【正文】 所以，人力資源管理就是要將企業(yè)現(xiàn)有全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達(dá)到增加企業(yè)財富的目的。 沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。例如：關(guān)于人力資源管理的系統(tǒng)性可以用“項鏈理論”來解釋，就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。 在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓(xùn)等應(yīng)該充分地導(dǎo)向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻(xiàn)。人力資源管理的戰(zhàn)略制定不應(yīng)是前后不一致或是每一部分都是相脫節(jié)的，而應(yīng)該是在確立指導(dǎo)思想的層面上制定更具系統(tǒng)性的發(fā)展戰(zhàn)略。 在預(yù)算方面不應(yīng)以“最省”為主要目標(biāo)，而是要謀求在可以預(yù)見的計劃期內(nèi)，投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。人力資源管理不僅要關(guān)注眼前利益，更重要的是要考慮如何開發(fā)企業(yè)員工的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效益，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展，所以企業(yè)人力資源管理者必須培養(yǎng)自己預(yù)見企業(yè)未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略眼光。人力資源管理者要培養(yǎng)能預(yù)見未來的戰(zhàn)略眼光 而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配的重要內(nèi)容。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一致。在激烈的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者既要采取培訓(xùn)措施，大力提高員工素質(zhì)；又要充分發(fā)揮我國人力資源的現(xiàn)有優(yōu)勢，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)潛能的挖掘和經(jīng)濟效益的提高，為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展提供最為重要的資源保障。企業(yè)人力資源部門對員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的建設(shè)等工作都有自己的戰(zhàn)略思想，但這些戰(zhàn)略思想的制定不能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一定要在企業(yè)總體戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下進(jìn)行，首先必須考慮企業(yè)的競爭環(huán)境，再而是考慮企業(yè)的總體目標(biāo)，接下來是考慮人力資源部門任務(wù)和要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么，然后通過戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)員工在工作過程中如何向企業(yè)總體目標(biāo)邁進(jìn)。 所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是指企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠(yuǎn)規(guī)劃。（四）、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策 （2）人本管理、差異管理、團(tuán)隊管理三大思想要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必須高度關(guān)注和參與人力資源管理，特別是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合起來。 樹立團(tuán)隊管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標(biāo)；其次是要強調(diào)團(tuán)隊全體人員為共同目標(biāo)一起努力；第三是培養(yǎng)團(tuán)隊成員之間要相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團(tuán)隊才會不斷前進(jìn)。 人力資源具有社會性，主要表現(xiàn)為員工之間的互相交往、互相攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發(fā)團(tuán)體的積極性，而不是只注重個別或者少數(shù)人才的積極性。 樹立差異管理思想的策略是：首先要使差異管理思想與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務(wù)過程相適應(yīng)；其次是在建設(shè)企業(yè)文化時要體現(xiàn)出其優(yōu)越性。 差異管理是指在人力資源管理過程中有別于企業(yè)其他職能管理部門的指導(dǎo)思想和操作方式。 隨著二十世紀(jì)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，西方一些資本主義國家對人力資源的開發(fā)和研究形成新的理念，就是“以人為本”。 樹立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財富，確立人在管理中的主導(dǎo)地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動員工的積極性和主動性上面。 它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓，人力資源管理與其他職能管理相比，具有人本管理、差異管理、團(tuán)隊管理三大先進(jìn)思想，我們必須強化這三大先進(jìn)思想在人力資源中的開發(fā)和運用。（三）、人力資源管理先進(jìn)思想的運用對策 促進(jìn)人力資源管理流程運作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。 人力資源管理流程運作的創(chuàng)新就是要通過組織架構(gòu)的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實可行的人力資源開發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。 人力資源管理越來越重視對人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)教育，許多世界著名企業(yè)投資都成立了自己的培訓(xùn)教育學(xué)院。 推進(jìn)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變就必須從單純的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具決定性意義的內(nèi)容。 （7）協(xié)助組織負(fù)責(zé)人做出正確決策。 （5）發(fā)起和落實組織變革。 （3）促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。 （1）協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃。良好的人力資源管理，必須要協(xié)助組織達(dá)到以下的目標(biāo)： 我國企業(yè)在運用人力資源管理理論時，需要注意以下幾方面： “人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。（二）、人力資源管理理論的運用對策 這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟效益，培育更強大的生產(chǎn)能力。 構(gòu)建高效明晰的人才產(chǎn)權(quán)制度應(yīng)是我國企業(yè)人力資源管理的根本，是一切積極因素產(chǎn)生、消極因素弱化甚至滅失的根源。建立人才產(chǎn)權(quán)制度是改革舊的企業(yè)人事管理體制的總思路、總對策。 如何在國內(nèi)的競爭中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競爭中取得更大的市場“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。如果沒有人才產(chǎn)權(quán)制度的最稀缺的資源往往是最浪費的資源。人才是第一資本，是最稀缺的寶貴資源。因此，我們必須以人力資源管理理論作指導(dǎo)，改革束縛企業(yè)發(fā)展的舊體制。通過對上述成功經(jīng)驗的研究和借鑒，可見，我國企業(yè)在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對我國企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合我國國情的人力資源管理新體制以實現(xiàn)我國企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究予以解決的重要課題。三、實施人力資源管理理論的對策性思考 當(dāng)然，在這里不僅要重視“硬”機制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。其次，要完善付酬機制，其主導(dǎo)原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻(xiàn)獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。人力資源管理的一項重要任務(wù)就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力?，F(xiàn)代人們更喜歡獨自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。從實踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動每一個人的積極性，也更有效地促進(jìn)了信息交流，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。有人把它稱之為自我指導(dǎo)小組或自我指導(dǎo)班組?，F(xiàn)在，聯(lián)想集團(tuán)完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項目團(tuán)隊都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。 所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯(lián)想集團(tuán)，員工的積極性很高創(chuàng)新意識很強，經(jīng)常可以根據(jù)工作的推行需要靈活的工作方式或者是進(jìn)行組織架構(gòu)的改進(jìn)，完全可以迅速把握住市場機遇進(jìn)行高效運作。 和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會自我感到進(jìn)步很快。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開發(fā)和管理模式。個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務(wù)知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應(yīng)用能力（創(chuàng)新能力）和學(xué)習(xí)能力、對技術(shù)的判斷能力。 聯(lián)想技術(shù)職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術(shù)能力、工作組織能力、附加條件。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術(shù)職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨尊局面。聯(lián)想認(rèn)為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責(zé)權(quán)利掛鉤，當(dāng)一個人評上某級工程師，不但給相應(yīng)的稱號，還要給相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。聯(lián)想公司職稱評定體