【文章內容簡介】 層次，更重要的是應該將人的需要作為一個連續(xù)的整體考慮。所以他并不像馬斯洛認為的人的需要滿足要分前后次序，他更傾向任何層次的需要在某個時刻某個時刻都可能出現，并且不認為需求產生的原因并非這一層次的需求沒有得到完全滿足。雖然對阿爾德佛有少數學者還持有懷疑態(tài)度，但和馬斯洛的需求理論相比阿爾德佛的理論上的局限性更小，并且在激勵問題的解釋上，更加具有說服力 [15]。相對于馬斯洛和阿爾德佛，美國心理學家大衛(wèi)麥克萊蘭提出了更有助于解釋個體激勵差異的理論。他認為存在著三種主要影響人的行為的需要，但這些需要并非完全來自先天本能欲望，而更多的來自后天培養(yǎng)。大衛(wèi)麥克萊蘭將人的需要劃分為成就需要(Need for achievement)、 權力需要(Need for power)、歸屬需要(Need for affiliation)。成就需要是指在某個領域追求完美、爭取最大效率而不是獎勵的一種需要，是一種積極的內驅力 [7]。此類個體更傾向于希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險，希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步。不喜歡碰運氣的工作，喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標。當工作的成敗機會比較均等，并且能最大體現自己的工作能力高時，成就需要者最感興趣。權力需要是指對領導力、控制他人能力和影響力的需要。具有權力需求的人群更加偏好領導崗位，渴望被他人尊重，喜歡承擔責任，喜歡被他人視為有效的領導者，并且傾向于競爭性和地位取向的工作環(huán)境。歸屬需要指個體希望通過建立良好的社會關系和和諧的人際關系來尋求歸屬感，尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。這類人群更喜歡互相合作而不是競爭的工作環(huán)境，期望在這種環(huán)境下更容易建立良好的人際關系，找到歸屬感 [15]。通過上述闡述可以看出，試圖確定與激勵密切相關的具體需要和劃分需求層級結構是所有內容型激勵理論的共同特點。通過研究激勵的內容，我們看到每種理論在試圖解釋激勵理論的時候，都對其理論做了特定的假設基礎，并試圖在這些假定的因素之上來加以研究如何利用其它的不定因素來激勵人的行為。他們的貢獻在于找出了如何更好地理解激勵問題的重要概念的方法。但是由于價值觀在不同文化中的表現往往有所差異，因此很難找到一套適用于所有人的激勵需要層次理論 [16]。過程型激勵理論是指著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程的激勵理論。 它的主要研究方向是找出對行為起決定作用的某些關鍵因素，弄清此幾者之間的相互關系，以預測和控制人的行為。這類理論表明，要使員工出現企業(yè)期望的行為，管理者須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯系。主要分為有以下幾種：強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）等人提出，也叫操作條件反射理論、行為修正理論。他們認為人們的行為是對其以前行為所帶來的后果進行學習的結果。主張對激勵進行針對性的刺激，比如員工因為某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為；如果沒有人認可這一行為，那么產生這種行為的欲望便會降低。我們應當強化正激勵，反之，當員工因為某種行為而招致負面后果(負強化或懲罰 )時，他們通常會立刻停止這種行為。我們也應當強化這種懲罰性的刺激。但同時指出懲罰并不能保證負面后果行為徹底消失。強化理論忽視了人的內部狀態(tài)以及主觀能動性對環(huán)境的反作用，容易陷入“教育萬能論” ，但它為分析與控制人的行為因素提供了有力的工具 [15]。心理學家維克多弗羅姆提出了期望理論。他認為們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果，并且認為所帶來的價值和他的付出成正比。也可以說，動機激勵水平取決于預計的結果多大程度上可以滿足人的預期，并且這個結果會讓人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。期望理論告訴我們，首先要正確認識目標對于個人的價值。