【文章內(nèi)容簡介】 能力。五種競爭力量的強(qiáng)弱可能會隨時間和產(chǎn)業(yè)狀況的變化而變化，而企業(yè)因此也要做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整。波特的五種力量模型主要是分析行業(yè)的競爭環(huán)境，這五種力量之間的關(guān)系見圖4。潛在替代品的開發(fā)購買者議價能力供應(yīng)商議價能力企業(yè)間競爭潛在新競爭者的進(jìn)入圖4：競爭的五力模型資料來源：邁克爾波特：《競爭戰(zhàn)略》，陳小悅 譯，華夏出版社，2005年，頁碼：4（1）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭2007年，國內(nèi)汽車市場銷量排名前三的是上汽、一汽車和東風(fēng)，其他還有一些規(guī)模較小的企業(yè)，如，長安、北汽、廣汽、奇瑞、華晨、哈飛和吉利等。具體見表4 。上汽、一汽和東風(fēng)三大汽車集團(tuán)的汽車銷量幾乎占了全國銷量的一半。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2008年，三大集團(tuán)的汽車銷量增長速度都高于行業(yè)平均水平，其中東風(fēng)增長最快。去年上汽通用五菱和上海大眾分別列去年乘用車銷量第一名和轎車銷量第二名，一汽大眾轎車年度銷量則名列全國榜首。表4： 2007年我國汽車銷量前10位汽車企業(yè)及市場份額企業(yè)集團(tuán)2007年銷量（萬輛）市場份額（%）上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車公司長安汽車（集團(tuán)）有限公司北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司廣州汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司奇瑞汽車有限公司華晨汽車集團(tuán)控股有限公司哈飛汽車工業(yè)集團(tuán)有限公司浙江吉利控股集團(tuán)有限公司安徽江淮汽車有限公司數(shù)據(jù)來源：國務(wù)院發(fā)展研究中心產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究部、中國汽車工程學(xué)會合大眾汽車集團(tuán)（中國）編著的《2008版中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》，頁碼：P291，出版社：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社 上汽集團(tuán)在國內(nèi)是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是與國外知名企業(yè)相比差距還較大。表5 統(tǒng)計了2007年幾大世界汽車公司的全球銷量。比較表4和表5，。很明顯，我國汽車企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)型偏低，與汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)國家有很大差距，產(chǎn)業(yè)競爭力也較弱。表5：2007年全球汽車企業(yè)銷量前10名排序企業(yè)銷量（萬輛）1豐田2通用3福特4大眾5現(xiàn)代起亞6本田7日產(chǎn)8標(biāo)志雪鐵龍9菲亞特10雷諾數(shù)據(jù)來源：中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會出版，2008版《中國汽車工業(yè)年鑒》，658頁，表2243（2）潛在新競爭者的進(jìn)入經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝恩對影響潛在進(jìn)入者的產(chǎn)業(yè)壁壘進(jìn)行了分析，他將產(chǎn)業(yè)壁壘的形式分為品牌忠誠、絕對成本優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。[14]汽車產(chǎn)業(yè)是資本和技術(shù)雙密集型產(chǎn)業(yè)，資本和研發(fā)費(fèi)用投入巨大，固定成本比重高，是一個高經(jīng)營風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)。構(gòu)成行業(yè)壁壘的因素主要有兩個：A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對于汽車業(yè)來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是十分明顯的，而且該行業(yè)也已經(jīng)有了明顯規(guī)模優(yōu)勢的大企業(yè)。由于業(yè)務(wù)的相似性，規(guī)模經(jīng)濟(jì)這個壁壘對于競爭者來說也是進(jìn)入這個行業(yè)的理由。B．產(chǎn)品差異。汽車的產(chǎn)品更新速度越來越快，而消費(fèi)者對產(chǎn)品的要求也趨向于個性化。近來，環(huán)保問題的突出，新能源汽車需求將會很突出，而國家也對這領(lǐng)域給與很大的支持，這些都會吸引更多的競爭者。（3）供應(yīng)商的議價能力如果供應(yīng)商的權(quán)利較大，那么他們會以要求提高供應(yīng)價格或者自動降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的方法降低這個行業(yè)的利潤率。