【文章內(nèi)容簡介】 偽造或篡改文件、工作記錄、個人檔案或生產(chǎn)記錄。（14）不得為獲取個人或小圈子利益而拉幫結(jié)派。（15）認真虛心地向有知識和經(jīng)驗之同事學習，細心清楚地向經(jīng)驗較淺之同事講解。（16）遵守職業(yè)道德并經(jīng)常留意公司所發(fā)出之各類通知通告，以清楚明白及（17）掌握公司對員工工作、生活、個人品德等的期望和要求。（18）員工手冊中除上述內(nèi)容外，還包含了員工入職相關(guān)事項、考勤規(guī)定、薪酬、福利、員工培訓及考核、獎勵懲處、勞保安全、員工合理化建議、生活區(qū)守則等方面都作了詳細的說明。（1）崗前培訓：華光公司會對每一個新進員工進行崗前培訓，培訓內(nèi)容一般由綜合事物部專人負責，帶領(lǐng)新員工熟悉公司環(huán)境、了解辦事流程、組織學習員工手冊等，并會組織專門的崗前培訓的結(jié)業(yè)考試，頒發(fā)培訓證書，并每年組織當年新進員工與中高層負責人外出參加一次集體活動，活動中會組織各類形式的集體游戲項目。（2）公司每月都會傳發(fā)由廣東交通集團與匯圓合辦，廣東匯圓股份有限公司主辦的集團內(nèi)部月刊（粵內(nèi)登字O第11295號）供員工了解公司和控股集團近期情況。公司員工也可以向月刊投稿。在2011年第12期首頁刊登了集團董事長、黨委書記馬軍就加強領(lǐng)導班子和干部隊伍建設的講話之三——《建設“團結(jié)、緊張、嚴肅、活潑”的企業(yè)文化》一文中提到：“集團正在開展企業(yè)文化宣貫工作。要帶好隊伍，適應挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于堅持‘以人為本’的科學管理思想……”（3）公司宣傳工作辦法中提出：宣傳工作要以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，在匯圓宣傳工作方針指引下，堅持團結(jié)、穩(wěn)定、鼓勁、創(chuàng)新，正面宣傳為主的方針，堅持正確的輿論導向和“全面、準確、適度、及時”的原則，緊密圍繞公司中心任務，向系統(tǒng)內(nèi)外介紹公司改革發(fā)展的情況和所取得的成果。宣傳工作的主要內(nèi)容包括：對內(nèi)利用公司網(wǎng)頁、辦公業(yè)務平臺和宣傳欄等，圍繞公司中心工作及時報道司內(nèi)動態(tài)和信息；對上級單位報送政務信息、黨務信息、提供新聞稿件和線索，發(fā)送宣傳材料等。（4）公司有專門的員工休息室和活動室，用于公司午間休息和活動使用。休息室配備沙發(fā)和簡易床，活動室配備電視、臺球桌、乒乓球桌。公司每周五下午都會租下附近體育館的部分設施，鼓勵員工集體參與體育鍛煉和集體活動。每一點至少組織員工外出旅游一次。根據(jù)1999年9月，《中共中央關(guān)于加強和改進思想政治工作的若干意見》進一步提出，要加強企業(yè)文化建設，大力弘揚以愛國主義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時代精神，培育社會主義企業(yè)精神。華光公司專門成立了企業(yè)文化建設辦公室。辦公室由董事會執(zhí)行董事長出任辦公室主任，總經(jīng)理和綜合事物部經(jīng)理出任辦公室副主任，以綜合事物部為主導部門，結(jié)合公司內(nèi)的黨辦、宣傳辦，在各部門選出聯(lián)絡員，共同加強華光公司的企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設辦公室由董事會經(jīng)綜合事物部垂直管理。、原則與目標企業(yè)價值觀的正確性是決定企業(yè)文化發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，正確的企業(yè)價值觀念能受到更多員工的擁戴，而錯誤的企業(yè)價值觀只會導致員工的質(zhì)疑?，F(xiàn)今我國企業(yè)所承擔的任務已不再是單一的為我國經(jīng)濟建設做出貢獻。