【正文】 所以，人力資源管理就是要將企業(yè)現(xiàn)有全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到增加企業(yè)財富的目的。 沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。例如：關(guān)于人力資源管理的系統(tǒng)性可以用“項鏈理論”來解釋，就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的指導下，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。 在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻。人力資源管理的戰(zhàn)略制定不應是前后不一致或是每一部分都是相脫節(jié)的，而應該是在確立指導思想的層面上制定更具系統(tǒng)性的發(fā)展戰(zhàn)略。 在預算方面不應以“最省”為主要目標，而是要謀求在可以預見的計劃期內(nèi)，投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。人力資源管理不僅要關(guān)注眼前利益，更重要的是要考慮如何開發(fā)企業(yè)員工的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展，所以企業(yè)人力資源管理者必須培養(yǎng)自己預見企業(yè)未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略眼光。人力資源管理者要培養(yǎng)能預見未來的戰(zhàn)略眼光 而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配的重要內(nèi)容。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一致。在激烈的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者既要采取培訓措施，大力提高員工素質(zhì)；又要充分發(fā)揮我國人力資源的現(xiàn)有優(yōu)勢，進一步促進企業(yè)潛能的挖掘和經(jīng)濟效益的提高，為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展提供最為重要的資源保障。企業(yè)人力資源部門對員工的培訓和企業(yè)文化的建設(shè)等工作都有自己的戰(zhàn)略思想，但這些戰(zhàn)略思想的制定不能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相脫節(jié)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一定要在企業(yè)總體戰(zhàn)略思想的指導下進行，首先必須考慮企業(yè)的競爭環(huán)境，再而是考慮企業(yè)的總體目標，接下來是考慮人力資源部門任務和要實現(xiàn)的目標是什么，然后通過戰(zhàn)略規(guī)劃來指導員工在工作過程中如何向企業(yè)總體目標邁進。 所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是指企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。（四）、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策 （2）人本管理、差異管理、團隊管理三大思想要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必須高度關(guān)注和參與人力資源管理，特別是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結(jié)合起來。 樹立團隊管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標；其次是要強調(diào)團隊全體人員為共同目標一起努力；第三是培養(yǎng)團隊成員之間要相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團隊才會不斷前進。 人力資源具有社會性，主要表現(xiàn)為員工之間的互相交往、互相攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發(fā)團體的積極性，而不是只注重個別或者少數(shù)人才的積極性。 樹立差異管理思想的策略是：首先要使差異管理思想與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務過程相適應；其次是在建設(shè)企業(yè)文化時要體現(xiàn)出其優(yōu)越性。 差異管理是指在人力資源管理過程中有別于企業(yè)其他職能管理部門的指導思想和操作方式。 隨著二十世紀經(jīng)濟的迅速發(fā)展，西方一些資本主義國家對人力資源的開發(fā)和研究形成新的理念，就是“以人為本”。 樹立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財富，確立人在管理中的主導地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動員工的積極性和主動性上面。 它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓，人力資源管理與其他職能管理相比，具有人本管理、差異管理、團隊管理三大先進思想，我們必須強化這三大先進思想在人力資源中的開發(fā)和運用。（三）、人力資源管理先進思想的運用對策 促進人力資源管理流程運作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。 人力資源管理流程運作的創(chuàng)新就是要通過組織架構(gòu)的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實可行的人力資源開發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。 人力資源管理越來越重視對人力資源的培訓與持續(xù)教育，許多世界著名企業(yè)投資都成立了自己的培訓教育學院。 推進人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變就必須從單純的業(yè)務管理、技術(shù)性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具決定性意義的內(nèi)容。 （7）協(xié)助組織負責人做出正確決策。 （5）發(fā)起和落實組織變革。 （3）促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。 （1）協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃。良好的人力資源管理，必須要協(xié)助組織達到以下的目標： 我國企業(yè)在運用人力資源管理理論時，需要注意以下幾方面： “人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。（二）、人力資源管理理論的運用對策 這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟效益，培育更強大的生產(chǎn)能力。 構(gòu)建高效明晰的人才產(chǎn)權(quán)制度應是我國企業(yè)人力資源管理的根本，是一切積極因素產(chǎn)生、消極因素弱化甚至滅失的根源。建立人才產(chǎn)權(quán)制度是改革舊的企業(yè)人事管理體制的總思路、總對策。 如何在國內(nèi)的競爭中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競爭中取得更大的市場“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。如果沒有人才產(chǎn)權(quán)制度的最稀缺的資源往往是最浪費的資源。人才是第一資本，是最稀缺的寶貴資源。因此，我們必須以人力資源管理理論作指導，改革束縛企業(yè)發(fā)展的舊體制。通過對上述成功經(jīng)驗的研究和借鑒，可見，我國企業(yè)在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對我國企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進行改革和創(chuàng)新、如何培育適合我國國情的人力資源管理新體制以實現(xiàn)我國企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究予以解決的重要課題。三、實施人力資源管理理論的對策性思考 當然，在這里不僅要重視“硬”機制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。其次，要完善付酬機制，其主導原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。現(xiàn)代人們更喜歡獨自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。從實踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動每一個人的積極性，也更有效地促進了信息交流，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。有人把它稱之為自我指導小組或自我指導班組?，F(xiàn)在，聯(lián)想集團完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組織架構(gòu)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項目團隊都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。 所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯(lián)想集團，員工的積極性很高創(chuàng)新意識很強，經(jīng)?？梢愿鶕?jù)工作的推行需要靈活的工作方式或者是進行組織架構(gòu)的改進，完全可以迅速把握住市場機遇進行高效運作。 和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會自我感到進步很快。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開發(fā)和管理模式。個人技術(shù)能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應用能力（創(chuàng)新能力）和學習能力、對技術(shù)的判斷能力。 聯(lián)想技術(shù)職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術(shù)能力、工作組織能力、附加條件。技術(shù)人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術(shù)人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術(shù)職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨尊局面。聯(lián)想認為：企業(yè)的技術(shù)職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設(shè)立，關(guān)鍵是和技術(shù)人員的責權(quán)利掛鉤，當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權(quán)利和責任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。聯(lián)想公司職稱評定體