討價還價權(quán)利的大小取決于哪一方進(jìn)入對方所從事的行業(yè)更加容易。上汽集團(tuán)擁有緊密地零部件生產(chǎn)企業(yè)和整車與服務(wù)體系的支持，如延鋒偉世通、聯(lián)合電子等國內(nèi)先進(jìn)的零部件生產(chǎn)體系。因此，上汽集團(tuán)供應(yīng)商的討價還價能力較弱。（4）購買者的議價能力購買者討價還價的能力是指購買者與產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的公司砍價的能力，或者購買者通過要求更好的品質(zhì)與服務(wù)提高這些公司成本的能力。[14] 由于金融危機(jī)的影響，人們的可支配收入減少，消費(fèi)者在購買汽車時考慮更多的將是價格問題，甚至不再考慮貸款買車，取而代之的是使用公共交通工具。所以，汽車消費(fèi)者的議價能力將變得越來越強(qiáng)。（5）潛在替代產(chǎn)品的開發(fā)對大多數(shù)消費(fèi)群體來說，公共交通及家庭其他交通工具的價格和使用成本都較低，由于目前經(jīng)濟(jì)的影響，人們轉(zhuǎn)向其他交通工具的可能性更大。通過運(yùn)用五力模型對上汽集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析可知，上汽集團(tuán)在國內(nèi)是龍頭企業(yè)，擁有規(guī)模、價值鏈等優(yōu)勢，處于有利的汽車產(chǎn)業(yè)競爭地位。但是國外汽車企業(yè)壟斷的格局、汽車消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變以及替代品的開發(fā)等對上汽集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略產(chǎn)生了較大的影響。3．資源與核心競爭力分析資源和能力是企業(yè)獨(dú)特競爭力的來源。企業(yè)擁有專有、有價值的資源和企業(yè)有能力有效地使用這些資源是企業(yè)形成獨(dú)特競爭力的兩個條件。現(xiàn)有的資源和組織能力的改善會加強(qiáng)獨(dú)特的企業(yè)競爭力，而獨(dú)特的競爭力塑造了企業(yè)的戰(zhàn)略。（1）資源分析。資源觀理論表明，企業(yè)資源的有價值性、稀缺性、不可完全模仿性和難以替代性，會決定企業(yè)競爭能力之間的差異，進(jìn)而也將決定企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)建。 [15]A．在總體行業(yè)地位和業(yè)務(wù)領(lǐng)域方面。上汽集團(tuán)、一汽集團(tuán)和東風(fēng)汽車公司是中國的三大汽車集團(tuán)，整體規(guī)模處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。具體數(shù)據(jù)見表6。表7從汽車業(yè)務(wù)類別隊三大集團(tuán)進(jìn)行了比較。其中，在轎車方面，上汽集團(tuán)和一汽集團(tuán)產(chǎn)量較大，在客車方面，上汽集團(tuán)在輕型和大型上有一定的實力，特別是輕型車。在載重貨車方面，一汽集團(tuán)和東風(fēng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，上汽集團(tuán)沒有這方面的資源。表6：2007年三大汽車集團(tuán)的概況上汽一汽東風(fēng)年末資產(chǎn)總額（萬元）163950031316923418404001主營業(yè)務(wù)收入（萬元）205352761885005316795159利稅總額（萬元）321088129144472392677汽車銷量（輛）155403914359821137222固定資產(chǎn)（萬元）431554651854977750826流動資產(chǎn)（萬元）708414671368157467625數(shù)據(jù)來源：中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會出版，2008版《中國汽車工業(yè)年鑒》，其中一汽的數(shù)據(jù)來源于120頁表62和63，東風(fēng)的數(shù)據(jù)來源于123頁表66和67，上汽的數(shù)據(jù)來源于126頁表611和612表7：2007年三大集團(tuán)汽車業(yè)務(wù)產(chǎn)量比較 單位：輛企業(yè)上汽一汽東風(fēng)載貨車小計39,53490,517116,141重型7785,0478,179中型14,91221,750輕型52,96275,261微型38,75617,59610,951客車小計6,8416,5464,374大型2,451201中型3621,9052,100輕型4,0284,6412,073乘用車基本型951,2611,148,831653,310MPV50,68113,41333,616SUV13,34564,142交叉型470,69729,07262,603數(shù)據(jù)來源：中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會出版，2008版《中國汽車工業(yè)年鑒》，120頁表6123頁表67和126頁表612通過比較可知，上汽集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要集中在轎車上，體現(xiàn)了其在轎車方面的優(yōu)勢。