【文章內(nèi)容簡介】 關人員來處理。同時要分析解決方案的利弊，怎么做會對生產(chǎn)有利，怎么做會更有效率。 確定了解決方案，就要組織相關人員采取處 置措施，處置的原則是：怎么做會更好，怎么做會降低成本，怎么做會增加效益。 要對擬定的解決方案及處置措施加以追蹤考察。 【案例】 在日本，最有名的管理方式就是豐田式的生產(chǎn)管理。豐田式的生產(chǎn)管理就是對問題追根究底。問題的解決一定要從根源上著手，雖然消耗的時間可能會很長，但是效果卻是一勞永逸。 善于借助他人經(jīng)驗 解決問題是一件非常消耗時間又消耗體力的事，但避開問題卻極為簡單。避開問題的方法就是找理由、找借口，或者說 “ 辦不到，不可能 ” 。 解決問題就是要找方法。除了以上方法外，還要借助他人的經(jīng)驗。 借助他人經(jīng)驗有兩種： _ 請教專家。因為專家可以從客觀的立場引導你找出解決的方案。 _ 請教有經(jīng)驗的人。比如資深的主管、資深的職業(yè)經(jīng)理人和資深的員工。 經(jīng)常解決困難的問題，你就會積累豐富的管理經(jīng)驗，你的管理能力就會越來越強，你就越有能力承擔更大的責任。 問題的分析手法 常用的問題分析手法有四種： 層別法 層別法是生產(chǎn)管理中最基礎的知識，也是最基本的概念。層別法就是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統(tǒng)計，使之方便以后的分析。 【案例】 某公司某個月員工請假率偏高，達到 10%，應用層別法統(tǒng) 計 :這家公司的營業(yè)科 50人，缺勤4人，缺勤率 8%；財務科 25人，缺勤 2人，缺勤率 8%；總務科 25人，缺勤 2人，缺勤率8%；技術科 40人，缺勤 5人，缺勤率 %；品管科 50人，缺勤 6人，缺勤率 12%；生產(chǎn)科 200人，缺勤 20人，缺勤率 10%。 每一個科室都有人缺勤：營業(yè)科缺勤 4人，財務科缺勤２人，總務科 2人，技術科 5人，品管科 6人，生產(chǎn)科 20人，也就是說該月份整個公司有 39人缺勤。公司的總人數(shù)是 390人，所以總缺勤率是 10%，這是由第一個層別法算出來的。在第二個層別上，營業(yè)科總人數(shù) 50人，有４人缺勤，缺勤 率 8%，但在整個公司里面占的比例是 10%，財務科占 5%，總務科也占 5%，技術科 13%，品管科 16%，生產(chǎn)科 51%，加起來就是 100%。 由上可以得出 (1) 這家公司缺勤率為 10%。 (2) 每個部門的缺勤率。 (3) 每個部門缺勤人數(shù)在整個公司里所占的比例。 表 41 層別法統(tǒng)計表 柏拉圖法 按照缺勤人數(shù)所占的比例順位，生產(chǎn)科第一位，品管科第二位，技術科第三位，營業(yè)科第四，第五是財務科和總務科。用柏拉圖法可以計算出哪個部門出現(xiàn)的問題比例值最大。 表 42 柏拉圖法統(tǒng)計表 5W2H法 分析問題不只讓你跳出日常管理的漩渦，還可以讓你的工作更具挑戰(zhàn)性，可以累積更多的經(jīng)驗。 5Ｗ２Ｈ法是 一種通用的分析手法，它的具體內(nèi)容是： _WHY，為何。為何有必要？可以省嗎？為何如此做？可以簡化嗎？有其他的方法代替嗎？這些都是原因的問題。 _ WHAT，何事。做些什么？要準備什么？什么事會造成障礙？這些都是對象的問題。 _ WHERE，何處。在何處進行最好？配合的工作在何處最好？這些都是地點的問題。 _ WHEN，何時。何時開始？何時完成？這些都是時間的問題。 _ WHO，何人。由誰去做，一個人做或是一個團體？由誰來配合？由誰來控制？這些都是人員的問題。 _ HOW，如何。如何做，如何準備工作。這是方法 的問題。 _ HOW MUCH，多少成本。這是成本的問題。 魚骨圖法 魚骨圖，又稱為要因分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因以系統(tǒng)的方式圖解，因其圖形像魚骨，所以稱為魚骨圖。首先提出這個概念的是日本著名的品管權威石川西博士，所以魚骨圖又稱為石川圖。魚骨圖可以用在管理及工程改善的各個階段，特別是在處理問題的初期，這種圖形在近代管理及工程上應用很廣，效果也很好，是一種既簡單又實用的管理工具。 