這個目標在激勵中實際起作用的價值并不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此當我們評價目標的價值時不要僅從管理者的角度認定或根據客觀指標以及某種社會上的一般標準來確定目標價值，而要從激勵對象的角度來考慮目標對于激勵對象的意義。其次，要重視目標難度設計。不僅設置目標能起到激勵作用，設置好目標的難度也能起到激勵作用，而這并不需要更 9 / 41多的資金投入，只需要我們將目標的難度設計分成多階段的一個計劃，讓激勵目標能更多的看到積極的希望。最后要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。事實證明目標價值與期望概率的巧妙配合可以出現乘積效應，讓激勵效果遠遠超出預計 [16]。1960 年，美國學者愛德溫洛克提出了目標在提高工作效率方面的重要作用，這就是目標的激勵作用。因為目標具備明顯的指向性的特點，明確的目標導向能夠引導員工朝著正確的方向前進，在達成目標的過程中員工的效率也有了相應的提升。另外，達成目標的過程同時也是一個反饋的過程，這個過程能夠及時反映出員工在達成目標中遇到的困難和挫折，通過解決這些困難又進一步促進了員工效率的提高，以此形成了一個良性的循環(huán)網絡 [16]。1963 年，美國行為學家亞當斯提出了著名的公平理論。該理論的核心內容包括：相對報酬的數量對員工起著重要的激勵作用。所謂相對報酬，是指員工將自己的投入所得比與他人的投入所得比進行比較后得出的滿意程度。如果個人在進行比較后發(fā)現其相對報酬少于他人的相對報酬，那么絕對報酬就沒有產生相應的激勵作用，即個人不公平感就會產生。所以說公平感的產生是個人比較的結果。另外，公平感也是存在差異的，即并不是所有的人都具有相同的公平感，即不同的個體存在著不同的評價標準。所以說，公平理論更傾向于考察個體行為，其關注點在于個體行為產生差異的內在原因。這也在另一方面給我們提供了一個考察激勵作用的全新的視角，具備一定的適用性 [10]。其代表公式為：Qp/Ip = Ox/IxQp 代表自己對所獲報酬的感覺Ox 代表自己對他人所獲報酬的感覺 Ip 代表自己對付出的感覺　　 Ix 代表自己對他人的付出的感覺綜合激勵模式的模型是波特()勞勒()以公平理論和期望理論為基礎提出的。該模型對于激勵系統表述為：激勵內容、獎勵制度、組織分工、目標設置、公平考核等一系列綜合因素所組成的激勵和績效的關系并非單一關系，只有綜合考慮，才能使激勵產生預期的效果。績效在個人努力后在薪酬中的體現也會關系到激勵效果。這個模式可以說把工作成果同滿足直接聯系起來，也就是說工作成果將導致滿足，是比較合適和全面的 [15]。 豪斯（）提出的綜合激勵模式是期望通過一個模式把把內、外激勵因素都歸納進去，將上述幾類激勵理論綜合起來 [10]。其代表性公式是： M=Vit+Eia（Via+EejVel） 其中M 代表的是某項工作任務的激勵水平的高低 Vit 代表的是該項活動本身的效價 Eia 代表的是對進行該項活動能否達到完成任務的期望值 Via 代表的是對完成任務的效價 EejVej 代表一系列雙變量的總和，這些雙變量中的第一個 Eej 代表對該項外酬的期望值，即人們考慮到任務完成后，有多大把握得到相應的外酬，如加薪、提及和表揚 [16]。上述公式也可以表示為：激勵力量=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵 。激勵理論在薪酬管理中的應用及其不足根據激勵理論的相關內容，激勵對于提高企業(yè)員工的工作效率和工作積極性起著非常大的作用，因此，企業(yè)應該重視激勵的作用并合理應用。但是另一方面，企業(yè)應該認識到激勵的特點，即激勵作用的有限性。企業(yè)要想達到激勵員工的效果，不是憑借一時的激勵就能起到效果的，而是應該形成一套完整的激勵機制，即將激勵常態(tài)化和持久化。在這套機制中應該包括相應的薪酬制度等內容，同時還要根據企業(yè)在實際運行中的變化進行相應的調整和改變以保證激勵的有效性。一般說來，完整的激勵機制應該包括以下幾點： 誘導因素是激勵機制中的重要部分。一般是指用來對組織內的個人實施積極性的調動或獎勵的特殊資源。對這一因素的確定，必須建立在對個人的需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬。最后通過將這一設計具體化，把激勵的內在性和外在性充分考慮到，并可以參考需求理論的具體內容來輔助設計 [16]。 行為導向制度是一種組織對組織內成員的價值觀認定。