【文章內(nèi)容簡介】 都是一步步通過不同的經(jīng)驗和教訓，進行經(jīng)驗總結(jié)才成長起來的。華為GSM 是99年從內(nèi)蒙的，幾個站點不清楚，也沒有問過，BSC最開始則是單模塊，一個BSC的容量128載頻。那個站點數(shù)量不多，也是試驗局，因此談不上網(wǎng)規(guī)和網(wǎng)優(yōu)。這個局點是華為的GSM第一次開局，一堆人堆在那個地方，而這個時候距離97年第一打通電話已經(jīng)過了兩年。等等華為支持1024載頻的多模塊BSC 2000年在河北的成功商用， 標志著華為商用化產(chǎn)品已經(jīng)初步具備，但是這個時候的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護的經(jīng)驗還是非常缺乏的，產(chǎn)品的OM能力和維護功能嚴重不足，配套的網(wǎng)規(guī)部門經(jīng)驗和水平嚴重不足。 甚至出現(xiàn)了為了解決越區(qū)覆蓋和干擾，將機頂功率降低到一個非常小的水平，導致全市的用戶只要進入了室內(nèi)，就基本不能打電話。那個時候的網(wǎng)規(guī)，那是很純潔的刀耕火種的手工規(guī)劃，幾十個站規(guī)劃也會導致全網(wǎng)的高干擾，那個時候，漏配鄰區(qū)，錯用頻點，切換關(guān)系混亂是經(jīng)常發(fā)生的事情。 真正交付移動的一個相對較大的本地網(wǎng)是湖南婁底，那個是2000年的事情，全網(wǎng)也僅僅是500載頻，剛中標的那會，整個研發(fā)為之振奮。那個時候為了保證婁底的交付，在實驗室搭建了婁底交付的全鏡像的試驗環(huán)境，將婁底的數(shù)據(jù)全部在實驗室配置好，話務(wù)量采用工具進行模擬。婁底開始交付之后，技術(shù)支援，網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)也就基本開始進入正軌，辦事處也開始了技術(shù)支援力量的建設(shè)。華為的網(wǎng)規(guī)網(wǎng)優(yōu)部門組建也是99年從研發(fā)拉了一個隊伍，從一個團隊開始擴張，研究規(guī)劃模型，優(yōu)化的方法，建立優(yōu)化的流程等。那個時候分包商還不是很普遍，或者裝基站還有分包商，BSC機房全部是華為的自己的員工完成的。如果2000年的時候，就算移動敢給華為直轄市或者大的省會網(wǎng)絡(luò)，估計華為也沒有能力將他做好，但是我相信華為肯定敢接，但是我也肯定，以華為當時的交付的水平，肯定不會做得很好。華為的第一省會城市拿的應(yīng)該是貴陽，并且是貴陽的三個郊縣。等到華為在海外遍地開會之后，海外的交付的水平和力量反而比國內(nèi)要好了，不過國內(nèi)因為研發(fā)支持比較方便，所以國內(nèi)的交付也算過的去。 隨著經(jīng)驗的積累，國內(nèi)的交付也逐漸進入了狀態(tài)，就算到了07年，華為還是沒有特大城市的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗，沒有一個超過2萬載頻的本地網(wǎng)。移動將成都給華為，其實也是原網(wǎng)廠家的產(chǎn)品實在是不能再支持網(wǎng)絡(luò)的進一步擴張了，移動內(nèi)部對于將成都是否交給華為也存在不同的意見，因為畢竟華為畢竟還沒有特大城市的實際網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗。大城市出來了事故和小城市出事故的影響是完全不一樣的。等項目真正拿下來之后，公司立馬成立重大項目組，研發(fā)也成立了一個專項支持項目組，也派了一個高水平支持小組直接進駐成都，負責技術(shù)問題。等真正交付的時候，移動各級領(lǐng)導還是很支持的，因為移動也很擔心交付搞砸了。等現(xiàn)在再回頭看，成都交付也基本上算是有驚無險，真正險的是第一次網(wǎng)絡(luò)割接，一直割到早上6點才算將第一批的基站割接完成。 