【文章內(nèi)容簡介】 市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者?？煽诳蓸放c瓶裝廠分工圖： 可口可樂與瓶裝廠分工圖由上圖可看出，裝瓶廠在“推”的方面，即從裝瓶廠到分銷商這供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)起主要作用，包括銷售和分銷、應(yīng)收帳款管理、送貨管理、冷飲計劃、關(guān)鍵客戶帳務(wù)管理等方面。而可口可樂公司在“拉”的方面，即從零售商到消費者這一供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)起主要作用，包括消費者研究、品牌管理、廣告和促銷等方面起主要作用。而從分銷商到零售商這一供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)由可口可樂公司和裝瓶廠共同進行管理，包括零售商管理、價格及包裝計劃、產(chǎn)品擺設(shè)標準、渠道管理等方面。: 可口可樂與瓶裝廠的分工二、控股經(jīng)營方式的供應(yīng)鏈管理策略隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設(shè)法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉(zhuǎn)銷售增長緩慢的局面。面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產(chǎn)過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商認為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡(luò)，又鎖定了可樂的進貨成本，因此，對任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應(yīng)鏈的管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)。為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產(chǎn)成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調(diào)整供應(yīng)鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權(quán)回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產(chǎn)規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風(fēng)險。這樣，改變公司的資本結(jié)構(gòu)，并能控制供應(yīng)鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。三、持股方式的供應(yīng)鏈管理策略公司的經(jīng)營目標是股東財富最大化，但供應(yīng)鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節(jié)，將導(dǎo)致股東收益的下降。改善公司資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)就成了可口可樂必須作出的決擇。在供應(yīng)鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權(quán)回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉(zhuǎn)手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略調(diào)控，這只是可樂剝離絕對控股權(quán)的第一步戰(zhàn)略計劃。在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權(quán)轉(zhuǎn)手出貨，保留49%的相對控股權(quán)。通過這一系列策略選擇，最終實現(xiàn)公司資本結(jié)構(gòu)的改善，資本密集程度的下降。有了國內(nèi)供應(yīng)鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內(nèi)飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點而遲遲不能進攻到位。銷售渠道和網(wǎng)點的建設(shè)需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內(nèi)營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當(dāng)?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當(dāng)?shù)匚幕虺梢黄?，才能減少經(jīng)營風(fēng)險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。于是，可樂又使出了在國內(nèi)慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產(chǎn)，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內(nèi)市場上供應(yīng)鏈管理那驚人相似的一幕。第二節(jié) 可口可樂供應(yīng)鏈物流體系一、供應(yīng)鏈物流的概念供應(yīng)鏈物流是為了順利實現(xiàn)與經(jīng)濟活動有關(guān)的物流，協(xié)調(diào)運作生產(chǎn)、供應(yīng)活動、銷售活動和物流活動，進行綜合性管理的戰(zhàn)略機能。供應(yīng)鏈物流是以物流活動為核心，協(xié)調(diào)供應(yīng)領(lǐng)域的生產(chǎn)和進貨計劃、銷售領(lǐng)域的客戶服務(wù)和訂貨處理業(yè)務(wù)，以及財務(wù)領(lǐng)域的庫存控制等活動。