【文章內(nèi)容簡介】 和運用符號與概念，利用知識或信息工作的人” 。知識型員工是知識經(jīng)濟時代下形成的新型工作群體?？茖W(xué)技術(shù)的突飛猛進，給世界生產(chǎn)力和人類經(jīng)濟社會的發(fā)展帶來了極大的推動。知識的更新速度急劇加速并直接導(dǎo)致了新技術(shù)革命，人類社會進入了信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的時代。知識正以前所未有的程度影響著企業(yè)的發(fā)展和進步。知識的力量正逐步超越資本的力量，知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值、資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。與傳統(tǒng)非知識型員工相比,知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：(1)具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。(2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。(3)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。(4)具有強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。(5)工作過程難以直接監(jiān)控。(6)工作成果不易加以直接測量和評價。(7)工作選擇的高流動性。如何有效地激勵知識型員工，激發(fā)其工作的積極性、創(chuàng)造性，已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。3 / 110 知識型員工激勵不足的負面影響隨著科學(xué)技術(shù)的進步和發(fā)展，隨著中國企業(yè)更加趨向于和國外企業(yè)接軌，先進的管理模式正被越來越多的中國企業(yè)學(xué)習(xí)和引用，國內(nèi)企業(yè)管理者也更加清醒地認識到了知識型員工激勵的重要性，認識到知識型員工激勵不足將存在以下負面影響。 高流動率和高流動成本知識型員工的價值其實在于其大腦，當(dāng)今社會，知識日益受到重視，高知識可獲高薪的職場行情造成了知識員工的高流動率。知識型員工的離職造成和加重了企業(yè)的經(jīng)濟衰退的嚴重性。知識型員工的“跳槽”給企業(yè)帶來了巨大的損失。如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不穩(wěn)定、企業(yè)文化的不連續(xù)不穩(wěn)定、巨大的流動成本，而團隊中領(lǐng)軍人物流失則會對團體的凝聚力產(chǎn)生消極作用，會使留任者對原先的價值觀持懷疑態(tài)度，觀望和彷徨的情緒造成團隊效率的下降。 消極怠工多數(shù)消極怠工是由激勵不足引起的，比如:只重視物質(zhì)激勵，而不重視精神和感情激勵；或者借強調(diào)精神和企業(yè)文化，而忽視了最基本的物質(zhì)性的需要；或者是自主有余而約束不足。當(dāng)激勵不足給知識型員工帶來的不滿達到一定程度，員工通常會選擇離開。 重視短期績效，忽視長期利益如果企業(yè)沒有建立起充分的激勵機制，沒能把員工的利益與企業(yè)的績效有效地結(jié)合起來，員工通常會選擇短時間有利于自己的行為，而忽視對企業(yè)長期發(fā)展可能帶來的損失。 解決“激勵問題”成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在高新技術(shù)企業(yè)中，知識型員工占有很大的比重，他們所擁有的知識、智慧和創(chuàng)造力，能為企業(yè)帶來巨大的財富?？梢哉f，知識型員工是企業(yè)發(fā)展的一大筆財富。企業(yè)要想獲得長期發(fā)展，解決知識型員工的“激勵問題”勢在必行。4 / 110 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國外研究現(xiàn)狀國際上對知識型員工的管理與激勵問題進行系統(tǒng)研究的主要代表是管理學(xué)家瑪漢坦姆仆、知識管理專家弗朗西斯赫瑞比等人。 美國知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富?