【文章內(nèi)容簡介】 員工的潛在能力，促進在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧 管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、創(chuàng)新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。 3．留住優(yōu)秀人才 德魯克（）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。 4．造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)薪酬激勵制度的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中薪酬激勵是人力資源管理的一個重要方面，它對企業(yè)的競爭能力有很大的影響。只有在了解和掌握薪酬理論和激勵理論的基礎(chǔ)上，把握薪酬激勵的發(fā)展前沿，才有可能做好薪酬管理工作，促進企業(yè)的發(fā)展。第二章 我國中小企業(yè)銷售人員薪酬分析中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。不同國家、不同經(jīng)濟發(fā)展的階段、不同行業(yè)對中小企業(yè)界定的標準不盡相同，且隨著經(jīng)濟的發(fā)展而變化。傳統(tǒng)上認為，銷售是一種員工與客戶間的互動，企業(yè)中凡是參與這種互動活動以促成企業(yè)獲得、保持或擴張利潤的員工都可以稱作是銷售人員。這種廣義上的銷售人員概念把企業(yè)中眾多參與銷售活動的人員都納入到了銷售人員的范疇內(nèi)，顯而易見，這些人的工作工作內(nèi)容、性質(zhì)存在著很大的差異。其實只有那些與客戶保持接觸并承擔著說服客戶購買公司產(chǎn)品或服務(wù)的人員，才能算是銷售人員。因此，銷售人員就是直接從事企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)推廣銷售的人員。中小企業(yè)銷售人員，顧名思義，就是在中小企業(yè)中直接從事企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)推廣銷售的人員。銷售人員因其所面臨的壓力、沖突以及所需要完成的任務(wù)特征與其他員工群體之間存在著較大的差異。因而被認為是企業(yè)的特殊員工群體。而中小企業(yè)銷售人員所面臨的壓力更是比其他銷售人員更大，所以他們不僅具有銷售人員的普遍特征，而且有著獨特的特性，中小企業(yè)銷售人員典型特征主要包括以下幾個方面：1．獨立性強，靈活性高。銷售人員大多經(jīng)常要出差，他們在自己負責的銷售區(qū)域內(nèi)奔波，工作時間工作地點不固定，中小企業(yè)銷售人員也不例外。2．挑戰(zhàn)性和不確定性。中小企業(yè)所面臨的瞬息萬變的市場和激烈的競爭及其自身處于劣勢的基礎(chǔ)環(huán)境使銷售人員一方面要面對更有優(yōu)勢的競爭對手，另一方面又要建立、維護和提升與客戶的關(guān)系。因此，銷售人員的工作具有挑戰(zhàn)性和不確定性。只有銷售人員持續(xù)不斷的付出努力，才能達到開發(fā)和留住客戶的目的。3．高壓性。中小企業(yè)銷售人員工作結(jié)果通常用銷售額、市場占有率、回款率、客戶保留率以及售后服務(wù)等方面的指標進行衡量。中小企業(yè)的低薪酬、低福利以及欠管理使得銷售人員必然承受完成一系列目標績效的強大壓力。此外，相對于客戶，銷售人員常常處于低人一等的地位，所承受的心理壓力也較大。4．對于自身素質(zhì)的高要求性。中小企業(yè)銷售人員所面臨的特殊環(huán)境使得他們必須擁有高素質(zhì)，在工作的過程中不斷提高。平等意識、漠視挫折、好爭勝負、創(chuàng)造力和謙恭有禮是中小企業(yè)銷售人員的制勝法寶，同時學(xué)習(xí)、自信、樂觀、進取的心理素質(zhì)也是必需的。貨幣性報酬會在中短期內(nèi)調(diào)動員工的積極性，非貨幣性報酬對員工的激勵是中長期的。針對于我國的基本國情和中小企業(yè)的當前形勢，在現(xiàn)階段，貨幣性報酬尤其是直接的貨幣性報酬對銷售人員起著最重要的激勵作用。因此，下面著重剖析中小企業(yè)銷售人員直接貨幣性報酬的四種組成模式。其他企業(yè)工作其他間接直接中小企業(yè)銷售人員薪酬非 貨 幣 性 報 酬貨 幣 性 報 酬薪金、傭金、獎金、獎品、津貼挑戰(zhàn)感、成就感、責任感社會地位、個人成長、個人價值的實現(xiàn)等帶薪假期、休息日、病事假等友誼、關(guān)懷、舒適的環(huán)境、便利的條件等公共福利、保險計劃、培訓(xùn)、住房、餐飲基本工資+獎金 企業(yè)按期給銷售人員支付一定數(shù)目的固定薪酬（基本工資），也稱為底薪，獎金通常是在銷售人員完成一定的銷售額或銷售利潤之后發(fā)放的。這不但了確保銷售人員有一個穩(wěn)定的收入，同時對銷售人員有一定的激勵作用。但是企業(yè)在制定獎金標準與享受資格時很難做到符合市場化，而且激勵性不強?；竟べY+業(yè)務(wù)提成 企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的基本工資，同時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，按照一定比例業(yè)務(wù)提成的一種薪酬模式。該模式體現(xiàn)了公平性，激勵與約束并存，使得銷售人員收入穩(wěn)定且有較強的激勵。但是卻會激化內(nèi)部競爭，對團隊合作不利，銷售業(yè)績不是由銷售人員本身能完全控制，受多方面的影響?；竟べY+業(yè)務(wù)提成+獎金 該模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金兩種手段來刺激銷售人員的工作積極性，但兩者的發(fā)放依據(jù)和刺激目的是不同的。業(yè)務(wù)提成是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，而獎金多是與銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售的利潤率。使銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更密切，使企業(yè)歸屬感增強。同時避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，增強團隊合作。