【正文】 司自身也不具備企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗，所以，華光公司在企業(yè)文化建設(shè)之初，所擬定的企業(yè)文化建設(shè)計劃是一個探索性的計劃，在經(jīng)歷了二十年的企業(yè)營運中，雖然也曾根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展和外在因素，而進行了相應(yīng)的修正，可主體框架和核心內(nèi)容卻一直都沒有改變。直到現(xiàn)在，華光公司在成立最初時所規(guī)劃的企業(yè)文化建設(shè)計劃，已經(jīng)無法跟上公司變化和發(fā)展。又因為領(lǐng)導(dǎo)層更替過于頻繁，沒有充足的時候?qū)υ衅髽I(yè)文化建設(shè)計劃做出系統(tǒng)修改，只能在原有基礎(chǔ)上根據(jù)公司的情況和市場的需求作出部分的調(diào)整，導(dǎo)致公司企業(yè)文化建設(shè)的計劃無法跟上公司的整體發(fā)展變化，造成公司核心價值觀偏離公司經(jīng)營戰(zhàn)略。再者，華光公司的企業(yè)文化建設(shè)計劃不系統(tǒng)，無層次，只制定了長期目標(biāo)，沒有制定分段目標(biāo)，階段內(nèi)沒有調(diào)控措施，在企業(yè)跟隨市場變化而作出重大企業(yè)戰(zhàn)略改革時，無法靈活更變，計劃沒有預(yù)見性。 領(lǐng)導(dǎo)華光公司建設(shè)的主要機構(gòu)是華光公司的企業(yè)文化建設(shè)辦公室，辦公室成員由公司董事長、總經(jīng)理、綜合事物部經(jīng)理和各部門聯(lián)絡(luò)人組成。此部門屬于公司內(nèi)部兼職部門，它原本的成員同時承擔(dān)著公司黨建工作，屬于一個部門幾塊牌子的實施部門。華光公司企業(yè)文化建設(shè)辦公室在進行公司企業(yè)文化建設(shè)的同時，更多的是在進行公司黨建工作，雖然黨建工作和企業(yè)文化建設(shè)并不沖突，但相同的人馬，在處理黨建工作和企業(yè)文化建設(shè)工作中會優(yōu)先進行公司黨建工作，并且在企業(yè)文化建設(shè)辦公室，進行企業(yè)文化建設(shè)的所有成員都是黨員，這樣就造成了一般群眾員工在企業(yè)文化建設(shè)中出現(xiàn)隔閡感，員工無法分清楚企業(yè)文化建設(shè)和黨建的區(qū)別。雖然黨建設(shè)工作和企業(yè)文化建設(shè)工作是相輔相成，相互有利的，但公司在建設(shè)企業(yè)文化辦公室這一機構(gòu)時，并沒有充分考慮到公司所有方面，使公司員工誤以為公司企業(yè)文化建設(shè)就是公司內(nèi)黨建工作的一部分，導(dǎo)致公司內(nèi)群眾員工參與積極性不高。企業(yè)文化建設(shè)并不等同于公司的制度建設(shè)，但企業(yè)文化建設(shè)主要的手段之一，就是通過公司的一些制度為載體來約束員工，使員工的行為更符合公司核心價值觀的要求，以習(xí)慣性的使員工自身價值觀向公司價值觀靠攏，最終達到統(tǒng)一。而大部分與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的制度并不是直接影響公司業(yè)績的制度，所以在一些與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的制度上，華光公司的執(zhí)行力度不夠。規(guī)定傳閱的公司月刊，很多部門并不能每月按時領(lǐng)取傳閱。公司的領(lǐng)導(dǎo)層和領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)因為自身的工作繁忙，在企業(yè)文化建設(shè)方面投入的時間不足。公司網(wǎng)站對公司近期的情況更新過慢。公司月刊還屬于匯圓集團的月刊，匯圓集團的性質(zhì)和華光公司截然不同，從事的行業(yè)也不同，月刊所能傳達的信息對于華光公司的企業(yè)文化建設(shè)作用微乎其微，甚至可能在導(dǎo)向華光公司員工的企業(yè)價值觀時造成偏差。在2005年的一段時間里，華光公司要求全體員工掛證上崗，以體現(xiàn)公司的精神面貌，并為此公司收集了公司所有員工的證件照片，制作了統(tǒng)一式樣的工作證。