【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 組織中的合作與學(xué)習(xí)。 根據(jù)組織視角的不同，可以把與學(xué)習(xí)和知識(shí)創(chuàng)新有關(guān)的企業(yè)文化分成三類。 保守型企業(yè)文化：這種文化鼓勵(lì)單向式學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有的規(guī)范框架中做好工作（do things right）； 適應(yīng)型企業(yè)文化：這種文化鼓勵(lì)雙向式學(xué)習(xí)，要求建立或變更正式的程序、規(guī)范、政策和部門功能角色，以便實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外環(huán)境的理性化（do right things）。 創(chuàng)造型企業(yè)文化：這種文化鼓勵(lì)反思式學(xué)習(xí)，希望以組織的創(chuàng)造性變革來(lái)改變組織的外部生存環(huán)境（make things happen）。 由此可見，要成功地建立企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)新機(jī)制，必須通過(guò)企業(yè)文化的變革，調(diào)整組織視角，以引導(dǎo)組織學(xué)習(xí)。實(shí)際上，構(gòu)成任何一種企業(yè)文化的大部分因素是各種思維模式。思維模式?jīng)Q定了企業(yè)的行為模式。現(xiàn)在把知識(shí)化企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的基本思維模式作一概括，以期對(duì)關(guān)心企業(yè)文化的人力資源管理者有所幫助：表21 傳統(tǒng)企業(yè)與知識(shí)化企業(yè)文化的對(duì)比傳統(tǒng)企業(yè)文化的思維模式知識(shí)化企業(yè)文化的思維模式經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)是競(jìng)爭(zhēng)。就是在企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)內(nèi)部門與部門之間，部門個(gè)人與個(gè)人之間的沖突中擊敗對(duì)方。經(jīng)營(yíng)是共生。企業(yè)間應(yīng)建立積極的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)容納不同背景和見解的人員。企業(yè)企業(yè)是非人性的系統(tǒng)，員工是企業(yè)系統(tǒng)中的零件，其創(chuàng)造力、目標(biāo)及需要，完全取決于該系統(tǒng)的需要。經(jīng)理的職責(zé)是確保員工完全奉行系統(tǒng)的規(guī)則。企業(yè)是團(tuán)隊(duì)。企業(yè)是眾多個(gè)人組成的集合體，每個(gè)成員都有各自的期望，這些期望都同本企業(yè)的更高目標(biāo)密切相關(guān)。員工為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，自愿為自己、同事及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功做出自己的貢獻(xiàn)。管理管理是控制。經(jīng)理的職責(zé)是控制員工行為，以便使他們嚴(yán)格按照管理要求行事。管理是服務(wù)。經(jīng)理的職責(zé)是制定方針，提供員工所需的資源。管理工作是領(lǐng)導(dǎo)而不是控制企業(yè)。員工員工是孩子，必須用復(fù)雜的規(guī)章制度加以管束，不能給予信任。員工是同事。員工無(wú)論地位高低，都是企業(yè)重要的成員。每個(gè)崗位都有取得成就的機(jī)會(huì)。動(dòng)力動(dòng)力來(lái)自畏懼。應(yīng)該利用解雇、出丑、剝奪權(quán)利等畏懼手段去激勵(lì)員工。動(dòng)力來(lái)自理想。員工有明確目標(biāo)，并清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)。員工的努力不是出于畏懼，而是因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)就是自己的目標(biāo)。變革變革是痛苦。企業(yè)不到萬(wàn)不得已的危機(jī)關(guān)頭應(yīng)該盡量避免改革。變革是發(fā)展。變革是企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境，取得更大成功不可缺少的環(huán)節(jié)。接受并支持新思想、新業(yè)務(wù)、新措施。資料來(lái)源：James, G., Business Wisdom of the Electronic Elite, Times Books, 1996 構(gòu)筑適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化，是現(xiàn)代人力資源管理變革的重大戰(zhàn)略。人力資源管理人員應(yīng)該評(píng)審當(dāng)前的企業(yè)文化、對(duì)照典范企業(yè)的文化建設(shè)并構(gòu)想出新型企業(yè)文化。第三節(jié) 人力資源管理思想變革 人力資源管理思想是一個(gè)涵蓋很廣的概念，它包括指導(dǎo)人力資源管理活動(dòng)的各種基本假設(shè)和理論基礎(chǔ)。