【文章內(nèi)容簡介】 員形成較大差距, 產(chǎn)生倒掛現(xiàn)象。類似的情況也產(chǎn)生于生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人與一般生產(chǎn)技術(shù)人員之間。③橫向部門之間的收入平均化非生產(chǎn)部門的獎金與平均產(chǎn)值緊密掛鉤，不同職能的非生產(chǎn)部門之間收入一刀切, 未能合理地體現(xiàn)差異。④部門內(nèi)部的收入缺乏相對公平生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部收入分配沒有體現(xiàn)相對公平。由于技術(shù)水平、專業(yè)能力、執(zhí)業(yè)資歷的不同, 生產(chǎn)技術(shù)人員之間的價值創(chuàng)造是明顯差異的，而這種顯著性差異在單純產(chǎn)值導(dǎo)向的收入分配體系中卻沒有得到有效體現(xiàn)。存在承擔(dān)復(fù)雜項(xiàng)目者的收入不如承擔(dān)簡單項(xiàng)目者,專業(yè)資歷深的收入不如新入門者的不合理現(xiàn)象。⑤以包干代替分配考核A院對下屬生產(chǎn)部門實(shí)行收入分配包干制的做法。各部門根據(jù)總產(chǎn)值或平均產(chǎn)值計(jì)算員工獎金總額，由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行分配, 具體分配額度由負(fù)責(zé)人自行掌握，甚至財(cái)務(wù)部門也摸不清真實(shí)分配額。這種收入包干的做法缺乏系統(tǒng)的、明確到人的考核、衡量體系，以包干代替考核, 難以具體衡量生產(chǎn)人員的業(yè)績表現(xiàn)。⑥薪酬提升無通道員工價值提升的渠道過于單一，設(shè)計(jì)生產(chǎn)以個體勞動為主，個體產(chǎn)值的提升是有極限的，到一定階段收入就封頂了。沒有足夠的行政管理序列職位, 生產(chǎn)技術(shù)人員很難實(shí)現(xiàn)薪酬的提升。⑦分配方式缺乏多樣性工資加獎金為主導(dǎo)的分配方式，忽視了人的多樣化需求對分配方式多樣化的客觀要求。分配方式缺乏多樣性，且過于剛性，抑制了員工需求的多元化滿足,造成了員工“ 唯獎金是圖”的狹隘價值取向，與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益形成沖突，給各項(xiàng)管理工作和企業(yè)的整合變革帶來了障礙，也不利于良好的企業(yè)文化的形成。⑧績效考核方式的選擇沒有考慮崗位特點(diǎn)經(jīng)營層、技術(shù)管理層、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人、職能管理人員、設(shè)計(jì)人員等不同崗位，其特點(diǎn)不一樣，考核方式也應(yīng)不一樣。部門職責(zé)和崗位職責(zé)不清，導(dǎo)致無法考核。⑨設(shè)計(jì)人員的項(xiàng)目考核辦法不健全。設(shè)計(jì)人員圍繞項(xiàng)目開展工作，更多是以某個項(xiàng)目組成員的身份參與到項(xiàng)目工作當(dāng)中去。因此，對設(shè)計(jì)人員應(yīng)該建立以項(xiàng)目為核心的項(xiàng)目考核體系，可以圍繞項(xiàng)目從項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量控制、服務(wù)提供、技術(shù)創(chuàng)新以及在項(xiàng)目過程中的協(xié)作性等幾個維度對設(shè)計(jì)人員進(jìn)行考核。 問卷調(diào)查在訪談的基礎(chǔ)上，結(jié)合A院現(xiàn)狀，采用問卷調(diào)研，針對戰(zhàn)略、薪酬和績效管理進(jìn)行了專題調(diào)研。問卷調(diào)研對象為A院全體員工，采用無記名方式，保證了問卷回答的真實(shí)性和客觀性，實(shí)際共收回管理調(diào)研問卷268份，戰(zhàn)略調(diào)研問卷265份。%。調(diào)研結(jié)果見附錄一《A調(diào)研統(tǒng)計(jì)報(bào)告（戰(zhàn)略問卷）》和附錄二《A建筑設(shè)計(jì)院調(diào)研統(tǒng)計(jì)報(bào)告（管理問卷）》。 