在改革開放的初期，鄧小平同志就提出了經(jīng)濟建設和精神文化建設兩手抓，兩手都要硬的思想。承擔我國絕對大部分人口就業(yè)的我國企業(yè)，如今更肩負著帶動社會文化價值正確觀念的推動任務。公司的企業(yè)價值關(guān)一般與公司戰(zhàn)略息息相關(guān)，華光公司從建立初就確立了努力發(fā)展成為我國公路機電建設領(lǐng)域知名品牌的戰(zhàn)略構(gòu)想，確立了以誠信、務實、高效的工作態(tài)度，先進的技術(shù)水平，以成為廣東省甚至全國公路機電建設領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，推動我國公路機電建設的發(fā)展為企業(yè)價值觀念。企業(yè)文化建設的終極目標無非就是讓企業(yè)的價值觀和所有員工的價值觀和諧統(tǒng)一?？扇硕际莻€體，有獨立的思維，不同的思想和信念，要統(tǒng)一一個企業(yè)所有人的人生價值觀念，幾乎是不可能的，但我們可以讓絕大部分人認可企業(yè)的價值觀，并擁有相同或相似的價值觀。通過企業(yè)文化建設工程的實施，建立起適應我國經(jīng)濟發(fā)展要求，遵循文化發(fā)展規(guī)律，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，反映企業(yè)特色的企業(yè)文化體系。通過企業(yè)文化的創(chuàng)新和建設，提高企業(yè)的整體素質(zhì)、內(nèi)外形象，讓企業(yè)宗旨、價值觀、愿景、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的核心理念深入人心，使員工自覺踐行，且成為習慣。帶動企業(yè)學習力、創(chuàng)新力、競爭力、超越力、發(fā)展力明顯增強，實現(xiàn)文化管理，提高企業(yè)競爭力。做到企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一，企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一，為企業(yè)快速發(fā)展提供不竭的精神動力。：（1）組織方面建設：由公司董事長與公司總經(jīng)理牽頭組成企業(yè)文化建設辦公室，分別擔任辦公室主任和副主任一職，保證最高決策層直接進行企業(yè)文化建設的管理。企業(yè)文化建設是一個項長期的系統(tǒng)工程，為了保證企業(yè)文化建設健康有序的進行，成立專門的企業(yè)文化建設管理機構(gòu)，并且由企業(yè)高層直接領(lǐng)導是必須的，且企業(yè)文化建設辦公室下轄綜合事物部，直接管理了公司的人力資源、黨群工作和宣傳工作，且在其余部門設立企業(yè)文化建設聯(lián)絡員，有效的覆蓋了整個公司，聯(lián)絡員在企業(yè)文化建設工作方面，直接受企業(yè)文化建設辦公室垂直領(lǐng)導，可以更快的傳遞企業(yè)領(lǐng)導者的各種理念，并且便于反饋基層員工的想法。（2）制度方面建設：企業(yè)制度文化是企業(yè)文化的中堅和橋梁，是企業(yè)物質(zhì)與精神文化的有機結(jié)合。根據(jù)華光公司的行業(yè)特征和自身特點，著眼于企業(yè)文化建設的未來，制定了符合企業(yè)實際、科學合理、便于操作、長遠目標和短期目標相結(jié)合的企業(yè)文化建設規(guī)范；遵循企業(yè)文化發(fā)展規(guī)律，立足企業(yè)實際、繼承、創(chuàng)新、豐富、發(fā)展，制定企業(yè)文化建設工作制度和規(guī)范，提高企業(yè)文化建設效率；建立、健全制度，把員工的學習培訓成績與崗位聘用、評定職稱、競爭上崗、干部使用掛鉤，保持、調(diào)動員工的學習熱情和積極性；以獎罰制度來樹立典型，創(chuàng)造英雄，英雄是企業(yè)價值觀的直接體現(xiàn)，是員工效法的典范。