，敐h坦姆仆的研究發(fā)現(xiàn)，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經(jīng)退居相對次要地位。 加拿大管理專家弗朗西斯赫瑞比認為，經(jīng)濟時代的動力是知識，知識已經(jīng)成為一個創(chuàng)造性的領(lǐng)域。他從企業(yè)角度出發(fā)，將知識型員工視為企業(yè)智力資本的代表，提出關(guān)注知識型員工是每位管理者的工作，無論公司大小，認識、培養(yǎng)、管理智力資本是最重要的事。 安盛咨詢公司（A nderson Consulting）經(jīng)過與澳大利亞管理研究院三年的合作研究，對澳大利亞、美國、日本多個行業(yè)的 858 名員工〔其中包括 160 名知識型員工〕進行分析后，列出了知識型員工的激勵因素。名列前 5 位的激勵因素分別是:報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系以及影響決策。 國內(nèi)研究現(xiàn)狀近年來國內(nèi)學(xué)者對知識型員工的激勵因素和激勵機制的研究，取得了豐碩成果。鄭超、黃枚立提出國有企業(yè)知識型員工的各項激勵因素按重要程度排序為：金錢財富(%)、個體發(fā)展(%)、業(yè)務(wù)成就(%)、工作自主(%)。他們還依據(jù)年齡、學(xué)歷、性別等個體變量比較了知識型員工的需求的差異。彭劍鋒、張望軍經(jīng)過實證研究，得出了排在前五位的激勵知識型員工的因5 / 110素是：工資報酬與獎勵(%） 、個人的成長與發(fā)展(%)、有挑戰(zhàn)性的工作(%)、企業(yè)的前途(%)、工作的保障性和穩(wěn)定性(%)。楊春華列出前五位激勵因素：“個人成長與發(fā)展”、“報酬”、“有挑戰(zhàn)性和成就感的工作”、“公平”、“福利與穩(wěn)定”。各學(xué)者得出的激勵因素基本一致，整體上說，“薪酬”和“個人成長與發(fā)展”對中國知識型員工的重要性十分顯著。對知識型員工的特征分析方面，國內(nèi)學(xué)者認為，主要涉及到以下方面：一、具有知識資本；二、具有知識更新的強烈愿望；三、自主性和獨立性高；四、具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性；五、對企業(yè)忠誠度較低；六、勞動過程難以控制等。針對知識型員工的特征和激勵因素，我國學(xué)者提出了不同的激勵策略。就知識型員工的薪酬方面劉春江提出“全面薪酬戰(zhàn)略”，即企業(yè)將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的結(jié)合為“全面薪酬”?！巴庠凇敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣價值，如：基本工資、獎金、股票期權(quán)、股票獎勵、各種保險等；“內(nèi)在”是指給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種建立價值，如各種便利工具、培訓(xùn)機會、吸引人的公司文化、良好的人及關(guān)系和工作環(huán)境等。針對個人成長因素，肖光強指出要重視個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。 國內(nèi)外知識型員工激勵機制研究成果與不足 關(guān)于知識型員工的激勵問題，國內(nèi)外管理專家經(jīng)過長期研究，已經(jīng)取得了很大的成就，在很多方面達成了一致。（1）是知識型員工具有較強的的專業(yè)水平、自主性強、成就動機強、勞動具有創(chuàng)造性、強烈的個性、工作成果和過程不易直接監(jiān)控測量和評價、忠誠度低等基本特點。（2）“個人成長與發(fā)展”因素和“薪金報酬”因素是知識型員工的重要影響因素。相應(yīng)地，應(yīng)從工作本身、工作報酬和工作環(huán)境等方面采取相應(yīng)的激勵策略。（3）知識型員工的頻繁流動，從長遠來看對企業(yè)而言弊大于利，加速了企6 / 110業(yè)的經(jīng)濟衰退，應(yīng)采取措施激勵知識型員工發(fā)揮應(yīng)盡作用。實際的許多研究未免存在片面之處，比如一些研究在激勵的具體措施和機制上過于強調(diào)單一片面的某一種手段的激勵作用，而忽略了綜合激勵的作用。