內(nèi)部資料分析通過搜集大量內(nèi)部資料，包括領(lǐng)導(dǎo)講話、生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、行政機(jī)構(gòu)設(shè)置圖、管理制度匯編、職工花名冊以及政策性文件等，共計(jì)50份。這些資料作為管理診斷重要的依據(jù)。 A建筑設(shè)計(jì)院主要管理問題診斷與建議要建立良好的薪酬與績效體系，應(yīng)先建立有利于企業(yè)高效運(yùn)作的組織體系，即領(lǐng)導(dǎo)分工明確、部門設(shè)置合理、部門職責(zé)與崗位職責(zé)明確[24]。因此本文首先對A建筑設(shè)計(jì)院管理狀況進(jìn)行分析。企業(yè)管理通常分為三個階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理和文化管理[27]。經(jīng)驗(yàn)管理主要以感覺、經(jīng)驗(yàn)，依托一把手完成管理職能；科學(xué)管理是科學(xué)的規(guī)范化、制度化、模式化管理；文化管理是企業(yè)所有的員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀，并在這種價值觀的引導(dǎo)下，每個人都自覺主動地做好每一件事。從現(xiàn)狀看，A院還處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段，整體來看就是院管理還比較粗放，制度和程序不夠健全，管理執(zhí)行監(jiān)控力度也不夠強(qiáng)。管理的相對滯后成為制約院健康、良性發(fā)展的重要因素?；谠L談?wù){(diào)研集中反映的情況，本文從責(zé)權(quán)體系、人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬體系、考核體系、制度體系、人力資源管理和文化體系等方面進(jìn)行逐一分析。 責(zé)權(quán)體系與人力資源結(jié)構(gòu)A院責(zé)權(quán)體系存在兩方面主要問題：一是崗位體系不夠合理；二是缺乏完整、清晰的職責(zé)體系。在人力資源管理上，A院目前還是屬于比較傳統(tǒng)的人事管理模式，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃，缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，崗位設(shè)計(jì)還被傳統(tǒng)的體制約束，招聘引人、培養(yǎng)體系、薪酬考核等工作都處于經(jīng)驗(yàn)管理階段。因此，傳統(tǒng)的人事管理模式難以滿足人力資源管理體系建設(shè)的要求，需要轉(zhuǎn)型。（1）崗位體系不夠合理崗位設(shè)置沿用了傳統(tǒng)事業(yè)單位崗位設(shè)置辦法，與科學(xué)的企業(yè)化崗位設(shè)置相比有較大的偏差，一是設(shè)置的依據(jù)不準(zhǔn)確。二是崗位體系缺乏彈性。（2）缺乏完整、清晰的職責(zé)體系從調(diào)研結(jié)果看出，“職責(zé)不清晰，影響工作效率”是員工在工作中最不滿意的因素（%）。清晰職責(zé)體系的缺乏對各方面工作產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響。建立完整、清晰的職責(zé)體系勢在必行。①院領(lǐng)導(dǎo)責(zé)權(quán)需要清晰界定。②管理部門職能有待于強(qiáng)化③生產(chǎn)部門職能有待于明確（3）人力資源結(jié)構(gòu)中不合理①高層次技術(shù)人才力量不足②專業(yè)技術(shù)人才配置不夠合理 ③技術(shù)人才存在斷檔④專業(yè)管理人才緊缺 薪酬分配體系和績效考核體系（1）薪酬分配體系有待優(yōu)化分配體系是責(zé)權(quán)利體系的核心。分配體系主要存在以下幾方面的問題：①分配模式具有瓶頸根據(jù)《2011年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃》的規(guī)定，“全院設(shè)計(jì)、咨詢各所完成基本產(chǎn)值以內(nèi)，各所承攬業(yè)務(wù)按照70%作為本單位營業(yè)收入，超過基本產(chǎn)值以上部門提成78%作為本單位營業(yè)收入（含稅金、房租）,院分配業(yè)務(wù)按照50%作為本單位營業(yè)收入”。