編制魚骨圖有如下四個程序： 圖 41 魚骨圖的第一程序示意圖 _ 第一程序：確定要探討的特性 _ 第二程序：找出大方向的原因 在下面的魚骨圖上可以看出，中軸線以上分出兩個叉，中軸線以下分出兩個叉，就好象魚骨頭。從這些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四個Ｍ表示： ① 第一個原因叫做 Material，材料。 ② 第二個原因叫做 Machine，機器。 ③ 第三個原因叫做 Man，人員。 ④ 第四 個原因叫做 Method，方法。 圖 42 魚骨圖的第二程序示意圖 _ 第三程序：找出大原因形成的小原因 前面提到大原因有材料、機器、人、方法。如果是材料問題，那么是主件的問題還是配件的問題？如果是機器問題，那么是組裝機的問題還是分裝機的問題？是機器主件的問題還是機器零附件的問題？如果是人的 問題，是因為人身體不好？還是因為他是新進員工？或是從別的部門剛剛調(diào)進來？最后就是方法的問題，如是新手可能就是因為方法不當，所以才會產(chǎn)生不良的結果。這些都是運用魚骨圖法來分析小原因。 圖 43 魚骨圖的第三程序示意圖 _ 第四程序：逐步過濾 圈出原因 魚骨圖集科學方法及專業(yè)經(jīng)驗于一體，使用 這種方法需要配合相關的專業(yè)人員，才能達到目的。如果是機械問題，就必須找專業(yè)的技術人員來解決，是人的問題就是主管的教導問題、培訓問題。用魚骨圖法進行分析，問題就可以迎刃而解。 生產(chǎn)作業(yè)中的作業(yè)改善 作為現(xiàn)代的管理者，需要具備科學的改善技巧，才能夠成為一個愉快的生產(chǎn)管理者。當然，改善工作僅僅依靠經(jīng)驗是無法跟上時代的，必須運用先進的改善方法。 上述的改善技法不僅僅用于生產(chǎn)業(yè)，很多先進國家的服務業(yè)、金融業(yè)也在用這些方法進行改善，均獲得了良好的效果。一個優(yōu)秀的生產(chǎn)主管，首先要樹立改善的意識，現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對 不是最好的，也就是說每件工作均有它的改善空間。針對特定的項目進行專案改善，應該留存完整的記錄，制成作業(yè)改善報告書。 【自檢】 以前你是如何分析部門面臨的問題？從現(xiàn)在開始，你又會怎樣分析部門面臨的問題？ 我從前的做法： 現(xiàn)在我將這樣做： 【本講總結】 對于企業(yè)來說，一味地隱瞞問題而不凸現(xiàn)問題將是一件非常危險的事情。一個企業(yè)要想保持旺盛的生命力，必須敢于凸現(xiàn)問題，進而設法解決問題。 如何解決問題也是一件棘手的事情。如果解決問題的方法不當，則會適得其反；如果解決問題的方 法得當，則會事半功倍。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 5講 生產(chǎn)主管七大管理職能之三 —— 組織與授權的能力 【本講重點】 組織的能力 授權的能力 組織的能力 美國鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)說過：你把我的資產(chǎn)拿走，但你只要把人留下，五年之內(nèi)我就可以使一切恢復舊觀。卡耐基去世之后，他的墓碑上有一句留史千古的至理名言。 把才智比自己高的人當作部屬，了解并與他們一起工作的人在此長眠。 —— 卡耐基墓志銘 日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自傳里有這么一句話：對日本最卓越的企業(yè)而言，沒有一個理論計劃或者政府政策可以使它改變，成功的關鍵只有一個，那就是人。實行以人為本的管理，不但需要發(fā)自于心，同時也必須要有極大的魄力才能夠執(zhí)行。 企 業(yè)始于人，止于人，企業(yè)所有的活動都是由人來操作的。企業(yè)的關鍵就在于人，所以各個階層的主管人員必須重視人。對人才的重視體現(xiàn)在五個方面： _ 知人。就是要去了解別人。 _ 選人。就是挑選合適的人才。 _ 育人。就是培育屬下。 _ 用人。就是知人善任。 _ 安人。就是讓屬下能夠安于工作，勤于工作，樂于工作。 【自檢】 下面的項目中，哪些是你選人時常用的問話方式？請劃 “√” 。 □ 請問你為何會喜歡本公司的工作？ □ 在你從事過的工作中，你認為你最喜歡的或者最有成就的是什么？ □ 你最大的優(yōu)點是什么？