng)金。有了獎(jiǎng)金的約束，員工開(kāi)始彼此監(jiān)督有無(wú)偷吃食物或偷喝飲料。通過(guò)制度設(shè)計(jì)，大潤(rùn)發(fā)將損耗率控制在千分之二至千分之三，遠(yuǎn)低于同業(yè)的千分之十，而這每年就可節(jié)省一大筆無(wú)謂的開(kāi)支。此外，大潤(rùn)發(fā)還開(kāi)發(fā)各分店業(yè)績(jī)即時(shí)查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，是大潤(rùn)發(fā)的秘密武器，也是大潤(rùn)發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤(rùn)發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)?！暗蛢r(jià)”是大賣(mài)場(chǎng)的核心價(jià)值，為了實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)每家門(mén)店都配備六七人的市調(diào)小組，每天抽出一千名顧客常購(gòu)品項(xiàng)，針對(duì)門(mén)市方圓五公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。通過(guò)這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 　　與沃爾瑪、家樂(lè)福等外資零售企業(yè)各下屬門(mén)店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門(mén)店為主的模式之間，采取 “均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門(mén)店做主的由門(mén)店拍板。例如商品價(jià)格、集中采購(gòu)由總部集權(quán)，但又保持相對(duì)的彈性，如若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，各店總有權(quán)自己更改價(jià)格，快速?zèng)Q策。大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)靈活還體現(xiàn)在早期在應(yīng)對(duì)中國(guó)限制外資進(jìn)入零售業(yè)的政策上。當(dāng)初受外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)入內(nèi)地的政策限制，大潤(rùn)發(fā)采取了“化整為零”的策略，通過(guò)與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門(mén)店。例如在青島，由于未找到合適的合作伙伴，大潤(rùn)發(fā)甚至改頭換面以私營(yíng)有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)在一些地方所開(kāi)的百潤(rùn)發(fā)、天潤(rùn)發(fā)、廣潤(rùn)發(fā)、金潤(rùn)發(fā)、大福源等，其實(shí)都是大潤(rùn)發(fā)的孿生兄弟。2005年，在大陸市場(chǎng)對(duì)外商投資零售企業(yè)的政策全面放開(kāi)后，大潤(rùn)發(fā)陸續(xù)買(mǎi)回分店股權(quán)，改為外商獨(dú)資企業(yè)，所有分店統(tǒng)一更名為“大潤(rùn)發(fā)”。大陸大潤(rùn)發(fā)分為6個(gè)區(qū)，華東區(qū)（總公司在上海）、華北區(qū)（總公司在濟(jì)南）華南區(qū)（總公司在廣州）、華中區(qū)（總公司在武漢）東北區(qū)（總公司在長(zhǎng)春）西北區(qū)（總公司在西安）大潤(rùn)發(fā)進(jìn)入內(nèi)地的前7年，只開(kāi)了47家門(mén)店，隨著對(duì)市場(chǎng)的充分了解和熟悉，后面的3年，共計(jì)開(kāi)了50多家門(mén)店。與家樂(lè)福、沃爾瑪門(mén)店投資主要集中于重點(diǎn)城市不同，大潤(rùn)發(fā)除了看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣(mài)場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)需求，因此開(kāi)店不局限在大城市，開(kāi)始到更多的地級(jí)、縣級(jí)城市去攻城略地。大潤(rùn)發(fā)中國(guó)大陸區(qū)CEO黃明端表示， 從2009年起，大潤(rùn)發(fā)將以倍數(shù)增長(zhǎng)的速度在內(nèi)地布局。 到2010年五月份大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)在中國(guó)大陸開(kāi)了120家門(mén)店，五月華北區(qū)又有2家門(mén)店開(kāi)業(yè)，北京店和天津二店?！　?998年，大潤(rùn)發(fā)在上海閘北開(kāi)出第一家門(mén)店時(shí)，家樂(lè)福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開(kāi)14家店。作為后來(lái)者，大潤(rùn)發(fā)并沒(méi)有很快居上，而是走了一段彎路。最初，大潤(rùn)發(fā)是在模仿萬(wàn)客隆，用倉(cāng)儲(chǔ)模式來(lái)經(jīng)營(yíng)。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣(mài)場(chǎng)內(nèi)挑高超過(guò)10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規(guī)劃為庫(kù)存區(qū)。但是，黃明端在開(kāi)到第三家店時(shí)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)副董事長(zhǎng)的黃明端走訪歐洲各國(guó)量販店后發(fā)現(xiàn)萬(wàn)客隆門(mén)可羅雀，隔壁的家樂(lè)福卻是門(mén)庭若市。黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時(shí)降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤(rùn)發(fā)零售店。而事實(shí)也證明，萬(wàn)客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場(chǎng)。大陸化細(xì)分大陸市場(chǎng)在進(jìn)入大陸市場(chǎng)后，黃明端發(fā)現(xiàn)，大陸和臺(tái)灣存在明顯差異。