試議并購大王-lvmh(編輯修改稿)
2025-07-25 16:53 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 容易成為奢侈品，因為它代表當時工藝的最高水平，品質(zhì)上乘、制作工藝精良、選料考究、造型經(jīng)典獨特，限量發(fā)行，是一個民族的智慧結(jié)晶和社會財富的體現(xiàn)。全球的頂級奢侈品牌無一不和皇族、王室和名流有著千絲萬縷的聯(lián)系。比如，瑞士鐘表的輝煌基本上是因為歐洲皇室的御用；嬌蘭的忠實用戶包括歐也妮女皇、維多利亞女皇、西班牙依莎貝拉皇后和奧地利女皇希茜，還一度成為所有歐洲國家宮廷特別雇傭的香水家。軒尼詩于1815年即成為法國國會的主要供酒商。曾經(jīng)名噪一時的Kelly包就是頂級皮具商愛馬仕為摩洛哥王妃Grace Kelly量身定做的（表1）?！ v史積淀不夠的美國品牌更多是走時尚精品路線，以營造新時代的新形象取勝。經(jīng)濟上尚為新興國家的中國曾是世界文化和經(jīng)濟的心臟，擁有5000年的歷史、2000年的皇權(quán)和豐富的文化寶藏，而歷史、皇權(quán)、文化是產(chǎn)生頂級奢侈品的核心元素，中國有望成為奢侈品生產(chǎn)大國和消費大國?！ ≌嵌ㄎ蝗蛩褜ぷ罡哔F品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對沖了業(yè)務(wù)風險和匯率風險。2006年LVMH來自歐洲、亞洲和美國的營業(yè)額占比分別為37%、30%和26%，歷峰相應(yīng)的營業(yè)額占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集團中只有PPR對歐洲市場的依存度超過70%。 收購利益最大化 首先，利用經(jīng)濟周期減小收購代價。LVMH歷史上經(jīng)歷的兩次較大的并購重組潮均發(fā)生在經(jīng)濟低潮期，一次發(fā)生在19871988年，另一次發(fā)生在2000年前后。1987年，美國股災(zāi)導(dǎo)致美國股市的股票市值至少縮水2萬億美元，眾多上市公司股價跌入低谷，直到克林頓上臺經(jīng)濟才漸漸好轉(zhuǎn)?！ ?997年亞洲金融風暴大大削弱了亞洲有錢階層的購買力，尤其是奢侈品亞洲頭號買家日本1996年以來經(jīng)濟持續(xù)走低，造成奢侈品行業(yè)銷售規(guī)模減少1/3，每年萎縮約108億美元的市場。而2001年發(fā)生的納斯達克股市崩盤和美國“911”事件使消費者信心下挫18個百分點，消費奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盤造成的重挫。此外，歐元升值、日元和美元貶值更是加劇了不少主打日本和美國市場的奢侈品公司的外匯損失壓力?！ ∵@樣一來，經(jīng)濟的低迷壓低了很多奢侈品牌的估值，極大地降低了LVMH的收購對價。另外，第二大奢侈品集團歷峰的收購高潮也基本上處于這兩個階段。例外的是PPR收購Gucci Group時總計花費88億美元的高昂代價，但這也是因為LVMH加入大幅抬高收購價格的結(jié)果。 其次，以“LV整合法則”改善困境品牌經(jīng)營，提升收購利益。處于困境中的奢侈品牌（如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart ）在LVMH的經(jīng)營下，往往脫胎換骨。LVMH的方法是“挖掘品牌歷史—勾勒品牌特質(zhì)—尋找合適的設(shè)計師表達品牌基因—理順銷售渠道—營造市場形象”。 對LV的改造是經(jīng)典的一例。在酩軒與路易威登合并前的19
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