純業(yè)務(wù)提成 銷售人員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，而全部由業(yè)務(wù)提成組成。銷售人員承擔了全部風(fēng)險，勵性非常強。銷售人員的收入沒有保證，容易打消銷售人員的工作自信心，難形成對企業(yè)的歸屬感。將銷售人員的收入單純與其銷售業(yè)績掛鉤，而忽視了客戶服務(wù)質(zhì)量、市場調(diào)查等，可能對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的負面影響。銷售人員的薪酬組成是決定薪酬激勵性的重要指標。影響中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵組成的要素主要包括：1．企業(yè)的在不同的發(fā)展階段，其負擔能力和經(jīng)營狀況不甚相同，企業(yè)銷售人員的薪酬組成必然會受影響。企業(yè)負擔能力越強，經(jīng)驗狀況越好，銷售人員薪酬水平就越高越穩(wěn)定，薪酬的激勵性越強，且具有較大的增長幅度。相反，那些負擔能力弱，經(jīng)驗狀況比較差的企業(yè)銷售人員薪資水平相對較低而且沒有保障。2．不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的競爭狀況、盈利模式的差異是影響中小企業(yè)銷售人員薪酬組成的一個重要因素。朝陽產(chǎn)業(yè)比夕陽產(chǎn)業(yè)盈利水平高，自然的薪酬水平就高。國家重點支持的高科技產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟地位高，發(fā)展前景好，是高薪酬的行業(yè)。而紡織等技術(shù)含量低的行業(yè)薪酬水平較低。這之間的差異必然導(dǎo)致企業(yè)銷售人員的薪酬組成有所差異。3．銷售人員的能力和業(yè)績表現(xiàn)。在大多數(shù)情況下，企業(yè)會針對銷售人員的個人工作表現(xiàn)來對原有的薪酬方案進行修正，銷售人員能力越強，業(yè)績越好，同等條件下，必然會被匹配到更具激勵性的薪酬模式。4．其他因素。中小企業(yè)作為一個特殊的群體，其銷售人員的薪酬組成必然會受到很多不確定因素的影響。比如說行業(yè)法規(guī)的制定、企業(yè)價值觀的積累、企業(yè)人才觀的轉(zhuǎn)變等等。第三章 我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵現(xiàn)狀及問題分析比較于大企業(yè)，中小企業(yè)綜合經(jīng)濟實力相對較弱。在銷售人員薪酬制度上，中小企業(yè)大多采用低底薪＋業(yè)務(wù)提成或者是純業(yè)務(wù)提成的薪酬模式。一般底薪都只能維持銷售人員最基本的生活需要。大企業(yè)傭金較高，對銷售人員激勵力較大。在津貼和福利方面，中小企業(yè)的水平普遍比大企業(yè)低。有相當一部分中小企業(yè)的銷售人員沒有津貼、福利甚至是國家強制性福利都沒有。一些中小企業(yè)已經(jīng)把削減福利開支列為企業(yè)“成本控制計劃”中的一項重要措施。從貨幣性薪酬的角度來看，中小企業(yè)比較忽視銷售人員的生存和安全需要。在績效考評方面，受其規(guī)模體制的限制，中小企業(yè)在銷售人員薪酬分配上重視貨幣性報酬，忽視銷售人員培訓(xùn)、個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等非貨幣性薪酬，在價值觀和經(jīng)營理念上就忽視員工的價值，因而也難以做到對員工個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃的關(guān)心和支持。國內(nèi)企業(yè)缺乏激勵性薪酬，即使吸引來了人，也難做到留住人。忽視銷售人員最基本的需要，因此中小企業(yè)銷售人員流動性較高。1．手段單一，只重直接貨幣性報酬激勵大多數(shù)中小企業(yè)對銷售人員的激勵往往是直接貨幣性的，而忽視了對銷售人員職業(yè)成長的重視以及間接性貨幣報酬的關(guān)注。一個優(yōu)秀的銷售人員通常具有良好的受教育背景以及較強的工作能力，他們在重視經(jīng)濟收入的同時，也十分看重公司的福利和自身未來的職業(yè)發(fā)展。單純的依靠貨幣報酬難以培養(yǎng)銷售人員，尤其是優(yōu)秀的銷售人員。因此，往往中小企業(yè)的銷售人員流動性較高。由于缺乏對未來發(fā)展的信心，中小企業(yè)也就難以吸引和留住那些業(yè)績斐然的銷售人員。2．一視同仁，固定的薪酬模式很多中小企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”,一旦固定下來就很難更改,有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)。不少中小企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的,這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。不同的銷售人員其個人需求是不同的，企業(yè)應(yīng)當針對不同銷售人員的具體需求以及銷售人員不同階段的具體情況來采取不同的薪酬激勵手段。妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場,這明顯是不合理的。3．銷售人員只重眼前，而忽視企業(yè)的長期目標在很多中小企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此,在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成甚至是純業(yè)務(wù)提成的模式，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。不可否認，這樣一種高激勵性的薪酬模式，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。在這種薪酬模式的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額,往往會引發(fā)銷售人員的短期行為。銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章,而嚴重忽視了公司的長遠發(fā)展。4．過分強調(diào)對銷售人員的個人的薪酬激勵在很多中小