【文章內容簡介】 分，計算方法為：當月實際完成業(yè)績/當月計劃銷售任務100%40分=當月經(jīng)營業(yè)績考核得分。部員工考核根據(jù)總完成業(yè)績比例評分，分公司根據(jù)所在分公司完成業(yè)績比例進行評分。 華僑銀行銷售部考核指標比例圖考核結果也將直接影響員工在銀行的發(fā)展及個人的薪酬職位等。 個人業(yè)務部績效考核結果適用范圍考核結果適用范圍1決定員工職位/或薪酬升降的主要依據(jù)2員工每月績效工資及專項獎懲與考核結果掛鉤，未參加考核不發(fā)放該項工資3決定對員工的獎勵與懲罰4決定是否對員工予以解聘、續(xù)約或晉升5考核評定結果分為優(yōu)秀、合格、較差三個類別，并與員工當月月薪總額中績效工資部分掛鉤，計算方法為：實際考核得分100%績效工資總額6員工的年度綜合考核以其月度考核為基礎，由直接上級給出綜合判斷。綜合判斷的結果將與該員工的年底獎金掛鉤。年度考核結果為較差，予以調整崗位和薪酬或解聘7考核結果存入人事部員工檔案8月度、年度考核時，凡有下列情況之一者，其考核成績不得列為優(yōu)秀a、請假(不包括公假)合計天數(shù)超過人事規(guī)定的請假天數(shù)者； b、有曠工記錄者； c、本年度受警告以上處分未抵消者。 數(shù)據(jù)來源：華僑銀行人力資源部銀行管理層堅信制定有效的銷售部門目標，準確了解評估部門員工的工作績效，可以培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提高工作績效，并使每位員工始終朝同一個目標努力，最終達到銀行預先制定的戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標。 關鍵業(yè)績指標考核應用現(xiàn)狀分析關鍵業(yè)績指標（KPI Key Process Indication）是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎李紅衛(wèi)，[J].大眾科技，2002(5):2326。華僑銀行管理層認為KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。銀行的人力資源部采用關鍵業(yè)績指標考核方法，通過這一指標考核推動銀行人力資源基礎管理、KPI績效考核體系的建立、運行，在核定的工資總額內做到薪酬分配與績效考核掛鉤，追求企業(yè)效益的最大化。首先明確銀行人力資源部的考核目標，并利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出部門的業(yè)務重點。這些業(yè)務重點即人力資源部的關鍵結果領域，也就是評估人力資源部價值的標準。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關鍵業(yè)績指標定為部門級KPI。然后，主管對相應系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，確定評價指標體系。接著，主管和部門人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是人力資源部員工考核的要素和依據(jù)。華僑銀行人力資源部的關鍵業(yè)績指標可分為五大類: 1. 按時建立、完善各崗位職責明確的職位說明書，崗位設置及招用前完成職位說明書編寫，老員工對崗位職責主要內容知曉度高于80%以上，新員工對崗位職責主要內容知曉度達到100%，職位說明書編寫描述清楚，不符合要求率5%以下。2. 理順、完善員工勞動關系管理。完成新員工試用期月度工作表現(xiàn)考核、新員工試用期滿一周前及時進行試用期考核，新員工試用考核資料完整。員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂及終止等按相關規(guī)定辦理的，關鍵崗位當年工作目標與公司、事業(yè)部戰(zhàn)略目標明確，關鍵崗位員工對事業(yè)部和個人當年目標了解掌握高于90%以上。3. 對本部門各崗位進行考核管理：按時制定關鍵崗位績效考核指標及細則，實施運用有效率在80%以上，并按時制定其他崗位考核辦法（細則）。人力資源部直線經(jīng)理每季度與其下屬溝通交流至少一次，員工對直線經(jīng)理溝通滿意度高于80%。4. 落實銀行員工培訓工作，按要求組織制訂部門員工培訓需求計劃，要求配合好銀行各項培訓的組織、實施、登記、效果反饋工作。5. 薪酬管理規(guī)范，與績效考核緊密掛鉤。月度工資總額發(fā)放與部門績效掛鉤，工資總額不超過控制數(shù) 5%，薪酬發(fā)放與績效考核結果掛鉤。建立人力資源部考核目標找出人力資源部關鍵業(yè)績指標細分人力資源部門級KPI及員工KPI實施人力資源部KPI績效考核圖2. 4華僑銀行人力資源部KPI實施流程在整個考評過程中，銀行管理層嚴格把握標準，并盡可能幫助人力資源部朝著業(yè)績標準的要求努力，通過觀察、取證，使員工知道自己在做什么，是怎么做的，與標準的差距有多少，怎么樣改進才能盡快達標等等。人力資源部門主管要重視KPI指標，時刻保持管理優(yōu)化的理念。專人負責建立起KPI指標應用的管理模式，多種形式的培訓和宣傳使KPI應用工作的順利展開。華僑銀行借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于管理優(yōu)化，而且有助于完善考核體系和考核制度。 360度考核應用現(xiàn)狀分析360度考核（360－degree feedback）作為績效管理的一種工具，正被國際知名大企業(yè)越來越多地使用。