【文章內(nèi)容簡介】 向差異化的戰(zhàn)略道路，所謂的拉美現(xiàn)象就可能在中國重演。個(gè)性的，才可能是差異的，差異的才可能是獨(dú)特的，獨(dú)特的才可能是高價(jià)值的。中國企業(yè)要形成真正的核心競爭力，就必需培養(yǎng)自己的差異化競爭優(yōu)勢(shì)，而不是相對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)。但這種差異化的競爭優(yōu)勢(shì)帶來的必然是成本的上升，這種成本上升的幅度必需低于差異化所增長的溢價(jià)，不然廠商就會(huì)失去對(duì)差異化的追求。那如何形成差異化的競爭優(yōu)勢(shì)呢？這正如一個(gè)男孩在追一個(gè)女孩時(shí)，他有幾個(gè)競爭對(duì)手，個(gè)個(gè)都身手不凡，這時(shí)男孩要想脫穎而出，就必需尋找自己的亮點(diǎn)，才能夠吸引女孩的眼球，不然他就會(huì)埋沒在茫茫人海之中。如何使自己脫穎而出而出呢？方法可能有很多種，例如穿上漂亮的服裝、強(qiáng)調(diào)自己的學(xué)歷、突出自己的技能、顯示強(qiáng)壯的體魄等等。那一種方式合適，要因人而異，不然就會(huì)出現(xiàn)馬屁拍在馬腿上的尷尬局面。企業(yè)差異化戰(zhàn)略也一樣，在整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化的能力，不同企業(yè)在不同環(huán)節(jié)的差異化能力是不同的。這就象上面講的例子一樣，人的每一個(gè)地方都可以與眾不同，關(guān)鍵是這個(gè)與眾不同是否能夠讓人接受。 如果你的與眾不同是比正常人多了一只耳朵，那這種差異化相信很少人能夠接受，則這種差異化是失敗的。企業(yè)的差異化如果不能讓顧客認(rèn)同，則失去差異化的意義。因此，差異化戰(zhàn)略必然是可以給顧客帶來價(jià)值的，沒有價(jià)值的差異化純粹是畫蛇添足。事實(shí)上面所說的兩種顧客購買的基本理由還要補(bǔ)充一條，就是顧客不僅僅是想買你的產(chǎn)品，而且還愿意付高價(jià)享受你的服務(wù)，那也是你的差異化的競爭優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品附加值，是顧客最需要的產(chǎn)品!現(xiàn)代社會(huì)，顧客購買產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是停留在產(chǎn)品功能本身，往往產(chǎn)品所帶來的附加值才是顧客所真正需要的產(chǎn)品。例如花幾百萬去購買勞斯來斯的人，其最大的購買動(dòng)力并不是汽車本身的性能，而是汽車品牌所能夠帶來的社會(huì)身位的象征，這就是產(chǎn)品的附加值。不同產(chǎn)品的附加值表現(xiàn)形式并不一樣，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在包裝上，例如大部分的禮品，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在今后服務(wù)上，如捷達(dá)汽車；有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在環(huán)境文化上，如星巴克咖啡。因此，只有高的附加值才能帶來高的利潤。產(chǎn)品同質(zhì)化時(shí)代，能否差異化，并因此創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮。按照波特的理論，還有一種基本的競爭戰(zhàn)略就是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其實(shí)按照我們的理解，這種戰(zhàn)略是對(duì)以上兩種戰(zhàn)略的細(xì)分，在上面兩種基本戰(zhàn)略的范圍內(nèi)，采取集聚一點(diǎn)的策略， 在特定市場(chǎng)上提供產(chǎn)品或服務(wù)，以此來形成差異或成本優(yōu)勢(shì)，所以還是可以歸類到上述兩種戰(zhàn)略范疇之內(nèi)。從上述分析可以知道，企業(yè)用什么樣的競爭戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的實(shí)情戰(zhàn)略選擇的，這兩者并沒有過多的優(yōu)劣差別，但它們之間是先后并或者說是輕重之分的，到底那一種戰(zhàn)略適合你，這真是一碗端不平的水。我們經(jīng)常說，每一個(gè)行業(yè)都能賺錢，也都不能賺錢。關(guān)鍵看你有沒有能力在這個(gè)行業(yè)賺錢!生產(chǎn)整合，要學(xué)會(huì)教別人怎么去賺你的錢本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司7月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會(huì)陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之六。 教別人怎么賺錢，教的對(duì)象是自己的競爭對(duì)手，而且還是教他們?cè)趺促嵶约旱腻X。是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會(huì)這么做吧。但這不僅僅是一種想法，而是一種實(shí)現(xiàn)，在中國真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。這種例子在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)剛開放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百強(qiáng)公司之一的瑞士雀巢公司，它們?cè)?979年就開始進(jìn)入中國，迄今其瑞士總部對(duì)中國的直接投資已累計(jì)達(dá)人民幣67億元。但在長達(dá)十幾年的時(shí)間里，雀巢公司的中國業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機(jī)。如今，中國業(yè)務(wù)是其全球增長最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，2001年，雀巢公司全球業(yè)績發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國，銷售額均以兩位數(shù)速度增長。在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會(huì)喝咖啡。1989年，當(dāng)雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià)，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。 這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國的跨國公司，當(dāng)時(shí)都面臨著這樣一個(gè)兩難選擇：一方面中國市場(chǎng)是公認(rèn)的未來全球最具吸引力的市場(chǎng)之一，另一方面，當(dāng)時(shí)中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)很小。