在剛開始的幾天里，實施情況還比較樂觀，而隨著時間的推移，慢慢的掛牌上崗人員就越來越少，有些部門甚至是部門負責(zé)人帶頭不再掛牌，最后這個措施實施了不到一個月就不了了之了。2006年里，華光公司跨省業(yè)務(wù)越來越多，更好的適應(yīng)公司向全國發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，面對公司眾多的廣東籍員工，華光公司在公司內(nèi)部推廣普通話應(yīng)用，規(guī)定員工在上班時間內(nèi)，統(tǒng)一使用普通話交流，希望制造一個良好的語言環(huán)境，在接待客戶或接聽電話時候體現(xiàn)公司的精神面貌。然而此項措施直到現(xiàn)在還無法徹底的實現(xiàn)，公司內(nèi)經(jīng)常可以聽到廣東話、潮州話、客家話的交流。造成以上兩個情況的出現(xiàn)，根本的原因就是因為公司在制定措施后沒有設(shè)立專門負責(zé)這項措施檢查的人員，以及針對這項措施一系列的考核方法。這些事體現(xiàn)出了華光公司在企業(yè)文化建設(shè)中，對于企業(yè)文化建設(shè)所出臺的措施的考核不夠重視。某些關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的考核并未納入公司制度以內(nèi)，并且沒有明確考核目標(biāo)，沒有配備成套的獎罰制度，最終導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)推進過慢或無法推進的情況。第四章 華光公司企業(yè)文化建設(shè)策略通過對華光公司歷年的財務(wù)基本情況整理分析（圖41），華光公司2007年以前的三年時間里，公司年產(chǎn)值都是比較高的，而公司的凈利潤更是保持在每年200萬元以上。再看2007年至2009年的三年時間里，公司的年產(chǎn)值基本都保持在5000萬元左右，可凈利潤卻縮水至100萬元以下，連2007年以前凈利潤的一半都不到。雖然在2006年以后因為市場的變化導(dǎo)致了公司效益的減少，但更多的導(dǎo)致公司年產(chǎn)值大下滑、凈利潤大幅度減少的原因應(yīng)該是來至于公司的自身。在第二章的華光公司簡介中有提到2007年華光公司響應(yīng)國家政策，發(fā)生了股權(quán)變動，由一家原本是國有控股公司變成了國有參股公司，雖然當(dāng)時還保留了公司黨支部，可已經(jīng)不再由國家機構(gòu)派遣人員進行公司主要運營的管理，而是由匯圓集團派遣管理人員對公司運營進行管理。如此，導(dǎo)致了華光公司遭受了第一次文化危機，而這次文化危機對06年以后至今的華光公司的經(jīng)營，造成了極大的影響。圖41華光公司近年產(chǎn)值利潤圖今年八月，在中國改革開放不斷深化的過程中，縮減合并國有企業(yè)，優(yōu)化國有資產(chǎn)，國有企業(yè)去行政化的大背景下，交通部公路科學(xué)研究院通過掛牌轉(zhuǎn)讓方式，將自身全部股份轉(zhuǎn)讓給廣東能達公司，至使廣東能達公司成為華光公司的最大股東。因此次股權(quán)變更導(dǎo)致的最終結(jié)果是，華光公司領(lǐng)導(dǎo)層由董事長到總經(jīng)理幾乎全部更換，而公司本級黨組織全部轉(zhuǎn)移至匯圓集團，匯圓派遣華光公司的管理層，除保留董事會個別成員外，全部撤回。華光公司除公司性質(zhì)完全改變以外，公司實際管理層也完全改變。如此華光公司的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)走到一個十字路口，繼續(xù)按照以往的企業(yè)文化建設(shè)模式持續(xù)下，只會演變至穩(wěn)水煮青蛙的后果，根據(jù)上一章所論述的華光公司企業(yè)文化建設(shè)存在的問題，華光公司延續(xù)原有企業(yè)文化，以原有企業(yè)價值觀繼續(xù)對公司進行管理，或許已經(jīng)不再符合當(dāng)前情況，也不再科學(xué)。房子的基礎(chǔ)如若沒有打穩(wěn)定，是無法再繼續(xù)往上加蓋的，這時，只有推倒房屋重建才能讓房子蓋得更高更穩(wěn)。所以，華光公司的企業(yè)文化必須也必將接受變革，才能讓華光公司走向可持續(xù)發(fā)展的道路。（1）慎重原則公司的企業(yè)文化不同于一般的管理制度，可以采用摸索、嘗試、實驗的方法來進行調(diào)整。