華為和友商的差距上面寫了很多華為提升部分，但是并不是說，華為現(xiàn)在交付上的這些方面已經(jīng)做得很好，而是從華為的角度來說，和以前比，改進了很多，并且在這些方面已經(jīng)能夠基本滿足交付的要求。但是，和業(yè)界最佳來說，還是有很大的差距，目前這些差距，華為是通過超過需求的人的投入和利潤損失為代價來彌補的。華為和業(yè)界最佳我認為主要是在項目管理水平，計劃水平，文檔管理水平和分包資源及內(nèi)部管理水平上面。其他的可能也有水平的差距，但是并沒有這些差別大，而這些差距實際上是最影響華為的交付的。當然上面只是我個人的感覺，我并不在交付體系，也不知道交付體系的管理層是否也這樣認為。 這里說的幾點的后面幾點可能應(yīng)該包含在第一點里面，我不是搞管理的，只是根據(jù)自己對管理的理解進行了這樣的劃分，可以將后面的三點理解為目前華為和友商在管理水平上面差距的具體化。 項目管理水平在前面寫的華為提高部分沒有提及項目管理水平，而僅僅提及了他的幾個單點，比如項目經(jīng)理，組織流程等。這是因為雖然大家知道項目管理水平低，但是所謂管理水平的提高還是通過流程建設(shè)，人員知識和職業(yè)化提升等小的方面來實現(xiàn)的，通過制度和流程進行固化的東西，而不是有了點理論就是水平。項目管理水平的提升又不僅僅是交付管理的水平提升就可以了，在提升交付團隊的項目管理水平的同時，他還依賴于供應(yīng)鏈管理水平，研發(fā)產(chǎn)品交付和問題管理水平，分包商管理水平等等，這些都是相關(guān)的，也就是華為內(nèi)部管理水平和對外部輸入資源的管理水平。項目管理水平提升的范圍項目管理水平的提升應(yīng)該分為幾個層次的范圍，一個是項目本身的管理水平，這個也是最低的，第二個層次是公司管理水平的提升，第三個是華為合作伙伴或者整個國內(nèi)管理水平的提升。因為工程項目本身是在華為內(nèi)部的大環(huán)境中，而華為又是在中國社會的大環(huán)境中。這三個層次中，核心是提高華為自身的管理水平，因為和項目交付和公司內(nèi)部各部門打交道很多，如果光提高工程管理水平，公司內(nèi)部的水平不提高，內(nèi)部的溝通和合作將陷于扯皮中，形成內(nèi)部溝通的內(nèi)耗。而針對外部的管理相對簡單一些，畢竟華為是甲方，只要做好風險控制，影響應(yīng)該是可控的。為什么要提及國內(nèi)的項目管理的水平提升呢，這個可能和國內(nèi)及西方發(fā)達國家的之間的文化、職業(yè)化及管理水平相關(guān)，國人對項目管理專門的知識接觸也是近10年的事情，之前國內(nèi)雖然已經(jīng)有類似的計劃，風險控制等，但是對于項目管理的理論沒有系統(tǒng)化，方法化，文檔化，制度化，因此造成國內(nèi)的管理水平和歐美存在巨大的差距。國內(nèi)成熟的職業(yè)化的項目經(jīng)理不足以前做PMP培訓的時候，了解過悉尼奧運會的項目管理。在實際操作過程中，將整個奧運會作為一個項目，然后根據(jù)實際情況，將劃分為場館建設(shè)，體育競賽、場館管理、票務(wù)、開閉幕式、后勤保障等約40多個領(lǐng)域子項目。就那場館一個子項目來說，肯定又是分為幾十個三級項目，對于一個單個新建的主體育場來說，本身就是一個很獨立的大項目，里面將包含建筑設(shè)計，建筑施工，裝修，音響等綜合，還需要兼顧到開閉幕儀式的配合等等。據(jù)說，悉尼奧運會的計劃打印出來要幾頓重。這么多子項目，三級項目，整個悉尼奧運會得需要多少合格的項目經(jīng)理。吸取前面奧運會的經(jīng)驗，北京奧運會也采用了項目管理的方式，這是國內(nèi)第一采用這種方式：“奧組委總體策劃部組織全委多次開展項目管理知識與技能培訓，邀請國內(nèi)外項目管理專家針對各領(lǐng)域的管理問題進行專題研究討論，培養(yǎng)了一批具有項目管理知識、掌握一定的項目管理技能的團隊，保證項目管理在奧運會籌辦工作中發(fā)揮了重要作用。 ” 北京奧運會的項目管理 ，可以參考如下的網(wǎng)址：做了PMP的管理培訓之后，才能夠理解為什么我們之前看奧運會的報道，總是臨近奧運會的時候，新聞中總是說，XX場館可能趕不上奧運會，進展堪憂等。