【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 要。酒店餐飲部門(mén)可以根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工負(fù)責(zé)的原則，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用分別由各個(gè)職能部門(mén)歸口掌握和管理，并將歸口管理的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到各部門(mén)、班組以及個(gè)人，分級(jí)負(fù)責(zé)。根據(jù)各項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生的環(huán)節(jié)、地點(diǎn)和職能部門(mén)的分工，按照“誰(shuí)花錢(qián)、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)經(jīng)手、誰(shuí)管理”的原則，確定費(fèi)用管理的責(zé)任部門(mén)，確定費(fèi)用分級(jí)管理層次及考核指標(biāo)，確定各項(xiàng)費(fèi)用的不同控制方法，確定費(fèi)用節(jié)約、浪費(fèi)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。 認(rèn)真做好酒店餐飲部門(mén)內(nèi)部的費(fèi)用預(yù)算，建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度。酒店餐飲部門(mén)日常開(kāi)支的內(nèi)容均應(yīng)納入預(yù)算范圍，定期分析檢查。對(duì)費(fèi)用的支出進(jìn)行嚴(yán)格控制，采用費(fèi)用支出審批制度，預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用開(kāi)支，由經(jīng)手人填單，經(jīng)主管人員審批，由財(cái)務(wù)部門(mén)審核后即可開(kāi)支報(bào)銷；預(yù)算外的費(fèi)用開(kāi)支，經(jīng)主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門(mén)審核，提出意見(jiàn)，報(bào)總經(jīng)理或其授權(quán)人批準(zhǔn)。公關(guān)應(yīng)酬費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)等費(fèi)用的支出直接由總經(jīng)理或其授權(quán)人負(fù)責(zé)審批控制。 酒店餐飲部門(mén)還必須開(kāi)展好成本費(fèi)用考核?？梢詮某杀韭屎唾M(fèi)用率兩個(gè)指標(biāo)來(lái)考核，成本率指一定時(shí)期內(nèi)費(fèi)用額占營(yíng)業(yè)收入的百分比；費(fèi)用率指一定時(shí)期直接成本占營(yíng)業(yè)收入的百分比。第4節(jié) 優(yōu)化成本管理體系目標(biāo)管理就是使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。這種管理方式簡(jiǎn)單地講，可以說(shuō)是全員管理的一種方式，它盡最大可能調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門(mén)成本費(fèi)用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實(shí)現(xiàn)酒店餐飲部門(mén)成本費(fèi)用控制。酒店餐飲部門(mén)的很多決策制定都可以邀請(qǐng)員工共同完成，然后進(jìn)行目標(biāo)分解。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時(shí)序上分解到各層次、各部門(mén)以至具體人，形成目標(biāo)體系的過(guò)程。即把該酒店餐飲部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從經(jīng)理一直分解到酒店最基層的每一位員工。，采用戰(zhàn)略成本管理朱啟江 李逢桂，《戰(zhàn)略成本管理及其主要分析方法》，時(shí)代財(cái)會(huì)，2008年10月酒店餐飲部門(mén)理念上的更新能控制成本，酒店餐飲部門(mén)成本控制的思路應(yīng)該從成本節(jié)省到成本避免轉(zhuǎn)變，從理念的轉(zhuǎn)變上搞好成本控制。戰(zhàn)略成本控制的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略控制整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)酒店餐飲部門(mén)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它把酒店內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)，酒店的價(jià)值鏈貫穿于酒店內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和酒店外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價(jià)值鏈不同于價(jià)值增值，它是更廣闊的外在于酒店的價(jià)值系統(tǒng)鏈，酒店不過(guò)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個(gè)鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本控制從酒店所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，不僅包括酒店內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和酒店所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略，設(shè)立考核制度成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)。只有對(duì)每一項(xiàng)成本項(xiàng)目制定了具體的指標(biāo)，并且對(duì)此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。