【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 資源體系其他環(huán)節(jié)主要的基本資料來源（30）。（三）公司考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評(píng)，無法實(shí)現(xiàn)?？己说哪康模嚎己诉^程過于簡(jiǎn)單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會(huì)決定考核結(jié)果?？己似谙捱^長(zhǎng)，每年年終考評(píng)一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋?？己酥笜?biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度。考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤?？己顺闪恕白哌^場(chǎng)”、“形式主義”，無法有效地把員工的績(jī)效的優(yōu)劣區(qū)分開。無法對(duì)績(jī)效優(yōu)異者提供更多的機(jī)會(huì)，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長(zhǎng)此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛。無法針對(duì)考核結(jié)果決定薪酬，不能對(duì)績(jī)優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵(lì)。無法通過績(jī)效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系。（四）考核結(jié)果不能起到提高員工績(jī)效的作用。（五）考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果。五、薪酬（一）問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個(gè)方面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長(zhǎng)短，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值。（二）問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵(lì)作用。按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)四項(xiàng)統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不安全感導(dǎo)致了對(duì)現(xiàn)有薪酬水平的不滿意。（三）問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用。167。 崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個(gè)人在崗位上的績(jī)效表現(xiàn)而采取的一種激勵(lì)措施。167。 目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯。平均的激勵(lì)等于沒有激勵(lì)（四）問題之四：薪酬制度不透明、信息不對(duì)稱造成員工不滿意傾向增加。無論是否實(shí)行保密工資，工資制度要透明，并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化員工的觀點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)崗位的價(jià)值創(chuàng)造與薪酬水平的看法。誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的回報(bào)高；不管是什么人，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬；大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管在什么部門，從事什么工作。員工的觀點(diǎn)：22員工的觀點(diǎn)：應(yīng)該引進(jìn)浮動(dòng)工資（42）。大部分員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮動(dòng)工資，并且浮動(dòng)工資的比例在10%—30%之間比較合適。設(shè)立浮動(dòng)工資也就是績(jī)效工資的目的是體現(xiàn)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績(jī)效產(chǎn)出。引入浮動(dòng)工資可以使員工的收入與績(jī)效直接掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。六、培訓(xùn)與發(fā)展（一）公司和員工對(duì)培訓(xùn)的定位不正確，僅將培訓(xùn)作為評(píng)職稱的一個(gè)條件，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性（44）。（二）目前公司組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求（45）。（三）員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在公司的個(gè)人發(fā)展方向。（四）公司為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。（五）目前公司各部門經(jīng)理/副經(jīng)理實(shí)際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了事務(wù)主管的任務(wù)（48）。（六）這種局面是由于公司單軌晉升通道造成的（49）。? 管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要；? 缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展的崗位；? 不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑；? 只有到了管理崗位才能有所改變， 影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力；? 懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位；七、總結(jié)目前公司急待解決三大矛盾：（51）1. 激勵(lì)與約束不匹配；2. 利益與貢獻(xiàn)不匹配；3. 發(fā)展愿望與用人機(jī)制不匹配。第三部分 解決方案（ 人力資源規(guī)劃 人員配置 招聘 考核 薪酬 培訓(xùn)與發(fā)展 總結(jié)）總體說明：公司發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路 53。公司解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé)54。? 制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長(zhǎng)期、中期、年度規(guī)劃；? 根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；? 組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、薪酬、晉升等工作；? 制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；? 了解國(guó)家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動(dòng)合同、社會(huì)保障等工作。? 對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對(duì)分/子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系；? 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；? 推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；? 處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效 55。公司人力資源體系建立的原則：以人為本，企業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行。原則一：人力資源管理的目標(biāo)從公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮；原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)；原