因為成熟的計劃管理，已經(jīng)在計劃中將風險因素全部管理起來，對于計劃完成的時間點應(yīng)該是有足夠信心的，比如雅典奧運會甚至在奧運開幕前一天，還在安裝座椅。因為風險可控，因此制定計劃的時候一般是挨著奧運會開幕就可以了。提前了，場館放在那里都是有折舊的，都是要維護的，都是要成本的。成本在北京奧運會沒有什么問題，因為那是舉國奧運，好面子的國人可以接受稍微高一點的成本，以彌補自己的低水平項目管理。悉尼奧運會項目經(jīng)理是什么水平，估計華為請不起，就算請得起，沒有下面幾十個高水平的子項目經(jīng)理的支撐，他還是玩不轉(zhuǎn)，就算項目經(jīng)理都玩轉(zhuǎn)了，沒有社會形形色色的高水平的供應(yīng)商，整個項目還是漏洞百出。說這個例子的意思是，目前國內(nèi)的整體管理水平還西方發(fā)達國家還是存在差距的。因此華為提高管理水平，除了內(nèi)部提高之外，還需要全社會都能夠認識到項目管理的好處和效率。為什么要提高合作伙伴和供應(yīng)商的管理水平現(xiàn)在華為的供應(yīng)商也是走的認證流程和動態(tài)管理的水平，當然和歐美的相比還要簡單很多。對于嚴格認證，華為體會最深是英國電信的21世紀網(wǎng)絡(luò)那時候的認證，那個認證可以說讓華為第一次認識到了進入大T的難度。如下是從網(wǎng)絡(luò)上面摘取的，不想在此做任何解釋和說明：“這個（英國電信認證）我也聽過，不過說法是中國企業(yè)根本沒有管理，華為還有那么一點，BT檢查細致到什么職員宿舍衛(wèi)生間的門怎么開才安全，巨變態(tài)?！睘槭裁匆M行這么嚴格的認證？這個是對于選擇戰(zhàn)略伙伴一種必然選擇，萬一你倒閉了，我運營商的網(wǎng)上設(shè)備怎么辦？萬一你的聲譽影響到我運營商的平臺品牌怎么辦？我運營商選擇的是長期合作伙伴，而不是臨時湊活。在這個方面，華為是吃過虧的。小的方面，華為的BTS30在內(nèi)部開發(fā)測試和上市前半年之內(nèi)，主控板就更換了三個硬件版本，同時軟件還必須做兼容性設(shè)計，為什么？因為原來華為的芯片選用沒有什么規(guī)則，基本上是研發(fā)人員說了算，看到某芯片功能強大，價格也不貴，基本屬于價格便宜量又足的那種，就直接選用了。但是單板投板了之后，突然，供應(yīng)商通知，器件將停止供應(yīng)，或者原公司倒閉了等等，因此單板不許更換器件，重新設(shè)計，這個就是重復(fù)的工作量。另外一個是比較大的任總的談話里面有提到“隨著IT泡沫的破裂，睡了一覺醒來，發(fā)現(xiàn)芯片供應(yīng)商倒閉了，這個時候已經(jīng)有設(shè)備在網(wǎng)上運行了，怎么辦？全部換回來，我們?nèi)A為自己承擔損失?！本唧w哪一篇講話我忘記了，大家自己可以找找。歐洲人的高效管理歐洲人生活和工作是分得很開的，比北美的還要分清得多。就拿華為歐洲本地員工來說，休假就是休假，他不希望你的任何打擾。休假根據(jù)自己的愿望來，不會根據(jù)華為內(nèi)部的項目的進度或者在某個緊要關(guān)頭會延期休假。而華為累的原因主要是管理效率低。一個本地員工曾經(jīng)是這樣說：“我想不明白，華為這么差的管理還能發(fā)展這么好”，因為他沒有想到是中方員工的超額投入。歐洲人富裕，你可以說原來的殖民的原因，你可以說是掠奪的原因，你可以說是他們在制定游戲規(guī)則等等，不一而足，但是我認為他們在管理上面的效率還是很高的，一次將事情考慮清楚，一次將事情做正確，開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，什么樣的規(guī)格，提前幾年就開始討論和分析，因此一般情況下不會有產(chǎn)品決策的失誤，這個也就是為什么愛立信能夠引領(lǐng)潮流多年的原因。就算華為在市場收入上面有一天超過愛立信，也不能說明華為領(lǐng)先愛立信了，至少管理上面差距在比較長的時間內(nèi)難以逾越的。當然現(xiàn)在華為的低績效的管理＋高強度工作和投入歐洲的高效率管理＋輕松工作； 因此華為這幾年的市場進展還是非常明顯的。