【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 9. 當(dāng)并購(gòu)明白確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。 （ √ ）10. 測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。 （ ）四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）1. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2. 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4. 對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類。一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢Ｋ?、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題（共40分）1. 案例分析題（20分）資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集體、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)、石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易。生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤(rùn)中心，在公司管理戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系（management account system）.在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budget system）.集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（budget system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性。預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行、并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、業(yè)績(jī)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡記分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心，推出一套6S管理模式。（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ)6S的不足。（3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2. 計(jì)算題（10分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70，二是激進(jìn)型70:，請(qǐng)分部計(jì)算母公司對(duì)于子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。計(jì)算題答：列表計(jì)算如下： 金額單位：萬(wàn)元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤(rùn)200200利息3070稅前利潤(rùn)170130所得稅5139稅后利潤(rùn)11991稅后凈利中母公司收益71．454．6母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%30．33%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3. 計(jì)算題（10分）2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的K公司未來(lái)5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、8000萬(wàn)元、9000萬(wàn)元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬(wàn)元左右；又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái)5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬(wàn)元、2500萬(wàn)元、4000萬(wàn)元、5000萬(wàn)元、5200萬(wàn)元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)測(cè)資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。解“整合后的K公司=（4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)5=93600萬(wàn)元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+65003000=113860萬(wàn)元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)5=39100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬(wàn)元。L公司的股權(quán)價(jià)值=11386055042=58818萬(wàn)元。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3（第五章、第六章）一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1. 依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（ A ）。A. 內(nèi)部留存、借款和增資 B. 內(nèi)部留存、增資和借款 C. 增資、借款和內(nèi)部留存 D. 借款、內(nèi)部留存和增資2. 下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是( D ).A. 發(fā)行股票 ，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（B ）。A. 20% % C. 40% D. 50%4. 新業(yè)務(wù)拓展。信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（ A ）。A. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B. 信用風(fēng)險(xiǎn) C. 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) D. 操作風(fēng)險(xiǎn)5. 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（ B ）負(fù)責(zé)審批股利政策。A. 母公司財(cái)務(wù)