（3）宣傳方面建設：通過報刊雜志、廣告、網(wǎng)絡，傳播企業(yè)價值觀，利用公司網(wǎng)頁、辦公業(yè)務平臺和宣傳欄等，圍繞公司中心工作及時報道司內(nèi)動態(tài)和信息；對上級單位報送政務信息、黨務信息、提供新聞稿件和線索，發(fā)送宣傳材料等一切信息傳播手段，由上至下貫徹公司的經(jīng)營理念，讓企業(yè)價值觀植入員工心底，進而達到統(tǒng)一。（4）互動方面建設：開通高層領(lǐng)導的企業(yè)文化建設意見信箱，使員工的意見和建議可以直接傳遞到企業(yè)文化建設的關(guān)鍵管理層，讓高層更好的了解公司在企業(yè)文化建設中的實際情況。對于采納的意見給予獎勵，提高員工對企業(yè)文化建設的積極性，加強了員工對于企業(yè)價值觀的認同性；建立了職工代表大會制度，保障與發(fā)揮職工代表大會在審議公司重大決策，監(jiān)督行政領(lǐng)導，維護職工合法權(quán)益等方面的權(quán)力和作用，加強職工對公司的歸屬感，既以公司價值觀念為準繩進行工作。（5）企業(yè)精神文化方面建設：企業(yè)精神文化主要包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)目標、企業(yè)精神、價值觀、經(jīng)營理念、管理理念等理念文化要素，是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。確立企業(yè)精神文化是企業(yè)文化建設的工作重點，加強企業(yè)精神文化建設，通過組織引導員工廣泛參與，開展理念確立和深入灌輸，提高廣大員工對文化理念的認同度和行為自覺性，使企業(yè)文化理念成為統(tǒng)一員工思想、凝聚智慧和力量的精神支柱，成為員工的行為指南和思想動力。企業(yè)文化建設是一個長期的過程，企業(yè)文化建設的目標是通過對使命、愿景、價值觀以及理念體系的描述，使員工在追求共同價值觀的同時，增強員工的工作主動性，增強員工的團隊意識以及對企業(yè)的忠誠度，增強親和力、凝聚力，進而達到增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)形象、美育度與認同度的目的。：（1）宣傳階段：召開企業(yè)文化成果頒布大會，將企業(yè)文化內(nèi)容刊登在內(nèi)部月刊和公司的宣傳欄上，印制了員工手冊下發(fā)給員工。在集團內(nèi)部和路橋機電建設行業(yè)內(nèi)部交流企業(yè)文化建設的成果，并在公司主頁上刊登企業(yè)文化建設成果，最后制作公司簡介和公司宣傳廣告進行形象宣傳。（2）培育階段：組織公司中層干部和員工進行企業(yè)文化理念體系的培訓教育，然后在公司內(nèi)部開展了關(guān)于企業(yè)文化的討論，并舉辦了知識競賽。編寫了公司的發(fā)展歷史，并公開表彰表揚企業(yè)英雄人物。（3）轉(zhuǎn)化階段：根據(jù)公司不同時期的經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷完善和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)與組織只能。不斷的完善公司的管理制度，人力資源管理方法和獎勵辦法。根據(jù)員工手冊，以員工行為規(guī)范為準則，規(guī)范員工的行為并且完善培訓體系，鼓勵提升自我能力水平，自我培訓，在公司內(nèi)部創(chuàng)建學習型組織。第三章 華光公司企業(yè)文化建設存在的問題 在上一章里主要論述了廣東華光公司成立近二十年里的企業(yè)文化建設的基本情況。雖然這二十里年我國經(jīng)濟總體也呈現(xiàn)迅猛發(fā)展趨勢，但不能否認企業(yè)的文化建設在對于廣東華光公司的企業(yè)發(fā)展中的作用。廣東華光公司在企業(yè)文化建設中的成績是可以肯定的，可同時，在廣東華光公司企業(yè)文化建設中依然存在很多問題，本章將從實際出發(fā)進行分析。華光公司自它組建以來就注定了它的組織結(jié)構(gòu)和管理方式多元化的形態(tài)。