預(yù)算要針對(duì)每個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)要合理并且要有挑戰(zhàn)性。指標(biāo)過(guò)于苛刻，實(shí)踐中無(wú)法完成，也就失去了努力的動(dòng)力；若指標(biāo)過(guò)于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也失去了控制的意義。預(yù)算指標(biāo)可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來(lái)的形勢(shì)和酒店的策略綜合得出。預(yù)算指標(biāo)要每個(gè)月都給，每個(gè)月要召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)與預(yù)算差異大的成本項(xiàng)目進(jìn)行分析，找出原因，以便對(duì)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行改正提高?？己丝梢园肽昊蚰甓冗M(jìn)行，對(duì)于成本預(yù)算指標(biāo)完成好的部門(mén)，給予獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于不合理的預(yù)算指標(biāo)，考核時(shí)要加以分析，在以后的預(yù)算中及時(shí)進(jìn)行修正。對(duì)于一些變動(dòng)成本，如餐飲成本等，可以用比率來(lái)考核；對(duì)于相對(duì)固定的費(fèi)用，如電話費(fèi)等，也可以用絕對(duì)數(shù)進(jìn)行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率；管事部員工可考核清潔用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐飲收入的比率；水電費(fèi)若能讀表到部門(mén)，也可以作為部門(mén)的考核指標(biāo)；若不能讀表到部門(mén)，可以作為所有員工的考核指標(biāo)。第3章 唐山開(kāi)灤大酒店的成本控制現(xiàn)狀分析唐山開(kāi)灤大酒店坐落在唐山市繁華的新華西道，酒店造型新穎，裝飾典雅，功能齊全，設(shè)施先進(jìn)，是一座集餐飲、住宿、娛樂(lè)、健身、辦公、商貿(mào)為一體的三星級(jí)酒店。酒店擁有標(biāo)準(zhǔn)客房、高檔客房和商務(wù)用房，設(shè)有中餐廳、日式餐廳和民族餐廳，可容納千人同時(shí)就餐。此外，酒店還設(shè)有舞廳、桑拿、臺(tái)球、健身等各種娛樂(lè)設(shè)施。具備大、中小和多功能會(huì)議廳8個(gè)，可用于舉辦各類會(huì)議。 　　酒店開(kāi)業(yè)時(shí)間1998年9月28日。第1節(jié) 唐山開(kāi)灤大酒店成本控制現(xiàn)狀唐山開(kāi)灤大酒店的成本主要有：直接從事經(jīng)營(yíng)人員的工資、福利費(fèi)、獎(jiǎng)金、津貼等工資福利性支出；企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際發(fā)生的設(shè)備折舊費(fèi)、維護(hù)費(fèi)、原材料費(fèi)、水電費(fèi)等；管理費(fèi)用(包括管理人員工資、職工福利費(fèi)、辦公費(fèi)、辦公用固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物價(jià)消耗、低值易耗品攤消、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)、退休統(tǒng)籌、失業(yè)保險(xiǎn)金、大病統(tǒng)籌、住房基金、其他稅金、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告費(fèi)、壞帳準(zhǔn)備金等；財(cái)務(wù)費(fèi)用(主要包括企業(yè)在營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)期間發(fā)生的利息支出(減利息收入)；營(yíng)業(yè)稅金(包括營(yíng)業(yè)稅、教育費(fèi)附加、城市維護(hù)建設(shè)稅)。以上內(nèi)容可歸并為以下項(xiàng)目：折舊費(fèi)、工資、福利費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、退休統(tǒng)籌、失業(yè)保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌、工傷保險(xiǎn)、住房基金、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金、原材料費(fèi)、水電費(fèi)等。 該公司成本控制構(gòu)成現(xiàn)狀表 摘自開(kāi)灤酒店財(cái)務(wù)分?jǐn)?shù)據(jù)表 單位：萬(wàn)元 年份類別2010年2011年2012年固定成本132132133工人工資525661行政辦公費(fèi)用384046原材料費(fèi)89100122雜費(fèi)283837總計(jì)339364400 ，開(kāi)灤酒店的固定成本在近三年里變化不大，基本維持在133萬(wàn)上下，酒店在近三年里沒(méi)有做固定成本投資，沒(méi)有興建新的樓房或購(gòu)置一些大型設(shè)備，這是固定成本變化不大的主要原因，另外工人的工資從10年的52萬(wàn)上漲到11年的56萬(wàn)，上漲了4萬(wàn)，%，從11年的56萬(wàn)再上漲到12年的60萬(wàn)，上漲了5萬(wàn)，%，整體是呈一個(gè)上升的趨勢(shì)的，同樣，行政辦公的費(fèi)用也呈一個(gè)穩(wěn)定的上漲趨勢(shì)，相比之下，原材料的費(fèi)用從2010年的89萬(wàn)上漲到2011年的100萬(wàn)，上漲了11萬(wàn)，上漲幅度為12,4%，從11年的100萬(wàn)到2012年的122萬(wàn)，上漲了22萬(wàn)，上漲幅度為22%，上漲幅度比較大,從總趨勢(shì)來(lái)看，是呈現(xiàn)一個(gè)穩(wěn)定上漲的趨勢(shì)。 該公司成本費(fèi)用所占比率 年份類別2010年2011年2012年固定成本%%%工人工資%%%行政辦公費(fèi)用%%%原材料費(fèi)%%%雜費(fèi)%%%，刨除掉固定成本費(fèi)用，在酒店成本里原材料費(fèi)用占據(jù)了很大一塊，每年均在30%左右，另外，員工薪資也占了成本費(fèi)用很大的一塊，該酒店成本構(gòu)成比例相對(duì)均衡，每年變動(dòng)不大，說(shuō)明酒店是按著一定模式經(jīng)營(yíng)的。 