這一分配模式是典型的經(jīng)濟(jì)承包模式，前兩年比較困難的時候?qū)I(yè)務(wù)推動起到積極的作用，較好的發(fā)揮了生產(chǎn)單元面向市場、自主經(jīng)營的積極性，各個所承擔(dān)明確的盈虧責(zé)任，能夠有效的激發(fā)其責(zé)任感。但隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，這種模式已經(jīng)顯現(xiàn)出固有的不足，引起了一些問題。這一矛盾的體現(xiàn)在訪談中我們有比較明顯的感覺，比如“院里干拿”、“五五絕對不合理”或者“如果院的項(xiàng)目不大，就不接了”。在這種分配模式下，院所的利益關(guān)系不是共生共贏的良性關(guān)系，而是你多我少的零和博弈、此消彼長的競爭關(guān)系。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，容易強(qiáng)化生產(chǎn)部門在分配鏈條中的強(qiáng)勢地位，使得院在籌劃和部署全局性計(jì)劃上、在資源的集聚和整合上處于比較被動和不利的位置。在這種模式下，各個部門人、財(cái)、物都相對獨(dú)立，院里很難在整體分配上進(jìn)行協(xié)調(diào)，很大程度上也影響到院實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長下的發(fā)展積累。經(jīng)營模式影響了管理模式，在經(jīng)濟(jì)承包制下院采用的是相對高度放權(quán)管理。高度放權(quán)管理賦予生產(chǎn)部門在人、財(cái)、物管理上較高的靈活度和自主權(quán)，但也造成兩方面不利的影響，一是院管理整體缺乏系統(tǒng)性，例如在薪酬管理上，各單元自成一套體系，在公正、公平、透明上因部門管理意識、管理能力不同表現(xiàn)差異比較大，薪酬也因缺乏整體制度規(guī)范導(dǎo)致局部有所失衡。在制度體系尚未健全的情況下，管好的前提更多取決于管理者個人的意識、品格和行為，“所與所最大的區(qū)別在于所長是不是放良心干”，這種假設(shè)本身就存在風(fēng)險(xiǎn)。部分訪談對象從管理規(guī)范的角度出發(fā)，表達(dá)了希望 “約束個人行為”、“避免各所出現(xiàn)短期的行為方式”、“建立更加健全的財(cái)務(wù)制度”的期望。二是高度放權(quán)容易形成各自為政的局面，不利于職能部門全面有效的開展工作，長期可能造成職能部門地位的弱化。經(jīng)濟(jì)承包制下部門從自身利益出發(fā)，更多追求的是短期經(jīng)營效益最大化，而對事關(guān)院長期、全局的利益考慮不多，于是出現(xiàn)“求規(guī)模，忽視技術(shù)提升”、“只關(guān)心做施工圖，不關(guān)心方案”、“專業(yè)交流很少”、“跨部門項(xiàng)目協(xié)調(diào)有點(diǎn)困難”、“人才培養(yǎng)不考慮大局”等問題，這些都不利于院的長期發(fā)展，反過來也不利于部門自身的建設(shè)。目前經(jīng)濟(jì)承包制對院文化建設(shè)也會產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，有些員工認(rèn)為“為所長工作”、“所長在發(fā)工資”，可見由于員工的利益與企業(yè)的利益關(guān)系比較松散，容易導(dǎo)致員工意識上的偏差。如果這些觀念根深蒂固，容易滋生小團(tuán)體的氛圍，也不利于提升隊(duì)伍凝聚力、增強(qiáng)員工的歸屬感。從行業(yè)管理的成功經(jīng)驗(yàn)看，鑒于經(jīng)濟(jì)承包模式引發(fā)的問題，目前很多設(shè)計(jì)院或設(shè)計(jì)企業(yè)已經(jīng)不再采用這種分配模式。由于現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式具有歷史的成因，在保穩(wěn)定、促發(fā)展的前提下，可以從機(jī)制完善以及平臺打造逐步予以調(diào)整。機(jī)制完善要求企業(yè)成為管理規(guī)則的制定者和執(zhí)行的監(jiān)督者，強(qiáng)化制度體系，進(jìn)一步明晰責(zé)權(quán)利，將高度放權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)權(quán)利匹配，建立模擬法人的管理模式，加強(qiáng)對部門的預(yù)算管理、成本控制以及對部門負(fù)責(zé)人的考核管理，將經(jīng)濟(jì)承包制轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，這一過程也正是院樹立管理權(quán)威性的過程。