企業(yè)文化是反映企業(yè)的基本哲學(xué)態(tài)度、基本行動指南的作用，而且企業(yè)文化對企業(yè)成員的行為也起著導(dǎo)向作用。企業(yè)文化必須在相對較長的時期內(nèi)保持穩(wěn)定，因此，企業(yè)文化的變革必須慎重地進行。對于華光公司運營近二十年里所建立的企業(yè)文化，哪些要變，如何變化，都必須經(jīng)過慎重的思考，并且具備一定的前瞻性，只有這樣，才不會出現(xiàn)反復(fù)頻繁的對企業(yè)文化進行變革，否則，只會導(dǎo)致華光公司無法形成統(tǒng)一的思想體系，也將會使企業(yè)文化的作用大打折扣，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的正常經(jīng)營。（2）持久原則企業(yè)文化的變革都不會輕易迅速的產(chǎn)生結(jié)果。華光公司管理者不要期望企業(yè)文化變革可以很快就能實現(xiàn)，相反要有持之以恒的思想準(zhǔn)備。這樣才不至于低估了企業(yè)文化變革的難度，甚至在實施過程中因為缺乏毅力而導(dǎo)致半途而廢的局面。正是因為企業(yè)文化變革的持久性，新的企業(yè)文化才能真正改變?nèi)A光公司員工的認知和行為。（3）系統(tǒng)原則任何組織的變革都是一個系統(tǒng)的過程，企業(yè)文化的變革也不會例外。華光公司的管理者應(yīng)在進行企業(yè)文化的變革時，一定要對整個公司管理和經(jīng)營的系統(tǒng)進行重新的審視，并用新的核心價值觀決定取舍，才能保證華光公司企業(yè)文化變革的最終成功。（1）觀念層變革華光公司觀念層變革涉及對公司整體的深層把握，也涉及對公司環(huán)境變化的重新認識。應(yīng)先對華光公司的企業(yè)文化進行重新診斷，收集華光公司曾經(jīng)進行文化建設(shè)的相關(guān)資料，如員工手冊、公司制度、匯圓月刊、網(wǎng)站信息以及人力資源內(nèi)的年終考核表、培訓(xùn)資料等，進行整理分析；對公司內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查，做出調(diào)查結(jié)論；與公司員工進行個別訪談，舉行分類座談會收集員工意見；制作員工價值觀調(diào)查問卷進行問卷調(diào)查。以華光公司企業(yè)文化的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，為公司的企業(yè)文化變革指出方向，并為公司企業(yè)文化實證研究提供科學(xué)的數(shù)據(jù)資料。根據(jù)企業(yè)文化設(shè)計中歷史性原則、社會性原則、個異性原則、一致性原則、前瞻性原則和可操作性原則，六大企業(yè)文化設(shè)計原則，結(jié)合華光公司以告訴公路機電工程建設(shè)，和高速公路機電設(shè)施維護服務(wù)的雙重新戰(zhàn)略，重新將華光公司的企業(yè)文化目標(biāo)定義為：誠實守信、品質(zhì)優(yōu)秀、科技領(lǐng)先、服務(wù)周到。（2）制度層變革以新的核心價值觀為載體，根據(jù)華光公司企業(yè)文化的診斷情況和公司基本現(xiàn)狀，對華光公司的制度和員工手冊進行更改，增加員工對各層領(lǐng)導(dǎo)的評議調(diào)查，將每年年終的總結(jié)表彰納為公司年底重要事項。要求各部門領(lǐng)導(dǎo)深入員工工作生活中，加強特殊制度的建設(shè)，加強公司集體活動項目，增加公司休息室設(shè)備和活動室設(shè)備。組織全體員工進行新制度的學(xué)習(xí)，并進行考核，規(guī)范員工行為，制定部分行為“高壓線”，一旦觸犯嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，以達到公司在管理、生產(chǎn)、運作等各方面更加有序、有效、達到約束員工的目的。（3）符號層變革結(jié)合新的公司核心價值觀，更換華光公司前臺標(biāo)語。由綜合事務(wù)部牽頭發(fā)行屬于華光公司自己的內(nèi)部刊物。為員工定制統(tǒng)一的辦公制服，并要求員工工作時間里注意個人儀表。公司門口制作公司平面圖，要求員工統(tǒng)一佩帶姓名牌，辦公桌上放置姓名牌和具體負責(zé)事項。