【文章內(nèi)容簡介】 各種類型的職工培訓教育，企業(yè)須加大對培訓教育的投資，而且進行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應的教育。 “人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業(yè)造成極大的損害，這是一個被實踐反復證明了的真理。 、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領導的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領導，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，應該創(chuàng)造條件，讓每個員工都有一個發(fā)揮才能的一席之地，要使企業(yè)成為員工個個都能成才的“熔爐”。 由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào)，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學管理模式。 要制定新的科學管理模式，首先就要消除現(xiàn)有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務終身制，學歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng)“復合型技術人才”。 只有新的科學管理模式才能更好地把握和適應市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。 （三）、惠普（中國）文化的啟示：中國企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合 惠普（中國）文化常常被人稱為“HPWay”（惠普之道）。HPWay有五個核心價值觀：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。 惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，惠普（中國）總裁陳翼良認為：惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。身為企業(yè)領導人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應的執(zhí)行力度。 惠普（中國）文化維系了惠普12萬員工。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有。 惠普（中國）文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。陳翼良說：公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。 惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。 有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量。 惠普（中國）文化成功經(jīng)驗有三個方面很值得我國企業(yè)認真學習： 勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動的程度，如何調(diào)動勞動者的積極性，關鍵在于企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務等精神的和物質的因素集合。強調(diào)人力資源管理理論運用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進行培育和整合。 眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和?；萜战?jīng)驗說明，有生命力的企業(yè)必須具有適應客觀環(huán)境變化的獨特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應突出強調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠見卓識和“淘汰自己的產(chǎn)品”的這類創(chuàng)新精神。 我國的企業(yè)應首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎上規(guī)劃好遠景發(fā)展目標，再確定達到遠景目標或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同，認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師，向員工傳授企業(yè)的精神價值觀。 惠普經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標融合到企業(yè)目標、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認定的企業(yè)目標、理想和信念而凝聚在一起，并在認同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標而貢獻自己的力量。 由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團體之間，團體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強大的吸引力而不致“游離”出去。 　 企業(yè)文化是極具個性的群體文化。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實際成效導向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學習，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。 惠普經(jīng)驗告訴我們，如果中國企業(yè)沒有自己特色的企業(yè)文化，就不可能真正打動員工的心，而只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化建立在沒有特色企業(yè)文化基礎上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟于事的“好制度”。 （四）、聯(lián)想集團的激勵體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色 聯(lián)想集團通過技術職稱評定體系，留住人才，使企業(yè)的競爭力得以提高。聯(lián)想技術職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級，從技術員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務中的四種主要類型，每個序列的考核點不同。例如，技術支持體系的關鍵在于建立每級的標準，也就是說，怎么確定某人是什么級別，應該能具體描述出來，量化出來，這樣才能客觀評價每個技術人員。 聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導思想，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強員工的積極性。 對人才的激勵，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設計的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯(lián)想認為：企業(yè)的技術職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設立，關鍵是和技術人員的責權利掛鉤，當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權利和責任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。國外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng)，特別是IT企業(yè)。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨尊局面。因此，對技術人才來說，企業(yè)技術職稱體系不僅僅是一種激勵機制，也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。技術職稱體系的建立