也存在很多激勵方案在理論上可行，但是實踐當(dāng)中卻無法和企業(yè)實際情況相結(jié)合，最后變成一紙空談。 本文研究的主要內(nèi)容、預(yù)期成果及研究方法本文通過對激勵理論進行的深入研究，闡明了員工的有效激勵與企業(yè)持續(xù)發(fā)展之間的關(guān)系，以及員工激勵在人力資源管理中的地位和作用，強調(diào)了員工激勵是一個全方位的多渠道的持續(xù)性的溝通過程。并根據(jù)金東紙業(yè)的實際情況，運用了定量與定性相結(jié)合的方法，設(shè)計出了符合金東紙業(yè)實際情況的員工激勵方案，為金東紙業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有力保障。 本文的主要內(nèi)容第 1 章 緒論本部分著重闡述了本文的研究背景、目的和意義，國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀以及論文的主要內(nèi)容和研究方法。第 2 章 本文研究的理論基礎(chǔ)本部分著重闡述激勵的理論、內(nèi)容、與企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源管理的關(guān)系，從實用的角度出發(fā)闡述激勵理論在具體人員管理中的運用，主要有馬斯洛需求理論，赫茲伯格雙因素理論，以及過程型理論中的伏隆期望理論和亞當(dāng)斯公平理論等在激勵實踐中的應(yīng)用。第 3 章 金東紙業(yè)公司的激勵機制現(xiàn)狀分析本部分主要介紹金東紙業(yè)的基本狀況和目前員工激勵的狀況，簡述其激勵手段的發(fā)展歷程，并通過問卷調(diào)查等形式對金東紙業(yè)目前的員工激勵效果和員工期望進行了深入的研究，從而揭示了金東紙業(yè)目前的激勵機制存在的主要問題和原因。第 4 章 金東紙業(yè)公司激勵機制方案再設(shè)計 本部分主要介紹金東紙業(yè)激勵方案的設(shè)計目標及指導(dǎo)原則以及具體的員工7 / 110激勵辦法，并運用了 360 度考核、關(guān)鍵事件法等具體考核工具。建立了符合金東紙業(yè)實際情況的較為完整的知識型人才激勵體系，為優(yōu)秀人才的“選、留、育、用”提供科學(xué)的管理依據(jù)，提高和鞏固公司的管理水平和競爭能力，為公司的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源。第 5 章 金東紙業(yè)公司激勵機制方案的實施本部分主要介紹了金東紙業(yè)激勵方案的實施計劃、實施步驟及實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并對方案的運行效果進行評估。第 6 章 結(jié)論與展望本部分主要介紹了金東紙業(yè)激勵方案的實施結(jié)論，并對后續(xù)工作提出了建議和展望。 本文的主要研究方法本研究是從文獻資料的基礎(chǔ)上總結(jié)特定人群的激勵理論的概念、規(guī)律和理論依據(jù)，研究中將采用現(xiàn)有詳細資料和數(shù)據(jù)研究、樣本調(diào)查等多種研究方法，從而提高研究的科學(xué)性和可行性。在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，結(jié)合金東紙業(yè)的實際情況，選擇確定適合金東紙業(yè)的員工激勵模式，設(shè)計出具體的激勵方案。過程中著重注意了通過閱讀書籍、查閱圖書館期刊文獻、網(wǎng)絡(luò)查詢等進行相關(guān)資料的收集和整理。數(shù)據(jù)部分，則來源于對金東紙業(yè)人員和員工激勵情況的調(diào)查和分析，為了取得準確翔實的反映企業(yè)實際情況的現(xiàn)場資料，認真設(shè)計了員工滿意度調(diào)查問卷（附錄 A） ，并搜集了金東紙業(yè)以及相關(guān)集團友廠的相關(guān)數(shù)據(jù)，與員工進行了多次深層次的溝通和訪問。 本文研究的預(yù)期成果通過對金東紙業(yè)員工激勵現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立知識型員工有效激勵的模式、方法并進行積極實踐。