不過，在現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益二者中，這些公司最終選擇了長遠(yuǎn)利益。 對(duì)于他們來說，要開發(fā)市場(chǎng)，首先是要培育市場(chǎng)，或者說要改變中國人在他們產(chǎn)品上的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個(gè)龐大的中國軟飲料市場(chǎng)，但我們有沒有想過，這個(gè)市場(chǎng)是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來才有的，結(jié)果不言而喻，兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動(dòng)這個(gè)市場(chǎng)，如果沒有長期的投入及雄厚的實(shí)力，中國軟飲料市場(chǎng)就不會(huì)有今天的狀況。真正的市場(chǎng)營銷是引導(dǎo)顧客消費(fèi)，做顧客的上帝！從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國公司，他們?cè)趹?zhàn)略上是高瞻遠(yuǎn)矚的，因?yàn)橐档统杀?，他們不惜花時(shí)間和精力來培訓(xùn)中國供應(yīng)商，讓他們來賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實(shí)上他們開開始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。中國大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時(shí)不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運(yùn)作。中國經(jīng)濟(jì)有一個(gè)特點(diǎn)，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個(gè)村或者某個(gè)鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機(jī)會(huì)很多的時(shí)候沒有問題，大家都可以賺錢，因?yàn)槭袌?chǎng)大，但一旦市場(chǎng)成熟起來，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機(jī)會(huì)。在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強(qiáng)，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。學(xué)會(huì)都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實(shí)力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時(shí)，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會(huì)的資源，特別是中國目前的豐富社會(huì)資源，這樣做往往可以達(dá)到“四兩撥千金”的功效。在我們一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，我們對(duì)原來該公司在戰(zhàn)略擴(kuò)張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因?yàn)橥度脒^大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對(duì)此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對(duì)未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃提出了幾個(gè)意見。其中一項(xiàng)就是反對(duì)他們?cè)瓉碓谌珖顿Y設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計(jì)劃，這項(xiàng)涉及投資金額十幾個(gè)億的投資計(jì)劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會(huì)使未來幾年內(nèi)公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。特別是因此造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用，讓公司面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是：減少一個(gè)生產(chǎn)基地的投資，另一個(gè)生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計(jì)劃改變一下子使公司的財(cái)務(wù)情況有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道：不是什么事情都要自己做，社會(huì)資源也是自己的資源，競爭對(duì)手也可以變成合作伙伴。而這種外協(xié)加工的思路，其實(shí)就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會(huì)競爭對(duì)手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢(shì)為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強(qiáng)大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時(shí)，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有一套完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那對(duì)外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對(duì)于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：符合資源導(dǎo)向或市場(chǎng)導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則——貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地。加工基地的選擇原理在于貼近市場(chǎng)或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，市場(chǎng)更多的指向是市場(chǎng)集散地，也應(yīng)包含對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點(diǎn)帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競爭（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場(chǎng)地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。