華光公司由國家機構(gòu)、國有企業(yè)、民間資本以股份制的形式共同組建形成。其中在1997年時候，因國家開始推動國有企業(yè)改革，華光公司進行了第一次股權(quán)變更。2012年8月，交通部公路科學院掛牌賣出了屬于國家機構(gòu)的剩余30%的股份。1997年的股權(quán)變更使華光公司由國有控股公司更變?yōu)閲袇⒐晒?，直接導致華光公司的性質(zhì)改變。而今年8月份以后，因為國家機構(gòu)的退股，致使華光公司的這一級黨組織遷出，黨建工作不再參與企業(yè)文化建設工作，這些無可避免的會造成公司內(nèi)部的不穩(wěn)定因素迅速擴張，而在企業(yè)文化建設中，穩(wěn)定是一個至關(guān)重要的因素。更會造成員工思想凝聚力的松懈，對共同價值觀的模糊。近二十年的時間里，因為國家政策和股權(quán)變更，華光公司的高層領(lǐng)導更換非常平凡，甚至包括“一把手”。這樣的領(lǐng)導層更變情況下，對于公司的企業(yè)文化建設影響非常之大。企業(yè)文化可以說是“一把手”工程，領(lǐng)導者是企業(yè)文化的締造者、倡導者和管理者，而領(lǐng)導者的價值觀決定了企業(yè)文化的基調(diào)，領(lǐng)導者的示范作用關(guān)系到企業(yè)文化建設的成敗。而不同的領(lǐng)導者有著不同對價值觀的解釋。當年的蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯曾因為股權(quán)問題離開過蘋果一段時間，而正是這段時間內(nèi)，因為接任者的企業(yè)價值觀和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與喬布斯截然不同，導致蘋果公司差點走向了破產(chǎn)的邊緣，也成就了微軟一時的霸主地位。而當公司董事會將喬布斯重新請回蘋果以后，蘋果公司每年的贏利成倍增長，直至今年再次成為了世界上價值最高的企業(yè)。喬布斯帶回給蘋果的僅僅只是一種理念，一種價值觀，但這也就是一個企業(yè)文化的核心所在，而決定這個核心的，和企業(yè)領(lǐng)導者有著不可分割的關(guān)系，領(lǐng)導者更替過于頻繁，必定導致企業(yè)文化建設工作無法在相對長的時間里保持穩(wěn)定。本世紀初開始，我國大力發(fā)展基礎設施的建設，其中很大比例的提高了我國高速公路的建設。華光公司在建立初期定位在國道機電建設領(lǐng)域，伴隨我國公路建設方針的調(diào)整，傾斜向大力發(fā)展城鄉(xiāng)連接公路和高速公路的建設思想，華光公司也調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略方向，將重心側(cè)重于高速公路的機電設備施工和研發(fā)。因為華光公司企業(yè)戰(zhàn)略方向的改變，間接的也改變了華光公司最初的核心價值觀，加之市場競爭越來越激烈，客戶對施工單位的技術(shù)水平、設備功能以及后期服務的要求越來越高。華光公司在面對市場改變的情況下，也將不斷的對企業(yè)文化建設提出新的更高的要求，企業(yè)文化建設也相應改變。原華光公司的控股公司匯圓集團，并不是從事與華光公司相同行業(yè)的公司。所謂隔行如隔山，不同的人有不同的性格，不同的公司也有不同的核心價值觀。作為控股公司，除了派遣管理團隊進駐子公司外，也相應的會影響子公司的企業(yè)文化建設，甚至直接干預子公司的企業(yè)文化建設，而母公司和與子員工也會因為工作上的一些需要而進行接觸與交流，兩個不同企業(yè)價值觀的混雜，可能會導致部分員工無法明確企業(yè)的核心價值觀所在。又因為股權(quán)變更的問題，在今年8月由廣東能達公司控股華光公司，在與新母公司交流過程中，接受新母公司的管理團隊進駐的同時，終將影響華光公司原有的企業(yè)文化建設。 文化建設計劃不合理華光公司開始企業(yè)文化建設的最初那段時間里，企業(yè)文化建設在相同領(lǐng)域的公司中也是剛剛起步，沒有任何參考、學習的對象，而華光公