通過本文的研究，筆者期望獲得如下成果：（1）改善金東紙業(yè)的激勵方法，變“溫吞水”為“沸騰水”通過對金東紙業(yè)員工激勵方式現(xiàn)狀的分析診斷，探索建立符合金東紙業(yè)實際情況的員工有效激勵的方法并付諸實踐，促進金東紙業(yè)知識型員工激勵方式8 / 110的成功實施和不斷完善，有效地改善金東紙業(yè)的員工激勵現(xiàn)狀，去除弊端，解開阻礙企業(yè)前進的裹腳布，為企業(yè)的愿景的實現(xiàn)提供有效的人才保障。（2）促進金東紙業(yè)員工激勵體系的成功實施和持續(xù)改善通過對激勵理論的研究，并結(jié)合企業(yè)實際和員工特點靈活運用，加深對員工激勵本身的理解，并且在實施有效激勵方法的過程中不斷總結(jié)，持續(xù)改進，提升員工滿意度和忠誠度，提升團隊凝聚力，促進企業(yè)愿景的順利實現(xiàn)。（3）對類似的高新技術(shù)企業(yè)建立知識型員工激勵方案提供借鑒本文詳細分析金東紙業(yè)既有員工激勵方案中存在的不足，介紹新的激勵方案的建立過程及方法，強調(diào)針對員工特點和企業(yè)實際情況進行有效的員工激勵，研究成果不僅對本集團友廠有借鑒意義，對其他有意通過合理激勵員工，激發(fā)員工積極性，進而提升總體績效的企業(yè)同樣有示范作用，能一定程度上促進在當(dāng)前企業(yè)中占相對比例的高新技術(shù)企業(yè)的良好運作，進而促進國民經(jīng)濟的良性發(fā)展。9 / 110第 2 章 本文研究的相關(guān)理論基礎(chǔ) 員工激勵的內(nèi)涵及特征 員工激勵的內(nèi)涵所謂激勵，就是通過滿足人的各種需要以激發(fā)其行為動機，使之努力實現(xiàn)特定目標的過程，是 通 過 一 套 理 性 化 的 制 度 來 反 映 激 勵 主 體 與 激 勵 客 體 相 互作 用 的 方 式 。 激 勵 機 制 的 內(nèi) 涵 就 是 構(gòu) 成 這 套 制 度 的 幾 個 方 面 的 要 素 。激勵的作用，在于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，將員工的個人目標導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標的軌道，增強組織的凝聚力，促進組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。據(jù)有關(guān)專家研究發(fā)現(xiàn)，在按時計酬的制度下，一個人要是沒有受到良性激勵，僅能發(fā)揮能力的 20%~30%；如果受到正確的激勵，就能發(fā)揮其能力的80%~90%，甚至還更高。　 　 根 據(jù) 激 勵 的 定 義 ， 激 勵 機 制 包 含 以 下 幾 個 方 面 的 內(nèi) 容 ：（ 1） 誘導(dǎo)因素集合　 　 誘 導(dǎo) 因 素 就 是 用 于 調(diào) 動 員 工 積 極 性 的 各 種 獎 酬 資 源 。 對 誘 導(dǎo) 因 素 的 提 取 ，必 須 建 立 在 隊 員 個 人 需 要 進 行 調(diào) 查 、 分 析 和 預(yù) 測 的 基 礎(chǔ) 上 ， 然 后 根 據(jù) 組 織 所擁 有 的 獎 酬 資 源 的 時 期 情 況 設(shè) 計 各 種 獎 酬 形 式 ， 包 括 各 種 外 在 性 獎 酬 和 內(nèi)在 性 獎 酬 。（ 2） 行 為 導(dǎo) 向 制 度它 是 組 織 對 其 成 員 所 期 望 的 努 力 方 向 、 行 為 方 式 和 應(yīng) 遵 循 的 價 值 觀 的 規(guī)定 。 在 組 織 中 ， 由 誘 導(dǎo) 因 素 誘 發(fā) 的 個 體 行 為 可 能 會 朝 向 各 個 方 向 ， 即 不 一 定都 是 指 向 組 織 目 標 的 。 同 時 ， 個 人 的 價 值 觀 也 不 一 定 與 組 織 的 價 值 觀 相 一 致 ，這 就 要 求 組 織 在 員 工 中 間 培 養(yǎng) 統(tǒng) 馭 性 的 主 導(dǎo) 價 值 觀 。 行 為 導(dǎo) 向 一 般 強 調(diào) 全 局觀 念 、 長 遠 觀 念 和 集 體 觀 念 ， 這 些 觀 念 都 是 為 實 現(xiàn) 組 織 的 各 種 目 標 服 務(wù) 的 。（ 3） 行 為 幅 度 制 度10 / 110它 是 指 對 由 誘 導(dǎo) 因 素 所 激 發(fā) 的 行 為 在 強 度 方 面 的 控 制 規(guī) 則 。 根 據(jù) 弗 魯 姆的 期 望 理 論 公 式 （ M=V*E） ， 對 個 人 行 為 幅 度 的 控 制 是 通 過 改 變 一 定 的 獎