在臺(tái)灣，大賣(mài)場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣(mài)場(chǎng)。但大陸更傾向于賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)切現(xiàn)剁。不僅如此，大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊，而廣東的消費(fèi)者希望切成片。為此，大潤(rùn)發(fā)把大陸市場(chǎng)分成七個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。 早期大潤(rùn)發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)為，棉被、羽絨服在東北一定賣(mài)得好，為此把在華東區(qū)賣(mài)剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣(mài)，結(jié)果卻乏人問(wèn)津，因?yàn)闁|北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場(chǎng)。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌在冬天熱賣(mài)，銷(xiāo)量能達(dá)到夏天的3倍。 　　為真正貼近市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫，最終，集團(tuán)決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門(mén)店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價(jià)格由總部集權(quán)，但如若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，各店有權(quán)更改價(jià)格，快速應(yīng)對(duì)。目標(biāo)大潤(rùn)發(fā)執(zhí)行總裁黃明端預(yù)測(cè)：2009年大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃再增25家店，營(yíng)收將突破400億元，有望超過(guò)家樂(lè)福，成為中國(guó)內(nèi)地第一大連鎖賣(mài)場(chǎng)。（中國(guó)）投資有限公司概況　 沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類(lèi)排行榜，沃爾瑪1993年銷(xiāo)售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷(xiāo)售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N(xiāo)售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 公司宗旨　　沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 發(fā)展史　　1950年　山姆沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年　沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開(kāi)辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 　　1974年　沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年　沃爾瑪總銷(xiāo)售額首次突破10億美元。1985年美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開(kāi)設(shè)了第一家綜合性百貨商店并建立起美國(guó)最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來(lái)。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)(Super Center)。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”1993年在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的27．6％。1994年正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1997年 沃爾瑪年銷(xiāo)售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬(wàn)人，成為全球最大的私有雇主。2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的埃德克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會(huì)議在北京召開(kāi)，會(huì)議邀請(qǐng)了超過(guò)900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng)上購(gòu)物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購(gòu)物還處于測(cè)試階段，上線的版本也僅限于深圳站。 成功之道三大信仰　　 　　 　　 成功經(jīng)營(yíng)十大法則　　1．控制成本。 　　2．利潤(rùn)分享計(jì)劃。 　　3．激勵(lì)你的同事?！　?．可以向任何人學(xué)習(xí)。 　　5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。 　　6．允許失敗。 　　7．聆聽(tīng)公司內(nèi)每一個(gè)人的意見(jiàn)。 　　8．超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。 　　9．控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 　　10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。 沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，截至2009年5月7日，已經(jīng)在全國(guó)共89個(gè)城市開(kāi)設(shè)了146家商場(chǎng)，包括沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)138家、山姆會(huì)員商店3家，社區(qū)店2家，同時(shí)擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門(mén)店，在華創(chuàng)造了超過(guò)70,000個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)[2]。2008年，沃爾瑪在中國(guó)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額278億元，%，以銷(xiāo)售額而言，位居中國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的傳統(tǒng)，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)于每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國(guó)每開(kāi)設(shè)一家商場(chǎng)，均會(huì)為當(dāng)?shù)匾胂冗M(jìn)的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬(wàn)家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報(bào)告》中，沃爾瑪問(wèn)鼎多項(xiàng)滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評(píng)為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購(gòu)中國(guó)商品出口金額約為90億美元，估計(jì)間接采購(gòu)金額也超過(guò)90億美元。 獲得獎(jiǎng)項(xiàng)　　無(wú)論在哪里運(yùn)營(yíng)，沃爾瑪都致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民。在中國(guó)，沃爾瑪贏得了許多獎(jiǎng)項(xiàng)，其中最近獲得的幾個(gè)具有代表性的獎(jiǎng)項(xiàng)如下： 　　由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“中國(guó)零售業(yè)最佳雇主” 在由上海商情信息中心和快速消費(fèi)品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首。由《財(cái)富》中文版頒發(fā)的“中國(guó)最有價(jià)值的品牌”由《南方周末》評(píng)選的世界500強(qiáng)在華投資企業(yè)。由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國(guó)際工商學(xué)院共同評(píng)選的“中國(guó)最佳表現(xiàn)公司”由《財(cái)富》中文版和華信惠悅評(píng)選的“卓越雇主” 　　由《福布斯》中文版評(píng)選的“跨國(guó)公司慈善捐贈(zèng)榜”由《財(cái)富》中文版評(píng)選的“最受贊賞公司”由《光明日?qǐng)?bào)》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎(jiǎng)” 。 沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當(dāng)沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)，這家巨無(wú)霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國(guó)創(chuàng)造1000億美元的銷(xiāo)售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強(qiáng)勁的超級(jí)對(duì)手來(lái)了。然而，近十年來(lái)，在美國(guó)式的沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的中國(guó)消費(fèi)文化博弈中，實(shí)現(xiàn)這個(gè)新興市場(chǎng)的目標(biāo)正變得異常艱難。尤其是這兩年，本來(lái)新興中產(chǎn)階級(jí)日益崛起的中國(guó)市場(chǎng)容量有增無(wú)減，然而，這家被國(guó)內(nèi)同行視為巨無(wú)霸的跨國(guó)公司卻沒(méi)有搭上這班“快車(chē)”，不景氣的跡象正越來(lái)越明顯。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的《2004年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)企業(yè)》中，沃爾瑪（中國(guó)），與2003年相比下滑3位。與在我國(guó)的平庸表現(xiàn)形成鮮明對(duì)照的是，前不久美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的2005年度全球財(cái)富500強(qiáng)排名中。，蟬聯(lián)榜首。很明顯，沃爾瑪在我國(guó)的表現(xiàn)與其在全球市場(chǎng)的霸主地位嚴(yán)重不符。即便如此，我們也應(yīng)該看到,由于各種原因在此前第一輪的競(jìng)爭(zhēng)中沃爾瑪并沒(méi)有完全放開(kāi)手腳，而是在進(jìn)行一個(gè)一個(gè)摸索和磨合的過(guò)程，同時(shí)在耐心地等待中國(guó)政策的松動(dòng)。最為典型的是沃爾瑪在中國(guó)的擴(kuò)張，一直保持著少有的謹(jǐn)慎。一方面它耐心等待中國(guó)政策的松動(dòng)，另一方面，它不愿貿(mào)然開(kāi)拓陌生市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)畢竟是一個(gè)陌生的國(guó)家，它要做的是：在深圳先行試驗(yàn)，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。但反觀近年來(lái)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點(diǎn)，或許說(shuō)是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？成功之道一：天天平價(jià)，薄利多銷(xiāo) 沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無(wú)疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號(hào)或一番