在保證全員收入穩(wěn)定的情況下，也可以考慮主動調(diào)整經(jīng)營機(jī)制。從長遠(yuǎn)的發(fā)展看，院要通過市場、技術(shù)、管理、信息、資本、品牌等整合平臺的建設(shè)，打造強(qiáng)院，給予各個部門更多有力的發(fā)展支持，形成利益共同體和責(zé)任共同體。②薪酬分配機(jī)制不夠完善從調(diào)研結(jié)果看，員工對目前薪酬分配的滿意感受并不高，只有“薪酬發(fā)放及時”得到了較多的認(rèn)可，而在分配公平、體現(xiàn)價值、核算清晰、承諾兌現(xiàn)和薪酬外部競爭力沒有得到較多的肯定，如圖32所示。圖 32 員工對院目前薪酬分配滿意的看法從薪酬水平看，隨著近兩年整體經(jīng)濟(jì)效益的迅速提升，院整體薪酬水平已經(jīng)有了較大幅度的增長，為何造成員工心理感受的落差，根本原因不在于薪酬發(fā)放的水平，而在于薪酬分配機(jī)制本身不完善的缺陷。經(jīng)營計(jì)劃顯示，近兩年院分配的方式都在調(diào)整,2010年于2011年分配方式見表32。這種根據(jù)經(jīng)營效益的調(diào)整立足于發(fā)展現(xiàn)狀，但卻可能因頻繁變動容易引起員工的不理解甚至誤解，這一問題在訪談中就有員工反映。表32 薪酬分配原則部門2010年薪酬分配原則2011年薪酬分配原則領(lǐng)導(dǎo)班子若完成全院基本生產(chǎn)指標(biāo)，院領(lǐng)導(dǎo)班子按照總產(chǎn)值1%列支績效獎院領(lǐng)導(dǎo)班子直接與設(shè)計(jì)（咨詢）所正所長平均績效工資掛鉤，正院級領(lǐng)導(dǎo)全年績效工作為設(shè)計(jì)（咨詢），生產(chǎn)部門文件中未有規(guī)定建筑、咨詢各所所長（處長）全年績效工資（不含院部獎勵績效獎金），市政、規(guī)劃各所所長（處長）全年績效工資（不含院部獎勵績效獎金），副職所（處）長績效工資由其所（處）長決定職能部門若完成全院基本生產(chǎn)指標(biāo)，院管理部門按全院總產(chǎn)值5‰列支績效獎若完成全院基本生產(chǎn)指標(biāo)，院管理部門按全院總產(chǎn)值7‰列支績效獎現(xiàn)有的分配制度只是對院領(lǐng)導(dǎo)和所負(fù)責(zé)人的薪酬上限進(jìn)行了明確的規(guī)定，對生產(chǎn)部門內(nèi)部的分配則高度放權(quán)，由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人決定分配。因此各個部門在分配上“各自為政”，這種靈活性實(shí)質(zhì)造成了分配缺乏內(nèi)部公平的尺度和標(biāo)準(zhǔn)，容易造成分配隨意性的風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)研中顯示有超過70%的員工表達(dá)了希望院里能夠建立明晰、統(tǒng)一的薪酬分配政策的期望和訴求，如圖32所示。圖32 員工對出臺統(tǒng)一規(guī)范的薪酬政策的看法由于缺乏制度引導(dǎo)和約束，導(dǎo)致薪酬分配管理的公正性、公平性、透明度因部門負(fù)責(zé)人的管理意識、管理能力表現(xiàn)出較大的差異，分配的人為因素比較明顯，我們在訪談中就了解到不同的情況，有的部門是“比較公平透明”、有的部門是“看著給”、有的部門是“大鍋飯”、有的部門是 “兩年還沒算清楚”。管理規(guī)范和激勵有效更多取決于管理者個體，既不利于員工的感受，也不利于院提升管理權(quán)威性。因此，要提高員工對薪酬的滿意度，改變“拿的多，抱怨也多”的局面，讓員工真正體會到付出的價值，獲得公平的感受，院需要進(jìn)一步完善薪酬分配制度，通過制度對全院的薪酬分配進(jìn)行引導(dǎo)、規(guī)范和監(jiān)督。③分配設(shè)計(jì)有待深化企業(yè)的分配體系設(shè)計(jì)還比較粗放，薪酬分配設(shè)計(jì)的系統(tǒng)性、長期性考慮不夠充分。對設(shè)計(jì)人員的薪酬分配主要基于產(chǎn)值或工作量，這基本體現(xiàn)了按勞分配的原則，也能有效的激發(fā)設(shè)計(jì)人員積極性和努力程度。