據(jù)2009年調查，在《財富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90％的企業(yè)在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托羅拉、摩根士坦利、諾基亞、福特、迪斯尼、西屋、美國聯(lián)邦銀行等，都把360度考核用于人力資源管理和開發(fā)李華，任榮偉，[J].現(xiàn)代管理科學，2009(8):7790。華僑銀行于2002年在中國設立了分支行，其人力資源部在成立初就對銀行的法務部，會計業(yè)務部及支行辦公室等部門實施了360度考核管理。由于360度反饋是一種多渠道的評估，銀行通過與受評者工作密切相關的上級、同事、下級的多渠道的評估信息，來反饋受評者的工作表現(xiàn)和行為表現(xiàn)。通過考核最終達到讓受評者發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢，并進一步提升個人能力的目的。華僑銀行對支行辦公室中層管理者包括總經(jīng)理、部門經(jīng)理、科長等采用360度考核，每半年為一個考核周期?？己朔譃榛A部分、合理化建議兩部分?；A部分包括：；；；；。合理化建議只包括：；。并由人力資源部查閱被考核人在考核期內是否有嚴重違紀情況，并通知其直接上級，如有嚴重違紀情況的不能參加考核。對于基礎部分和合理化建議各個考核部分，相應設置了考核標準和評分，其中基礎部分占考核比重的70%，合理化建議占30%。其考核結果分成ABCD四等，并設置相應的獎懲規(guī)定。A 等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的150%。B 等：獎勵被考核人基本工資、崗位工資之和的50%。C 等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的30%。累計4次C等，撤銷被考核人的領導職務。D 等：扣除被考核人基本工資、崗位工資之和的100%。累計2次D等，撤銷被考核人的領導職務。考核結束后，人力資源部會對被考核人進行考核面談。考核面談不僅是對被考核人公布考核結果，更重要的是給予被考核人正式的考核信息，促進員工績效的提高。考核面談在考核結束后一星期內進行，由被考核人的直接上級安排一對一的面談，被考核人的個人考核資料對其本人公開。被考核人對考核結果持有異議時，可在考核面談結束之后的兩星期內向人力資源部提出仲裁申請，逾期不予受理。人力資源部接到被考核人的仲裁申請后，在考核面談結束后的第三個星期內組織考核仲裁并最終確立考核結果。設定考核標準 實施考核進行評分根據(jù)考核結果進行考核面談對于考核異議提出仲裁申請 圖2. 5華僑銀行支行辦公室中層管理者360度考核實施流程華僑銀行管理層堅信360度考核打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。并且一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確?？己私Y果可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，也較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 平衡記分卡考核應用現(xiàn)狀分析平衡記分卡(Balanced Scorecard) 是哈佛大學Robert S. Kaplan 教授和復興方案咨詢公司總裁David P. Norton 于1992 年提出的一套企業(yè)績效評價體系,在管理會計研究領域引起了廣泛關注。2008年安永公司舉辦的一次銀行首席財務官圓桌會議表明,平衡計分卡己為90%的銀行所采用姜定維，“平衡計分”保證發(fā)展[M].北京：北京大學出版社，2004。華僑銀行平衡記分卡核心思想是：銀行必須不斷地創(chuàng)新和學習，持續(xù)改善銀行內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲取持續(xù)的財務收益。銀行的財務收益是和外部客戶、內部流程、學習與發(fā)展三個方面高度地關聯(lián)，因此平衡記分卡體系分為四個要素：財務、顧客、內部流程、員工成長與管理。華僑銀行在建立平衡記分卡考核體系時，要求即能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，又要揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標。具體指標包括成果和驅動指標，財務和非財務指標，內部和外部指標。其中成果和驅動指標，成果指標用以說明戰(zhàn)略結果，一般屬于滯后指標，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅動指標屬于超前指標（或領先指標），它揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織中的行為。