該公司成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比重表 摘自開(kāi)灤酒店數(shù)據(jù)分析表 單位：萬(wàn)元類別201020112012成本費(fèi)用339364400營(yíng)業(yè)利潤(rùn)778498成本/利潤(rùn)從表中可以看出，該公司成本每年都在增加（），但是成本費(fèi)用占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比重有逐步升高的趨勢(shì)（），特別是原材料費(fèi)用和各種雜費(fèi)費(fèi)用。雖然從數(shù)字上看，其他成本也有增加，但所占總成本的比例增長(zhǎng)不多，比工人的工資。近幾年，物價(jià)受通貨膨脹的影響都上漲很多，所以工人工資上漲是很難受主觀控制的。行政辦公費(fèi)用成本的上漲不排除有除通貨膨脹的原因，但也有監(jiān)管不嚴(yán)、報(bào)銷隨意、鋪張浪費(fèi)等原因造成的成本上漲。酒店業(yè)的雜費(fèi)用主要包括水電費(fèi)，燃?xì)赓M(fèi)、一些經(jīng)營(yíng)設(shè)備的維護(hù)費(fèi)，人員工資、福利，原材料的運(yùn)輸費(fèi)用等。第2節(jié) 各部分成本控制的案例分析 采購(gòu)部門(mén)費(fèi)用支出明細(xì)表 摘自開(kāi)灤酒店財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)表 單位：萬(wàn)元類別2010年2011年2012年采購(gòu)部門(mén)員工薪資原材料采購(gòu)費(fèi)酒水費(fèi)6其他合計(jì) 2012年采購(gòu)部門(mén)主要支出所占比例單位：萬(wàn)元類別2012年所占比例采購(gòu)部門(mén)員工薪資%原材料采購(gòu)費(fèi)%酒水費(fèi)%其他2%合計(jì)，,，12年的原材料費(fèi)用占到了采購(gòu)部門(mén)總成本的50%，這和近些年來(lái)物價(jià)的上漲有關(guān)，%，這個(gè)比例是合理的，在采購(gòu)方面還存在一些不足，由于酒店經(jīng)營(yíng)時(shí)間較長(zhǎng)，多年來(lái)有了自己固定的原材料供應(yīng)商，沒(méi)有充分利用市場(chǎng)資源，貨比三家，同樣的原材料可能花費(fèi)了更高的價(jià)格。另外，在采購(gòu)過(guò)程中，沒(méi)有制訂嚴(yán)格的采購(gòu)計(jì)劃，導(dǎo)致部分原材料重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，積壓在倉(cāng)庫(kù)中，增加了儲(chǔ)存成本，一些來(lái)不及消耗掉的原材料變質(zhì)扔掉，這大大增加了采購(gòu)成本，另一方面上，在菜品采購(gòu)的質(zhì)量上，管理人員能做到監(jiān)督與檢驗(yàn)的工作，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，沒(méi)有造成因質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而造成的采購(gòu)成本增加。 后勤部門(mén)2012年費(fèi)用支出明細(xì)表 摘自開(kāi)灤酒店財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)表單位：萬(wàn)元類別2010年2011年2012年后勤部員工薪資設(shè)備維護(hù)費(fèi)水電燃?xì)赓M(fèi)餐具折損費(fèi)其他合計(jì) 2012年后勤部門(mén)主要支出所占比例單位：萬(wàn)元類別2012年所占比例后勤部員工薪資%設(shè)備維護(hù)費(fèi)%水電燃?xì)赓M(fèi)24%餐具折損費(fèi)%其他%合計(jì)唐山開(kāi)灤大酒店由于建店較早，設(shè)備相對(duì)落后又陳舊老化，能源消耗占到部門(mén)成本的20%左右，高于同類酒店的能耗15%的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。，%，，%，費(fèi)用呈增加的趨勢(shì)，由于更換新設(shè)備會(huì)加大費(fèi)用支出，所以控制后勤成本上還是以節(jié)約能源為主，唐山開(kāi)灤大酒店專門(mén)成立了節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)小組，由財(cái)務(wù)總監(jiān)與分管工程的副總牽頭，加強(qiáng)對(duì)日常能源消耗的管理與控制。首先，廚房是用水大戶，主要用水環(huán)節(jié)是洗菜和化解凍品。為了降低廚房的用水量，酒店規(guī)定洗菜和解凍方法，餐廳主管要嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定，工程部門(mén)要加強(qiáng)監(jiān)督，共同努力避免浪費(fèi)水資源。其次，對(duì)酒店的空調(diào)、各種煤氣等要制定各種節(jié)能措施。在非就餐時(shí)間減少餐廳空調(diào)燈具的開(kāi)放等。三是，不定期對(duì)水、電使用情況進(jìn)行檢查，減少浪費(fèi)，另外，不定期對(duì)廚房等出品部門(mén)進(jìn)行抽查，嚴(yán)厲查處浪費(fèi)原材料、“打貓”現(xiàn)象，堅(jiān)絕杜絕浪費(fèi)、偷竊。開(kāi)灤酒店為達(dá)到對(duì)餐飲成本方面的控制，餐飲部門(mén)制訂了關(guān)于菜肴的標(biāo)準(zhǔn)成本表（）這樣，每道菜肴的成本一目了然，即便于餐飲部門(mén)在宏觀上把握餐飲預(yù)算，也有利于負(fù)責(zé)人對(duì)人員進(jìn)行考核，杜絕一些原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象，起到了控制成本的作用 標(biāo)準(zhǔn)成本表（以西紅柿炒雞蛋為例） 來(lái)自開(kāi)灤酒店標(biāo)準(zhǔn)成本表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格用量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本直接原料：雞蛋5元/千克1元/道