但是在這一導(dǎo)向下也容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員的短期行為，如“只愿做施工圖，不太愿意做方案”，長期不利于院提升技術(shù)競爭力。盡管院里對建筑方案創(chuàng)作也有相應(yīng)的獎勵原則，對“建筑方案中標(biāo)者，所得方案費(fèi)扣除成本消耗外，余額獎勵創(chuàng)作人員”，但整體來看激勵的力度有限，實(shí)質(zhì)不能起到很好的激勵效果。在對生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的薪酬分配上，目前采用與部門內(nèi)平均薪酬掛鉤的分配方式?；诒姸嗥髽I(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)表明，這種利益捆綁的分配方式，容易造成部門短期激勵過度的傾向，也不利于新員工的吸納與成長[31]，而在部門產(chǎn)值達(dá)到一定量之后，反而不利于促進(jìn)總產(chǎn)值持續(xù)提升。同樣，院經(jīng)營管理層采用與生產(chǎn)部門平均獎掛鉤的模式，既沒有充分體現(xiàn)經(jīng)營管理崗位自身的價值，也沒有體現(xiàn)經(jīng)營管理者對院全局性發(fā)展的貢獻(xiàn)。因此，院的薪酬分配設(shè)計(jì)有待于進(jìn)一步的細(xì)化和深化。（2）績效考核體系有待完善A院考核沿用了公務(wù)員考核辦法。從實(shí)施的情況看，考核并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，調(diào)研中只有不到16%的員工認(rèn)同“效果明顯”，近1/3的員工認(rèn)為考核“流于形式”，可見考核對員工工作業(yè)績提升并沒有產(chǎn)生充分的影響。現(xiàn)行的績效考核體系主要存在如下四個方面的不足：①缺乏職責(zé)和目標(biāo)牽引由于企業(yè)崗位職責(zé)體系不明晰，難于將職責(zé)履行具體落實(shí)到年度工作目標(biāo)之中，因而目前的考核只是在年終通過工作總結(jié)客觀的反映了工作的情況，整體缺乏崗位職責(zé)和崗位工作目標(biāo)作為指引，缺乏對崗位履職真正的衡量。因此，現(xiàn)有的考核體系實(shí)質(zhì)無法體現(xiàn)對員工工作的導(dǎo)向作用，無法將員工和部門的工作目標(biāo)與企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。②缺乏客觀、定量、系統(tǒng)的指標(biāo)體系現(xiàn)有的考核體系基本沒有設(shè)計(jì)系統(tǒng)性的定量指標(biāo)，因此考核整體缺乏客觀、明確的標(biāo)準(zhǔn)，操作性不強(qiáng)。對中層干部的考核，盡管提出了德、能、勤、績、政等五個方面的指標(biāo)，但是這一系列指標(biāo)劃分過粗，也難以做必要的量化，同時這些指標(biāo)并沒有很好的體現(xiàn)崗位關(guān)鍵要素，考核針對性不強(qiáng)。此外，考核也需要定量數(shù)據(jù)支撐，而目前院尚未建立起對日常工作基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)的搜集機(jī)制，對績效關(guān)鍵事件界定缺乏明則，缺少記錄，無法確保考核的客觀性、可證性。③考核方式有待完善在考核方式上，院成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)具體考核工作。對中層干部考核院里采用了由領(lǐng)導(dǎo)班子、中層和群眾組成的民主測評和考核小組評定相結(jié)合的方式。這種考核方式盡管在表現(xiàn)形式上比較公平和民主，但沒有充分出體現(xiàn)“一級管理一級，一級考核一級”的管理原則，分管領(lǐng)導(dǎo)并沒有行使對分管工作行使有效監(jiān)督的權(quán)力，如圖33所示，因而這種考核組織方式反而弱化了考核的權(quán)威性，難以體現(xiàn)院對科學(xué)管理的全局性掌控。分管部門圖33 分管部門和考核部門關(guān)系圖④考核結(jié)果缺乏實(shí)質(zhì)應(yīng)用考核結(jié)果與員工晉升和薪酬分配脫離，因此無法真正建立起崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能升能降的動態(tài)用人機(jī)制和激勵機(jī)制，無法通過績效管理產(chǎn)生的正向