過年過節(jié)除發(fā)放慰問金外，還要發(fā)放印有公司標(biāo)識的紀(jì)念品，集體活動統(tǒng)一穿公司T恤。公司所有辦公室用車噴上公司標(biāo)識，外出施工或維護要求必須穿公司工程服等，樹立個性鮮明的公司形象。目前我國企業(yè)文化建設(shè)中的一個最為普遍的問題是流于表面化，若想使公司價值觀變成全體員工的共同追求，是公司的價值觀變成全體員工的信奉的價值觀，使公司倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則變成全體職員工作自覺接受的行為準(zhǔn)則，關(guān)鍵在于遵循心理學(xué)的規(guī)律，采取相應(yīng)措施，一步一個腳印的在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造適宜的心理環(huán)境，使員工在感染熏陶中形成共識。 審查華光公司原有的企業(yè)文化建設(shè)計劃方案，根據(jù)公司現(xiàn)在的實際情況和市場的現(xiàn)狀，可適當(dāng)?shù)南日{(diào)整華光公司企業(yè)文化的核心價值觀，以核心價值觀為主導(dǎo)思想，然后結(jié)合華光公司企業(yè)文化建設(shè)的實施流程、企業(yè)文化實施的主要步驟，制定一份兼顧長期和短期的華光公司企業(yè)文化建設(shè)計劃。（1）長遠計劃根據(jù)華光公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，按照有計劃、有步驟、由淺入深、由表及里的建設(shè)程序，建立起一套基礎(chǔ)化、程序化、科學(xué)化的企業(yè)文化建設(shè)系統(tǒng)。從物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化四個方面整體推進、系統(tǒng)運作，構(gòu)建一個切合華光公司實際的、科學(xué)的和可操作的企業(yè)文化規(guī)劃體系，并把規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，成為企業(yè)整體規(guī)劃的一部分。（2）中短期計劃①制訂下發(fā)《廣東華光公司企業(yè)文化建設(shè)實施方案》。②歸納、提煉企業(yè)精神文化，完成企業(yè)文化核心理念的表述和詮釋。③督促各部門建立企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機制，在全公司普遍建立企業(yè)文化建設(shè)工作網(wǎng)絡(luò)。④著手制訂《員工行為量化標(biāo)準(zhǔn)》、修改修訂《廣東華光公司宣傳畫冊》、《企業(yè)文化視覺識別手冊》、《員工道德守則》、《員工誠信檔案管理辦法》、《企業(yè)文化建設(shè)考核辦法》。⑤進行企業(yè)文化培訓(xùn)，加大力度對企業(yè)理念進行宣貫。⑥修訂、完善與現(xiàn)代企業(yè)制度和華光公司理念相配套的各種制度。⑦發(fā)現(xiàn)、培育、樹立企業(yè)文化建設(shè)先進典型。組織編寫華光公司典型人和事的故事，并在公司組織宣傳，使企業(yè)文化建設(shè)健康發(fā)展。⑧對企業(yè)文化建設(shè)情況全面評價，分析現(xiàn)狀，總結(jié)成果，鞏固成績。召開企業(yè)文化研討會、經(jīng)驗交流會，表彰先進。因廣東華光公司的股權(quán)變動，華光公司原有黨支部遷出至參股的匯圓集團，依靠原黨建工作辦公室為依托建立的華光公司企業(yè)文化建設(shè)辦公室，可以根據(jù)現(xiàn)在情況進行一定的改變。可將原企業(yè)文化建設(shè)辦公室升格成企業(yè)文化建設(shè)部，由董事長直接管理，下瞎人員由總經(jīng)理、各部門經(jīng)理和各部門重新篩選出來的新的企業(yè)文化建設(shè)聯(lián)絡(luò)員，不一定非要用黨員來擔(dān)任。這樣華光公司企業(yè)文化建設(shè)部比之曾經(jīng)的企業(yè)文化辦公室，更多的函蓋了各部門中層干部和公司群眾員工。在企業(yè)文化建設(shè)部之上可以成立一個由董事長、總經(jīng)理和總工程師建立的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)文化建設(shè)小組牽頭，行政、后勤、人事、生產(chǎn)、財務(wù)等部門密切