針對(duì)被選擇區(qū)域的市場(chǎng)趨勢(shì)及競爭態(tài)勢(shì)。 在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)情況進(jìn)行規(guī)劃。分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)，確定競爭戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場(chǎng)。符合公司自身駕馭能力。從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴(kuò)張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。 別人的，也可以是自己的，競爭對(duì)手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對(duì)手就是合作伙伴，用整合概念來運(yùn)用資源，那社會(huì)的資源也就是你的資源！文化戰(zhàn)略，將文化做成像戰(zhàn)略一樣實(shí)在本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司7月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會(huì)陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之七。 不知道在多少研討會(huì)和培訓(xùn)課上，有多少人問過我這個(gè)問題：企業(yè)文化如何做實(shí)？文化的形式是虛的，但內(nèi)容是實(shí)在的。文化的感覺是虛的，但精髓是實(shí)在的。研究和實(shí)踐企業(yè)文化的三種境界：第一種境界是內(nèi)外皆虛。這種境界是就文化論文化，形似神不似。這類人最多是以前做過類似文化的行業(yè)，例如記者、編輯、CI策劃、廣告等等。他們把大的文化概念套到企業(yè)文化上來，把文案功夫做到家，但企業(yè)的實(shí)際需要或文化需求可能連邊都沒有粘上，更不要說是從戰(zhàn)略的角度來理解文化，從哲學(xué)的高度來指導(dǎo)文化了。盡管他們當(dāng)中許多人已經(jīng)將文化與管理聯(lián)系在一起了，但根子里的文化意識(shí)卻非一朝一夕就能改變過來的。第二種境界是下實(shí)上虛或下虛上實(shí)。把企業(yè)文化完全作為基礎(chǔ)的管理職能來運(yùn)作，操作層面實(shí)在得不能再實(shí)在，但宏觀指導(dǎo)精神虛得不能再虛。這類人基本上是以前在企業(yè)負(fù)責(zé)過相關(guān)的企業(yè)文化工作，有過企業(yè)文化的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏理論支撐的所謂實(shí)戰(zhàn)派。他們對(duì)于基礎(chǔ)的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，但由于認(rèn)識(shí)層面基礎(chǔ)低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導(dǎo)，不能從企業(yè)文化跳出來理解企業(yè)文化，所以就事論事，負(fù)責(zé)企業(yè)文化的具體運(yùn)作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運(yùn)作企業(yè)文化就勉為其難了。這類人還有一種情況，是各種學(xué)院派的老師和所謂的專家。他們?cè)诶碚撋线M(jìn)行探討研究中國企業(yè)文化，確實(shí)對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)在理論上做出貢獻(xiàn)，但他們由于與企業(yè)聯(lián)系太少，或者說他們中有些人根本沒有企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，特別是缺乏企業(yè)家的領(lǐng)袖知覺，所以說起企業(yè)文化來完全脫離實(shí)際，給人高深莫測(cè)的感覺，其實(shí)連他們自己也不知道在講什么。我問過一個(gè)研究企業(yè)文化的專家，為什么他曾經(jīng)幫助建立企業(yè)文化的那些企業(yè)一個(gè)接一個(gè)都倒閉或被人收購了，他沒有回答。如果僅僅將國外的企業(yè)文化理論引進(jìn)中國，或者是皇帝新衣一樣，用新的框架套了舊的理論，那有用嗎？第三種境界是內(nèi)外皆實(shí)，上下務(wù)實(shí)。這種境界可以說現(xiàn)在基本上還沒有人能夠?qū)崿F(xiàn)這種境界，我們當(dāng)然也不例外。企業(yè)文化作為一項(xiàng)管理理論出現(xiàn)的時(shí)間相比其它管理理論而言時(shí)間較短，盡管世界上據(jù)說有許多成功企業(yè)案例，但企業(yè)文化的個(gè)性化決定了其復(fù)制是完全不可能的，所以那種企業(yè)文化理論及實(shí)踐是否適合中國企業(yè)，現(xiàn)在定論為時(shí)過早。我們唯一能夠做的就是在實(shí)踐中探索，在探索中總結(jié)，在總結(jié)中提升。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們?cè)趦?nèi)，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時(shí)過早!哲學(xué)家說過：人只有承認(rèn)自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。以上這三種境界總結(jié)起來可能得罪了不少人，但研究企業(yè)文化的人如果沒有這點(diǎn)心胸，怎么去跟別人講企業(yè)文化。經(jīng)盛之所以將企業(yè)文化列為公司咨詢?nèi)竽Ｐ椭?，就是我們期望通過實(shí)踐去探索中國企業(yè)的管理模式，對(duì)此，我們堅(jiān)信中國管理模式的根基在于能否將現(xiàn)代科學(xué)管理理論與中國文化相結(jié)合，因此文化戰(zhàn)略是中國企業(yè)最終能否具備競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)文化，對(duì)于經(jīng)盛公司而言，就是：從哲學(xué)的高度指導(dǎo)文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。 我們目前要做的就是努力把虛的東西變實(shí)，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實(shí)在。但無論怎么實(shí)在文化還是先有感性的東西，所以說做文化的人要有敏感度，對(duì)文化要特別敏感，如果你把握不住文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因?yàn)槟阏也坏近c(diǎn)，找不到問題。所以我們認(rèn)為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。戰(zhàn)略源