由于在商用車，已經(jīng)基本形成一汽集團(tuán)和東風(fēng)汽車公司競爭的格局，上汽集團(tuán)在這方面并沒有競爭能力資源。所以，上汽在國際化的過程應(yīng)該采取專業(yè)化戰(zhàn)略，專注于轎車業(yè)務(wù)，通過整合全球資源，形成能夠參與國際競爭的核心競爭能力。B．在新領(lǐng)域開拓、產(chǎn)品開發(fā)和自主研發(fā)能力方面。2007年，上汽集團(tuán)先后推出各種新產(chǎn)品，如自主品牌“榮威750”、上汽通用五菱的“五菱鴻途”、上海通用的雪佛蘭“新景程”和別克“林蔭大道”、上海大眾的斯柯達(dá)“明銳”和“CROSS POLO”等。新產(chǎn)品不斷的推出，體現(xiàn)其在新產(chǎn)品開發(fā)上的能力。 [16]在自主研發(fā)方面初見成效，其標(biāo)志性成果就是“榮威750”轎車及自主品牌后續(xù)產(chǎn)品的成功研發(fā)。在此基礎(chǔ)上，上汽按照“充分利用世界資源，建立全球平臺體系”的目標(biāo)，全面整合上海、英國和韓國三地的現(xiàn)有研發(fā)資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，初步構(gòu)建自主品牌研發(fā)體系，不斷提升自主研發(fā)能力。[16]上汽集團(tuán)具有強(qiáng)大的本土化開發(fā)能力的上海大眾技術(shù)中心、泛亞技術(shù)中心和英國雷明頓技術(shù)中心，并不斷加大研發(fā)費(fèi)用投入，具體見圖5。這都為新產(chǎn)品的研發(fā)提供強(qiáng)大的支持。特別是在新能源開發(fā)上，上汽還專門成立研發(fā)小組，以混合動力為主，燃料電池為方向，并不斷完善新能源汽車的技術(shù)性能和可靠性。圖5：上汽集團(tuán)2002年2007年研發(fā)費(fèi)用及其占主營業(yè)務(wù)收入的比例數(shù)據(jù)來源：中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會出版， 2008版《中國汽車工業(yè)年鑒》，根據(jù)126頁表610的數(shù)據(jù)整理技術(shù)資源是研發(fā)的保證。表8顯示，上汽集團(tuán)無論是在技術(shù)人員、研發(fā)人員，還是研發(fā)費(fèi)用，在國內(nèi)都有一定的優(yōu)勢。表8：三大集團(tuán)工程技術(shù)人員、研發(fā)人員和研發(fā)費(fèi)用比較上汽一汽東風(fēng)工程技術(shù)人員（個）12,19812,29712,924工程技術(shù)人員占從業(yè)人數(shù)比例(%) 年末研究與發(fā)展人員（個）5,8343,0246,025年末研究與發(fā)展人員占從業(yè)人數(shù)比例(%) 研究與發(fā)展經(jīng)費(fèi)支出（萬元）416,293154,956327,459研發(fā)費(fèi)用占主營業(yè)收入比例（%）數(shù)據(jù)來源：中國汽車技術(shù)研究中心、中國汽車工業(yè)協(xié)會出版， 2008版《中國汽車工業(yè)年鑒》，根據(jù)120頁表6123頁表65和126頁表610的數(shù)據(jù)整理（2）上汽集團(tuán)核心能力分析。上汽集團(tuán)在國內(nèi)整體行業(yè)地位和產(chǎn)業(yè)鏈上具有一定的競爭優(yōu)勢。通過整合重點(diǎn)業(yè)務(wù)、人才、技術(shù)、資本等各方面的資源，上汽集團(tuán)已經(jīng)在國內(nèi)形成比較穩(wěn)定的市場地位，包括企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢、經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)業(yè)鏈等，同時，上汽集團(tuán)正在不斷擴(kuò)大其它汽車產(chǎn)品領(lǐng)域，加大研發(fā)力度，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，這些都為上汽集團(tuán)進(jìn)一步推動了上汽集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。（二）上汽集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的動因分析1．區(qū)位經(jīng)濟(jì)性區(qū)位經(jīng)濟(jì)是指在最適合某個活動的地點(diǎn)執(zhí)行創(chuàng)造活動，所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益，不論此地點(diǎn)在世界何處，只要在運(yùn)輸成本和貿(mào)易障礙能夠容許的情況下。[14]某種產(chǎn)品的生產(chǎn)或價值鏈上的某一環(huán)節(jié)，總是存在著最適合的生產(chǎn)地點(diǎn)，在這一地點(diǎn)，其所付出的成本最低。上汽集團(tuán)在英國雷明頓和韓國平值成立了技術(shù)中心，充分利用兩地的區(qū)位優(yōu)勢。英國技術(shù)中心前期開發(fā)經(jīng)驗豐富、工程開發(fā)人才普遍資質(zhì)較深，而且歐洲地區(qū)研究機(jī)構(gòu)以及高校資源相對豐富。上汽集團(tuán)的中英韓三地研發(fā)機(jī)構(gòu)形成連續(xù)研究體系，意味著在上汽自主品牌的全球研發(fā)系統(tǒng)中，始終有三個時間在不停更替，即北京、倫敦與首爾時間。上汽集團(tuán)在國外成立分公司、建立海外基地都是為了在海外直接利用