【文章內容簡介】 較好。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式，也可以稱為“矩陣結構”。（P27圖）矩陣組織形式代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。單純圍繞產品進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。矩陣組織形式的主要特點有：(1)一名員工有兩位領導。例如，參加項目的有關人員，就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面，接受原部門的垂直領導；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受項目經理的領導。(2)組織內部有兩個層次的協(xié)調。在矩陣結構中，為了完成某一特定任務，首先由產品經理(或項目經理)同職能部門經理之間，以及項目小組內部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調和配合。只有低層次的協(xié)調無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調。(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。例如，在時間上，產品部門(或項目小組)可以是臨時的，即完成任務以后就撤銷，根據新的任務再另行組織新的部門(或小組)；有時也可以長期不變。矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產品，對技術質量的不斷變化做出反應，另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，矩陣組織形式有如下的優(yōu)點：(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯系起來，這樣有利于溝通信息，促進職能部門之間的協(xié)作。(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可以把各種專業(yè)人員調集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務的順利完成。同時，又可靈活機動的根據新任務，調集具有相應的專業(yè)人員。因此，這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。(3)有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內部有兩個層次的協(xié)調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應的職權，通過溝通與協(xié)調，就能做到統(tǒng)籌兼顧，全面實現企業(yè)的整體目標。例：矩陣組織形式的優(yōu)點包括(　)。 【答案】ACDE ，提高企業(yè)的適應性 ，保證企業(yè)整體目標的實現。(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩(wěn)定。這常常會給開展正常工作帶來困難。(2)雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。這在一定程度上會抵消矩陣結構帶來的好處。(3)機構相對臃腫，用人較多。矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。(四)其他組織形式除了以上三種基本的組織設計形式外，還存在著其他類型的組織形式。事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產經營活動，按產品或地區(qū)分別建立經營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經營。每個事業(yè)部都是實現公司目標的基本經營單位，對公司負有完成利潤計劃的責任，同時統(tǒng)一管理所屬產品的設計、生產、銷售、采購、售后服務等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現在：①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；②增強企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產經營管理系統(tǒng)，在公司政策允許的框架內獨立運行，從而增強了事業(yè)部管理層的積極性，也提高和鍛煉了他們的領導能力。同時，各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣，就增強了企業(yè)的活力；③有利于把聯合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率。公司設置多個事業(yè)部，生產、經營種類繁多的產品，實際上形成大型聯合企業(yè)，而每個事業(yè)部又可以集中精力生產、經營一種或幾種產品，或只生產某些零配件，實行高度專業(yè)化。這樣，公司就能組織高度的專業(yè)化生產，便于提高生產效率。當然，事業(yè)部制組織形式也存在著缺點：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調一致性；②公司和各個事業(yè)部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業(yè)或公司。團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。當管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時，其組織結構即為團隊結構。這種結構形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。在小型組織中，可以把團隊結構作為整個組織形式。而在大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能提高行政層級組織形式標準化的好處，提高運行效率，也能因團隊結構形式的存在而增強靈活性?！翱梢宰庥茫伪負碛?”這是虛擬組織的實質。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度很高，但部門化程度很低或根本就不存在。例如，戴爾計算機公司，沒有生產工廠，只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞，用來描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài)，也許永遠不會，但它在這個方面巳取得了巨大進展。