你認為你有什么 缺點？ □ 可不可以談一談你為何離開你以前的那個工作單位？ □ 你在業(yè)余時間有哪些興趣愛好？ □ 你認為一個好的主管應是什么樣的人，壞的主管又是怎樣的人？ □ 可不可以談一談你的專長，或者你將來最喜歡的工作？ □ 你如何衡量你的工作成果？ □ 你對公司聘用你有沒有信心？ □ 你對你的工資滿意嗎？ □ 你對于本公司還有哪些事情需要了解呢？ 希望你選的項目越多越好。如果選了五個以上，說明你已具備了一定的溝通技巧；如果全選，說明你已掌握了純熟的溝通技巧。 授權的能力 美國前國務卿基辛格曾經(jīng)說過： “ 一個有效的領導 者最主要的能力就是做好他必須做的工作，其余借助有效的授權來完成。 ” 的確，懂得授權的技巧，不但可以讓主管有充裕的時間來分析、處理問題，改善工作，更重要的是可以培育被授權者的工作能力。能力、責任、權力三者之間應該建立一種平衡關系。主管應給予部屬適度的權力，部屬借助授權可以提升工作能力。 授權的意義 _ 被授權者直接執(zhí)行工作，所做的處置易于收到成效。 _ 可以加重被授權者的責任，并提升他的工作欲望。 _ 可以減少主管精力上以及時間上的重疊浪費。 授權的原則 _ 授權以后，主管要負最后的責任。 _ 被授權者要 能達到執(zhí)行授權工作的能力與品格。 _ 授權必須明確職責范圍及權限。 _ 要做有效的監(jiān)督，以制約濫用職權的行為。 _ 設定績效標準。 _ 制訂控制系統(tǒng)。 _ 對授權者應該給予職前訓練以及協(xié)助。 【案例】 某工廠起初員工才幾個人，歷經(jīng)了十多年，工廠慢慢地擴大，機器設備也隨之更新，但是老板能夠休息的時間逐漸減少，大大小小的事情必須找老板才能解決，廠內(nèi)的其他干部往往起不了作用。直到有一天這位老板病倒住進了醫(yī)院。起初大家都很擔心：老板不在，廠里面肯定會出現(xiàn)很多問題。一個月以后，老板回來上班，發(fā)現(xiàn)一切都很好。從此，老 板改變了自己的經(jīng)營理念，除了政策上的決策外，其余的權力逐漸地下放給各層級的主管，諸如用人權、考核權、財務權、產(chǎn)品的決定權。這家工廠的規(guī)模也隨之變得更大。 授權的要訣 授權是企業(yè)主管最重要的一種能力，沒有授權就談不上管理。一般人深知授權的重要性，但很少有人能把這項工作做得圓滿。通常的缺陷是未能把權力和責任同時授予，也就是說部屬只有責任而沒有權力，這使得企業(yè)主管在處理部屬的請示上浪費了很多時間，而執(zhí)行工作的人員卻因為處處不敢做決定喪失了商機，或者處處濫用權力，造成了嚴重的后果。授權不僅是一門科學，而且是一門藝 術。 授權的訣竅 _ 選出可授權的工作。 _ 定出授權的范圍。 _ 選擇被授權的人。 _ 培養(yǎng)、協(xié)助被授權的人。 _ 利用日常管理的方法，保持控制，各就其位，各司其職。 【本講總結】 授權不僅是一門科學，而且是一門藝術。對于企業(yè)主管來說，懂得如何授權，不僅可以使其有充裕的時間來分析、處理問題，改善工作，更重要的是可以培育被授權者的工作能力。 而部屬通過主管的授權，可以獲得提升工作能力的機會，也正是因為部屬工作能力的提升，他才能夠逐步被賦予更大的責任。 可以說擅用授權對于企業(yè)主管及其部屬是一件雙贏的事。 【心得體會】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 6講 生產(chǎn)主管七大管理職能之四 —— 傳達與溝通的能力 【本講重點】 傳達的能 力 溝通的能力 傳達的能力 主管對下屬傳達指示時，必須將指示內(nèi)容的動機及要點一并讓下屬知道。告訴動機是傳達的關鍵。 傳達的五個要領： (1) 必須告訴下屬工作目的、工作意圖、工作范圍、日期，讓下屬明白為什么要做這項工作，以及工作的重要性，最終的目的就在于主管與下屬能夠對工作的狀況達成共識。 (2) 必須告訴下屬將任務交給他的原因，并且明確地指出對下屬所抱的期待。年輕下屬的自尊心比較強，因此非常需要上司對他的認同與肯定。 (3) 必須考慮下屬的工作能力以及下屬的經(jīng)驗、性格、年齡等因素，才能決定給予其發(fā)揮的空間。下屬總是希望在工作上能得到自由地發(fā)揮，在執(zhí)行上能獲得較大的自主權。 (4) 要以簡單、明了的方式下達你的指示。指示的內(nèi)容必須完整清楚，不管是誰聽了都不會產(chǎn)生疑問，才是最