指標類別戰(zhàn)略目標關鍵成功因素關鍵績效指標財務方面提高利用資金獲利的能力增加收入凈資產(chǎn)收益率降低成本成本費用收益率控制風險不良貸款率發(fā)展能力營業(yè)收入增長率三年利潤平均增長率顧客方面以顧客為中心,增加可獲利顧客的數(shù)量和比重顧客滿意顧客滿意度顧客投訴次數(shù)顧客保留顧客保留率市場份額市場占有率顧客獲利能力顧客收益性內部業(yè)務方面提高經(jīng)營效率,促進經(jīng)營成效創(chuàng)新能力金融創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)量與比重服務質量服務方式服務效率售后服務售后服務質量售后服務成本學習與成長方面增強學習能力,保證組織健康成長員工工作狀態(tài)和精神狀態(tài)員工培訓支出與質量員工滿意度員工工作效率有效激勵程度責權利對應程度信息系統(tǒng)完善程度信息反饋與處理圖2. 6華僑銀行平衡記分卡組成圖華僑銀行對支行業(yè)務部采用平衡記分卡方法，從四個方面全方位對部門進行績效考核：從財務角度，把部門凈資產(chǎn)收益率，成本費用率營業(yè)收入增長率作為重要考核指標。同時將考評指標和人均創(chuàng)收相關聯(lián)，不僅指出了員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠為銀行帶來價值的活動上，比如個人理財產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。理財產(chǎn)品的銷售為銀行帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應提高。從顧客角度，高級管理層意識到要維持現(xiàn)有市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對 20/80原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看， 客戶保持率和滿意度 就是兩個重要的戰(zhàn)略目標。管理層先設定了考評指標，然后又就服務品質、客戶關系和銀行品牌/形象幾個方面實現(xiàn)目標。從內部流程角度，銀行為個人理財產(chǎn)品設定了開發(fā)周期，每兩個月就會推出一期與市場掛鉤的新產(chǎn)品，保證市場占有率，因為新產(chǎn)品進入市場的時間是銀行戰(zhàn)略的一個關鍵因素。同時對于售后服務，部門也從售后服務質量及售后服務成本兩個角度進行分析考核。從學習成長角度，增強部門的學習能力，提高員工的工作狀態(tài)和精神狀態(tài)。重視那些能夠驅動學習和成長的目標和考評指標，指明銀行需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。把被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量和公司的產(chǎn)品領先戰(zhàn)略緊密地連在一起。部門實行有效的激勵制度及權責利對應程度，保證部門組織的健康成長。華僑銀行的管理層對支行業(yè)務部采用平衡記分卡考核，銀行業(yè)務部整個組織行動一致，服務于銀行的戰(zhàn)略目標。有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時重視員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)，通過實施平衡記分卡考核，希望提高銀行整體管理水平，實現(xiàn)銀行長遠戰(zhàn)略目標發(fā)展。3. 華僑銀行績效考核存在的問題及原因分析總的來說目前華僑銀行人力資源績效考核還處于初級階段。很多對績效考核的目的和意義的細節(jié)認識還存在偏差，績效考核的體系建設還存在一些不足之處，因此銀行對現(xiàn)在人力資源績效考核方法的應用效果也不甚理想，具體來說主要表現(xiàn)在下面幾個方面。 培訓規(guī)模及參與力度不夠，導致考核難以推廣普及考核意義及目的難以普及主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面是不重視對有關人員人力資源績效考核的培訓，另一方面是從管理層到員工對績效考核培訓參與力度不夠。 在績效考核前，沒有對相關人員進行過有關績效考核的培訓，因此績效考核的具體操作大多也只有人力資源部門負責人知道，很多中層甚至高層管理人員都不知道如何進行績效考核，員工更是一無所知。對此我們可以借用人力資源部的一項調查。華僑銀行人力資源部于2007年底進行了一次大規(guī)模的人力資源績效考核現(xiàn)狀調查。從圖中得知：對于高層管理者，%的部門對所有或大部分的高層管理者進行過績效考核的培訓，%的部門是沒有對所有的高層管理者進行過績效考核的培訓，%的部門也只是對少部分高層管理者進行過績效考核的培訓。對于中層管理者，%的部門對所有或者大部分的中層管理者都進行過績效考核培訓，%的部門是沒有對所有中層管理者進行過績效考核的培訓，%的部門也只是對少部分中層管理者進行過績效考核的培訓。 企業(yè)缺乏宣傳溝通，導致員工誤解或缺乏積極性華僑銀行在考核前和考核中缺乏宣傳和溝通，往往是管理層確定了一套績效考核措施后，就指示下層去執(zhí)行，至于整個考核制度的具體操作、目的、意義，員工不清楚，甚至一些中層領導也含含糊糊。首先，華僑銀行在績效考核前缺乏對績效考核意義以及具體操作的宣傳，導致很多員工對績效考核有不少誤解。談到績效考核，不少員工往往認為績效考核就是在考核期未填幾張通用的考核表，填完幾張表就等于完成了績效考核。在績效考核中，員工只是被動接受考核，而對于績效考核的方法、考核計劃的制定、過程、考核結果的運用和反饋，員工都不清楚，只是被動的按照人力資源部或者上級的安排去配合。管理層（制定考核制度）中高層（實施運作）各部門及員工（接收考核） 其次，目標制定溝通不夠，硬性指標下放。績效考核指標的設定是根據(jù)銀行的目標從上至下，層層