試議集成創(chuàng)新的理論模式(編輯修改稿)
2025-07-25 17:48 本頁面
【文章內容簡介】 能力一般是“隱性知識”。網絡是一個抽象的概念，是指一系列節(jié)點和它們之間的連接關系，它是一個分布式的“混沌”組織。當以個體知識為節(jié)點的網絡形成之時，節(jié)點與節(jié)點之間的關系不存在任何中間的障礙，使得知識的流動和集成不必通過人為制造的逐層等級制度。而網絡邊界模糊的特性，又使內部知識節(jié)點與外部的連接與延伸創(chuàng)造了無比的優(yōu)越性。這一切都將使企業(yè)的知識創(chuàng)新系統(tǒng)高效而迅速地運轉。因而，企業(yè)的知識庫不僅僅體現在企業(yè)文本、資料及數據庫中，更為重要的是它存在于知識網絡化的企業(yè)的員工大腦中，經過集成、再集成的過程，整個網絡的運作將更具效率。 體現知識集成的主要措施可分為：提升“T”型人才充足度、技術文檔充足度、技術文檔使用程度、項目正式研討的每月頻度、非正式研討的種類等?！癟”型人才充足度 Marco Iansiti在他的《Technology Integration》一書中，描述了企業(yè)對“T”型人才的要求，也給出了企業(yè)“T”型人才充足度的具體測算值。他認為一個成功的技術集成團體的“T”型人才必須至少達到50%；他還認為員工要有經常參與從產品概念開發(fā)到制造的所有主要項目階段的工作經驗，因而，企業(yè)不僅要善于吸引“T”型人才，還要善于培養(yǎng)“T”型人才；要盡量讓員工們經歷不同的工作鍛煉，讓他們完成不同的任務，促使他們成為多面手。 事實上，通過不同的工作經歷，培養(yǎng)員工成為多面手已不是當今高技術企業(yè)的首創(chuàng)。早在70年代，殼牌（shell）公司就通過利用規(guī)劃小組做媒介，開闊一線管理者的視野，使他們對殼牌公司的全球運作有一個概略的展望。與此類似，IBM公司、惠普公司和許多日本公司，把經常變換員工工作崗位作為對其進行職業(yè)培訓的主要內容。 技術文檔充足度作為企業(yè)的有形知識庫重要組成部分的相關技術文檔，對于企業(yè)實施新產品計劃有著極為重要的意義。技術文檔包括一些事實的描述、有關技術的數據參數、行業(yè)的技術規(guī)范、產品項目執(zhí)行總結報告及有關科學技術的理論等等，它們可以通過物理手段加以存貯，在需要的時候可隨時調用。企業(yè)為了提高積累文檔的效率，增加文檔積累量，可以設立專門的技術情報和技術檔案部門，負責收集、整理、貯存相關的文檔，供企業(yè)有關部門和人員調閱。企業(yè)還可以通過編寫技術文檔，將企業(yè)員工的有關的隱性知識轉化為顯性知識，以幫助企業(yè)的其他部門或其他員工學習企業(yè)的生產實踐經驗。如日本日產公司為了拓寬歐洲的汽車市場，派遣數百名日本工程師前往歐洲收集有關汽車市場、交通文化和道路狀況等信息，并在布魯塞爾建立了一個信息中心。為了將企業(yè)的生產技術從日本轉移到在英國的工廠，日產公司通過編撰各種手冊來將已在日本工廠中長期內化了的隱性知識外化，幫助UMUK的員工學習這類經驗。 技術文檔使用程度技術文檔使用程度反映了企業(yè)知識集成過程中顯性和隱性知識的相互轉換，體現了員工之間或員工與外部環(huán)境的知識流動，尤為重要的是，企業(yè)成員通過與技術項目實踐的結合，由個體知識到小組知識最后進一步充實企業(yè)有形知識庫和無形知識庫，而經過這一輪又一輪的集成過程逐漸使企業(yè)知識庫得到完善。日本的某制造企業(yè)規(guī)定，新產品開發(fā)的各職能部門，尤其是產品質量和成本評估部門必須收集整理與新產品品質相關的所有技術文檔詳盡信息，從而制定出新產品的各項標準。實際操作中，有些優(yōu)秀企業(yè)使用其技術情報部門的技術文檔達到25%。 企業(yè)正式與非正式研討的頻度在有不同背景、觀點和動機的個人中，分享隱性知識成為產生群體知識創(chuàng)造與集成的關鍵步驟。為了達到這種交流，企業(yè)需要一種使個人通過對話可以相互影響的方式。這種方式一般有諸如咖啡屋交流、電話交流、Email交流、小集團聚會等，還有如佳能公司的“野營合宿討論”、“酒會”，日本花王公司的“開放式辦公室配置”，莫特爾公司的“會議室午餐”等。 國外的許多研究表明，在那些解決技術問題的人們中的交流技術信息的方式，既不是通過正式的基于計算機科學信息或者數據檢索系統(tǒng)，也不是通過新聞發(fā)布或是技術文摘，而是通過人與人之間的相互交流。企業(yè)的正式研討有助于促進企業(yè)的隱性知識共享和員工之間的經驗傳遞、相互影響，同時有助于開發(fā)新產品和解決部門結構內的組織問題。除了正式的研討方式以外，企業(yè)的員工非正式研討也有助于促進企業(yè)的隱性知識共享和員工之間的經驗交流。有研究表明，非正式程度較高的創(chuàng)新組織在激發(fā)創(chuàng)新人員的主動性與創(chuàng)造性方面有明顯的優(yōu)越性。 （三）組織集成 隨著傳統(tǒng)的組織結構紛紛落伍，企業(yè)必須徹底實施組織轉型，方能適應集成的要求。從非熟練工作到知識工作意味著上司不能像對流水線工人那樣對知識工作者發(fā)號施令，重復性任務到創(chuàng)新和關心的轉變徹底打破了直線制組織的一些規(guī)則，使企業(yè)的動力建立在以人為本的基礎之上，而當企業(yè)以團隊的智慧代替了個人智慧之時，企業(yè)的所謂“組織”就是實現溝通。組織集成是落實戰(zhàn)略集成與知識集成的關鍵。由于組織集成的“實現溝通”特性，在企業(yè)內部主要需要提升研發(fā)部門與營銷部門交流程度、研發(fā)部門與制造部門交流程度、制造部門與營銷部門交流程度。企業(yè)管理活動中，人們很早就已注意到不同部門之間的協(xié)調，并且常常為不同職能部門之間的矛盾和沖突而感到困惑。例如，營銷部門和研發(fā)部門之間常常在新產品選擇上存在分歧，制造部門和采購供應也經常發(fā)生沖突。Ramp。D、市場和制造部門之間的失調則更常見，導致創(chuàng)新效率低下。因而在界面管理中，為使組合要素交融和緊密，組織集成必須做到以下幾點： 第一，跨職能集成。為了最大程度地減少或消除各種不同部門職能之間的磨擦損耗，要采取跨職能集成的方式進行界面
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