而這種價值觀，一般 11 / 41可包括組織內成員的努力方向或行為模式，而且組織內個人的價值觀也并不一定永遠符合組織的價值觀，所以在組織內部培養(yǎng)一種主導性的價值觀十分有必要。比較重視長遠理念、全局理念和集體理念的行為導向制度，可以輔助組織實現各種目標 [15]。行為控制制度是一種可以控制誘導因素的行為。弗洛姆的期望理論認為，借由改變績效與獎酬之間的聯系和獎酬本身可以達到組織對個人行為幅度的控制。這一理論認為迅速高效的績效可能由此而帶來，但會以中速呈消退形勢。而強化理論的提出者斯金納指出，依照特定或變化的比率來認定績效和獎酬的聯系能夠給組織內部人員造成一定影響。這同樣將帶來迅速高效的績效，但消退速度將明顯降慢 [8]。行為時空制度是指把獎酬制度在時間和空間方面予以規(guī)定。通過對外在性獎酬和特定績效時間進行限制，或者對員工的工作時間和行為的空間范圍限制。這種制度不僅可以防止員工在短期內的行為，而且員工的長期行為也具備一定的限制和激勵作用 [15]。行為歸化是一種處罰教育措施，是指組織對組織內成員施行組織同化的過程，并對組織內違反組織規(guī)章或不符合組織規(guī)章的行為予以處罰或者教育的措施。這一措施包含對組織內新成員行為模式、工作關系等多方面的綜合教育，在讓其成為符合組織規(guī)范的其中一員的同時，將其能夠快速融入組織的一個過程。在進行處罰措施之前，對組織內成員進行規(guī)章交待，對其予以負強化的同時幫助其認明規(guī)章制度。在其發(fā)生違反組織規(guī)章的時候給予適當處罰，并加強組織教育，使其實現組織同化 [15]。綜上所述，以上五個要素形成了一個完整的激勵機制。在這五個要素中，誘導因素是最主要的因素，而其它因素的發(fā)生作用也是在誘導因素后才能實現。因此，完整的激勵機制需要這五個因素的共同作用。只有這樣，激勵效果才能長久的保持在一個較高的水平。通過對以上理論的梳理，可以看出：內容型激勵理論的主要內容是說明人的具體需要并把激勵看作是對需要的滿足手段；過程型激勵理論的主要涵義是通過把個人需要和企業(yè)目標聯系在一起使員工實現組織同化，并可憑借某種強化物的作用繼續(xù)保持這一同化。這兩個理論通過分別強調有差異性的方面，同時又相互關聯和補充 [16]。根據這兩種理論的內容，企業(yè)要想達到有效激勵員工的目的，首要的是確定員工能夠被激勵的部分，即針對員工的主要需求部分設定相應的激勵方式從而達到激勵員工的目的。另外，企業(yè)還應對員工的需求進行有效的引導，盡量使員工的需求與企業(yè)目標之間達到一種平衡的狀態(tài)，在員工的需求得到滿足的同時，企業(yè)的目標也能夠實現。但是這種平衡狀態(tài)是一種理想的狀態(tài)，而在企業(yè)的實際應用中還存在著一些難點：首先，員工的主要需求的確定相對比較難。員工的主要需求是一個變量，這個變量受到多種因素的影響，其中最主要的就是個人因素和環(huán)境因素的影響。個人因素包括個人的特性、價值觀等。而環(huán)境因素是指個人所處的整體外部環(huán)境的影響。這些因素個人的主要需求都有很大的影響 [19]。其次，員工的主要需求之間存在很大的差異性。由于員工的價值觀、性格、教育程度等差異，以及員工所處環(huán)境的不同，員工個人的主要需求也是千差萬別的。因此，對于企業(yè)而言，要想照顧到每一個員工的需求是不可能的，另外，由于個人欲望等因素的存在，員工的個人需求往往也是具有一定的盲目性和欲求性，而對于一些需求是企業(yè)所不能滿足的，因為這些需求超出了企業(yè)的承受能力的范圍。因此，如何針對這些差異需求設計相應的激勵模式就成為了一項復雜的工程。另外，由于企業(yè)資源的稀缺性特點，企業(yè)針對激勵投入的成本必定也是有限的。因此，企業(yè)在設計激勵模式時應考慮企業(yè)的成本承受能力 [19]。最后，以上兩種激勵理論其重點都是針對企業(yè)內部的個體，即如何對個體進行相應激勵的理論。而在現代企業(yè)中，團隊是構成一個企業(yè)的重要部分，對團隊激勵的效果在一定程度上關系到企業(yè)的最終業(yè)績。即使團隊內部的個體需求得到滿足，但是團隊整體的需求沒有得到相應的滿足的話，那么激勵的效果也不會很顯現。因此，對于企業(yè)而言，不僅要關注個體的需求，更要關注團隊的需求 [19]。（四）研究內容和研究思路研究內容本文從產品差異化銷售的角度出發(fā)，著重探討了小型白酒企業(yè)薪酬設計方面的幾個問題。本文以國內外的薪酬管理、激勵理論為基礎，通過規(guī)范研究對文獻 13 / 41進行分析，以國內外的薪酬理論、激