因為我沒有做過真正的項目管理，現(xiàn)在在研發(fā)也是用山寨版的管理方法管理一個很小的團隊，因此對于如何去提高項目管理的水平并沒有實質(zhì)性的想法和建議，也只是碰到問題，解決問題，經(jīng)驗共享并用流程或者文檔的方法進行固化。計劃制定和調(diào)整水平說到計劃，不能不提及國人和歐洲人的差異。相信大家都聽說過歐洲人提前一年準備休假，做計劃的故事，這個和歐洲休假基本固定相關(guān)。一般而言，8月份是歐洲人休假的高峰，這個時候連少數(shù)政府部門都是放假的，這個時候申請簽證，特別是工作簽證，速度會非常慢的。因此他們提前一年做計劃是現(xiàn)實的，也是合理的。現(xiàn)實中接觸過的一些本地員工，也有一些人休假的計劃基本上是提前半個月到1個月定下來的，但是對于地點的選擇，早就有心儀所選。即使如此，他們制定休假計劃還是讓我們自嘆不如。比如，國內(nèi)現(xiàn)在固定休假也有幾個長假，比如春節(jié)的7天，國慶的7天，這些都是固定的，大家想想，我們有多少人是在半年之前制定好今年休假計劃，有多少人是在6月份就考慮國慶去哪里玩事情？可能有加班，可能有朋自遠方來，可能老家親戚結(jié)婚等，不確定的因素太多，大多數(shù)都是“可能去XX，到時候再說”?？斓絿鴳c了，趕緊聯(lián)系，做攻略，定機票，定酒店，一頓忙碌。出現(xiàn)這個差異的關(guān)鍵，如果上升到一定的高度，可以理解為，原來歐洲就是城堡莊園經(jīng)濟，自己的事情自己作主，獨立性性很強，只要將計劃提前知會到主管，主管安排工作時會考慮到你的休假計劃。而國人從遠古時代就是王權(quán)政治，領(lǐng)導有決定權(quán)，要你加班你說要休假，你還想不想混了，當然這個只是泛泛而談。 從休假回到項目管理的交付，項目管理中，計劃是貫穿整個項目的核心。歐洲人講計劃，而國人強調(diào)的是計劃之外的靈活性。計劃的重要性不言而喻的，計劃的作用，是讓所有部門所有人知道應(yīng)該在什么時候干什么，當然這個在華為還沒有達到自動的程度，還不停的要人去催，在華為內(nèi)部叫“盯著”。計劃的準確性和容差能力對項目甚至整個企業(yè)來都是至關(guān)重要的。計劃的準確性，從小的說，會關(guān)系到單個項目交付的準確率和工程費用，比如一個項目制定了一個激進的交付計劃，比如總共交付1000個站點，按照局方的要求，6個月交付完成。項目經(jīng)理對自己的實際交付能力沒有掌握，或者下面的各模塊的負責人匯報之后，做了這樣的分解：20，100，180，200，300，200；在這樣的計劃下，負責供應(yīng)鏈的同事，將到貨計劃排了一下，分四批到貨，200，250，250，300，這樣才能滿足交付的需求。實際交付情況怎么樣呢？站點獲取進度大大落后于計劃，已經(jīng)獲取的站點的土建施工大大超過預(yù)估的時間，能夠進行設(shè)備安裝的站點數(shù)分別是0,10,50,100,100,150，這個時候項目組面臨的情況是怎么樣的？項目經(jīng)理將面對貨物的積壓，最開始預(yù)計最大倉庫需求，300個站點左右，也是按照這個需求去租賃的，但是實際上最大庫存可能超過600，平白無故增加了倉儲的費用，曾經(jīng)就看到過某項目組租賃的倉庫擴大3倍的。所有未裝的物料，超過一定時間之后，應(yīng)該是要計提的。倉庫多了，還會增加物流和貨物管理的成本。還有可能在貨物已經(jīng)快到港了，還在找倉庫，導致在港口付巨額費用，或者讓總部不發(fā)貨，導致總部的積壓，將從別的項目搶過來的貨物再還回去，別的項目再重新排計劃等等。這里還不說可能會導致分包商的反水（你排了20個工程隊的計劃，實際只用了2個，他要養(yǎng)18個工程隊），還不說后面的計劃的一調(diào)再調(diào)對整個項目的影響，還不說項目組內(nèi)部各模塊可能的計劃和信息不對齊造成的混亂。如果計劃定得保守呢，又會造成無貨可裝的地步，曾經(jīng)看過一個項目因為訂貨微波頻段和型號的錯誤，導致整個項目組都在翹著脖子等微波，因為微波不是華為自產(chǎn)