例：無邊界組織的特點不包括(　)。 【答案】A 第二節(jié)組織文化一、組織文化的概念組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說，組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系，他使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來，他在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用，促成組織文化的形成。此外，外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。三、組織文化的功能組織文化理論的出現，使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾；管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。具體而言，組織文化具有以下六個作用。組織文化的導向作用，是指組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來。同時，也能夠將整個組織引向某個特別的領域或階層，使得整個組織朝一個特定的方向發(fā)展。組織文化是用一種無形的、思想上的約束力量，形成一種軟規(guī)范，制約員工的行為，以此來彌補規(guī)章制度的不足，并引導多數員工認同和自覺遵守規(guī)章制度，從而使組織上下左右達成統(tǒng)一、和諧和默契。組織文化是一種極強的凝聚力量。組織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種粘合劑，把各個方面、各個層次的人都團結在本組織文化的周圍，對組織產生一種凝聚力及向心力，使得員工個人的思想感情、命運與組織的安危緊密聯系起來，對組織產生強力的歸屬感和認同感，從而以組織的生存和發(fā)展為己任，愿意與組織同甘苦、共命運。如果說薪酬和福利形成了凝零員工的物質紐帶的話，那么，組織文化則形成了凝聚員工的感情紐帶和思想紐帶。組織文化強調以人為中心的管理方法，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。優(yōu)秀的組織文化就是要創(chuàng)造一種人人受到重視，受到尊重的文化氛圍，以此來激勵員工為實現自我價值和組織發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。建立具有鮮明特色的組織文化，是組織創(chuàng)新的一個重要方面，是激發(fā)員工創(chuàng)新精神的源泉和動力。建設良好的、積極的、富有個性和特色的組織文化，是組織獨特風格和特色的主要方面，是激勵員工創(chuàng)造性、積極性的巨大動力，是組織在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。組織文化的建立，組織形象的樹立，除對本組織產生很大影響外，還會對社會公眾、對本地區(qū)乃至國內外組織產生一定的影響，在提高組織知名度的同時，也構成社會文化的一部分，因此，組織文化具有巨大的輻射作用。例如，可口可樂已成了美國文化的一部分，同仁堂則構成了中華民族文化的一部分。例：下列屬于組織文化的功能有（　） 【答案】ABCDA、激勵作用 B、導向作用 C、輻射作用 D、創(chuàng)新作用 E、文化作用四、組織文化的內容和結構以下七個方面的特征是組織文化的本質所在，即組織文化的具體內容。(1)創(chuàng)新與冒險：組織鼓勵員工進行創(chuàng)新和冒險的程度。(2)注重細節(jié)：組織期望員工做事縝密，善于分析和注意細節(jié)的程度。(3)結果導向：組織的管理層在多大程度上將注意力集中在結果上，而不是強調實現這些結果的手段和過程。(4)人際導向：組織的管理層在多大程度上考慮組織內部的決策結果對組織成員的影響。(5)團隊導向：組織在活動時圍繞團隊而非個人進行組織的程度。(6)進取心：組織成員具備進取心、競爭意識而非貪圖安逸的程度。(7)穩(wěn)定性：組織活動更重視維持現狀而不是重視成長的程度。以上每一個特點都表現在一個從低到高的連續(xù)帶。從這七個方面來評價組織，就能得到組織文化的全貌，從中可以反映組織成員對組織共同的理解和感覺、在組織中的做事方式以及成員應有的行為方式等。：物質層、制度層和精神層。(1)物質層：這是組織文化的表層部分，指的是組織的名稱、產品的外觀及包裝、建筑風格、紀念物等外顯標識，往往能折射出組織的經營思想、工作作風和審美意識。(2)制度層：這是組織文化的中間層，又稱組織文化的里層，主要是指對組織成員和組織行為產生規(guī)范性、約束性影響的部分，集中體現在組織中的各種行動準則或規(guī)章制度。(3)精神層：這是組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。組織文化的物質層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎。制度層則制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設，沒有嚴格的規(guī)章制度，組織文化建設也就無從談起。精神層是形成物質層及制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。五、組織文化的類型艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了四種文化類型。(一)學院型學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。(二)俱樂部型俱樂部型組織非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。(三)棒球隊型棒球隊型組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工予以巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。(四)堡壘型棒球隊型組織重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型組織則著眼于公司的生存。這類組織以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在盡力來保證企業(yè)的生存。這類組織的工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產品公司、天然氣探測公司等。六、組織設計與組織文化組織設計影響組織文化的形成。在強調等