二、供應(yīng)鏈物流的模式根據(jù)協(xié)調(diào)運作生產(chǎn)、供應(yīng)活動、銷售活動和物流活動的機能的差異性，可以把生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈物流歸納成三種模式：批量物流、訂單物流和準時物流。 批量物流的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)是客戶需求的預(yù)測，生產(chǎn)企業(yè)的一切經(jīng)濟活動都是基于對客戶需求預(yù)測而產(chǎn)生的。在預(yù)測前提下，生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟活動都是批量運營的，批量采購、批量生產(chǎn)和批量銷售，這也必然伴隨著批量物流。 訂單物流的協(xié)調(diào)基礎(chǔ)是客戶的訂單，生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟活動是基于客戶訂單而產(chǎn)生的。在訂單前提下，生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟活動都是圍繞訂單展開的，根據(jù)訂單進行銷售、生產(chǎn)和采購，而物流也是根據(jù)客戶訂單產(chǎn)生的經(jīng)濟活動而形成。訂單物流主要表現(xiàn)為兩種模式，一是以最終消費者的訂單為前提的最終消費者的訂單驅(qū)動模式，如戴爾模式；二是以渠道顧客的訂單為前提的渠道顧客訂單驅(qū)動模式，如海爾模式。海爾式物流最大的特點是“一流三網(wǎng)”的物流體系。“一流”是訂單流，海爾通過客戶的訂單進行采購、制造等活動，海爾的客戶主要是海爾專賣店和營銷點，所以海爾是渠道顧客訂單驅(qū)動的供應(yīng)鏈物流模式。 準時物流是訂單物流的一種特殊形式，是建立在準時制管理理念基礎(chǔ)上的現(xiàn)代物流方式。準時物流能夠達到在精確測定生產(chǎn)線各工藝環(huán)節(jié)效率的前提下，按訂單準確的計劃，消除一切無效作業(yè)與浪費，如基于均衡生產(chǎn)和看板管理的豐田模式。 三、供應(yīng)鏈物流的競爭優(yōu)勢森尼爾喬普瑞、彼得梅因德爾認為供應(yīng)鏈的特點是在反應(yīng)能力和盈利能力之間進行權(quán)衡。每一種提高反應(yīng)能力的戰(zhàn)略，都會付出額外的成本，從而降低盈利水平。因此供應(yīng)鏈有兩種類型的競爭優(yōu)勢：一是反應(yīng)優(yōu)勢，二是成本優(yōu)勢。影響供應(yīng)鏈反應(yīng)能力和盈利能力的因素包括庫存、運輸、設(shè)施和信息，從這些影響因素來看，森尼爾喬普瑞等所指的供應(yīng)鏈，更傾向于指供應(yīng)鏈物流。所以，我們認為生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈物流也應(yīng)具有兩種類型的競爭優(yōu)勢：反應(yīng)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。四、供應(yīng)鏈物流模式的匹配不同的生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈模式具有不同的競爭優(yōu)勢特征。而每一種模式的成功，都是跟企業(yè)和產(chǎn)品的特征相匹配，以充分發(fā)揮其優(yōu)勢特征，避免其劣勢特征。通常供應(yīng)鏈模式應(yīng)該匹配于以下的企業(yè)和產(chǎn)品的特征。批量物流應(yīng)該發(fā)揮其批量成本和投資成本低，供貨需求反應(yīng)能力強的優(yōu)勢，避免需求變化反應(yīng)能力弱，過剩成本高的劣勢。所以批量物流對于市場需求波動小，預(yù)測正確度高，市場需求量大，顧客希望能夠即刻獲得的產(chǎn)品比較合適。生產(chǎn)企業(yè)為了提高預(yù)測的準確性，可以同零售商合作，從零售商那里獲得最終消費者的需求信息，而不是以直接渠道客戶的需求信息作為預(yù)測的依據(jù)。 戴爾式物流應(yīng)該發(fā)揮其需求變化反應(yīng)能力強的優(yōu)勢，避免市場供貨需求反應(yīng)能力弱的劣勢。所以戴爾式物流對于市場的需求波動比較大，顧客購買頻率低，并且顧客愿意延遲獲得的產(chǎn)品比較適合。戴爾式物流需要企業(yè)能夠?qū)Ρ姸嗔闵⒌淖罱K顧客的購買信息進行及時準確處理的信息系統(tǒng)，所以對企業(yè)的信息系統(tǒng)要求很高。 海爾式物流應(yīng)該發(fā)揮供貨需求反應(yīng)能力強的優(yōu)勢，并且依托渠道顧客的訂單來實現(xiàn)成本優(yōu)勢。所以海爾式物流對于需求量大，顧客希望能夠即刻獲得的產(chǎn)品比較適合。海爾式物流模式的匹配范圍比較廣，如果生產(chǎn)企業(yè)能夠跟渠道顧客進行合作，就能夠使供應(yīng)鏈模式運作達到有效。 豐田式物流應(yīng)該發(fā)揮需求變化反應(yīng)能力、供貨需求反應(yīng)能力強及過剩成本低的優(yōu)勢。所以豐田式物流對于需求波動大，顧客希望能夠即刻獲得的產(chǎn)品比較適合。這種模式適合于短渠道分銷，特別是采用一級渠道分銷的產(chǎn)品。豐田式物流對企業(yè)的運作系統(tǒng)和管理能力提出很高的要求。供應(yīng)鏈物流的完善管理能夠給企業(yè)減少不小的物流成本，由于飲料屬于快速消費品，可口可樂根據(jù)市場特點，在采用批量物流的基礎(chǔ)上，通過建立物流信息系統(tǒng)，減弱批量物流所帶來的對最終消費者的需求變化的反應(yīng)能力較弱的特點，使物流系統(tǒng)能夠迅速及時的反應(yīng)市場信息。具體表現(xiàn)在以下四方面：（一）營銷和物流的矛盾是企業(yè)必須面對的問題 可口可樂公司針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要歸功于嚴格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼Τ小⒋笾行土闶凵痰闹变N方式，大大提高了其市場感應(yīng)能力。 營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可口可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可