本文旨在從幾個(gè)關(guān)鍵性的人力資源管理理念出發(fā)，論證知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人力資源管理思想變革的決定性影響。一、人力資源管理成為企業(yè)戰(zhàn)略的中心 人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持作用早已為人們所認(rèn)識(shí)和承認(rèn)。但只有在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)對(duì)人力資本的管理成為企業(yè)管理核心的時(shí)候，企業(yè)對(duì)人力資源管理的看法才上升到企業(yè)戰(zhàn)略中心的地位。也就是說(shuō)人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過(guò)程。在過(guò)去的戰(zhàn)略規(guī)劃中，一般都是企業(yè)先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，如產(chǎn)能目標(biāo)、市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)，然后再考慮人力資源活動(dòng)，如招聘、培訓(xùn)等保證戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略規(guī)劃所包含的各個(gè)過(guò)程要素都包含人力資源因素，因而戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略管理過(guò)程的早期就合為一體。 人力資源專家參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制度是人力資源管理中心地位的一方面。另一方面，人力產(chǎn)資源管理也從人力資源部門的專屬職能滲透到各個(gè)部門，成為各級(jí)管理人員的共同職責(zé)，各級(jí)管理人員在制度決策、擬定計(jì)劃時(shí)，同樣必須考慮人力資源因素，并且各級(jí)管理人員還應(yīng)該具備人力資源管理技能和知識(shí)。因此，由于人力資源管理部門越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，人力資源管理人員與各級(jí)管理人員的合作關(guān)系也顯得倍加重要，人力資源專家應(yīng)與業(yè)務(wù)管理人員互相協(xié)調(diào)，建立伙伴關(guān)系。二、從控制人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾訂T工產(chǎn)能 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源管理的核心功能被確定為增加產(chǎn)出，而不再只是控制人力成本。從傳統(tǒng)管理觀點(diǎn)來(lái)看，人力資源部門是成本中心，其一切活動(dòng)都被視作費(fèi)用，而不視作為企業(yè)積累資產(chǎn)。由于人力資源投資巨大，涉及選擇、培訓(xùn)、安置、薪資、安全、保健等活動(dòng)，企業(yè)多把重點(diǎn)放在人力成本的控制。在人力資源成為最活躍的投入要素的當(dāng)代，雖然人力成本控制仍是重要問(wèn)題，但增加人力資源活動(dòng)的產(chǎn)出率才是關(guān)鍵，因?yàn)檎_的人力資源開發(fā)，其給企業(yè)帶來(lái)的收益潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)通過(guò)削減人力資源投資開支節(jié)省的資金。因此人力資源管理的一大理念應(yīng)以增加產(chǎn)出，而不是單純將成本控制在某一范圍之內(nèi)作為出發(fā)點(diǎn)。 人力資源活動(dòng)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響已經(jīng)得到了普遍承認(rèn)。當(dāng)前的研究重點(diǎn)是找到人力資源活動(dòng)效率與企業(yè)業(yè)績(jī)之間的量化關(guān)系。雖然結(jié)論性的成果還沒有產(chǎn)生，但經(jīng)驗(yàn)性研究已經(jīng)證明，人力資源活動(dòng)與企業(yè)業(yè)績(jī)之間有著很強(qiáng)的相互作用。據(jù)美國(guó)人力資源管理學(xué)會(huì)的一項(xiàng)研究顯示，適當(dāng)?shù)娜肆Y源活動(dòng)與資本回報(bào)率、股東收益率、以及價(jià)格成本差額存在正相關(guān)性；適當(dāng)?shù)娜肆Y源活動(dòng)能降低人員流動(dòng)率，提高按員工人均銷售額測(cè)算的生產(chǎn)力。事實(shí)上，人力資源活動(dòng)是存在巨大優(yōu)化潛力的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，未來(lái)生產(chǎn)績(jī)效收益將極有可能在過(guò)去被忽視的人力資源領(lǐng)域去發(fā)掘。三、智力資本管理成為人力資源管理的核心。從某種意義上說(shuō)，管理就是資本的管理，在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，流動(dòng)資產(chǎn)通過(guò)生產(chǎn)、銷售過(guò)程變現(xiàn)，而固定和無(wú)形資產(chǎn)則通過(guò)折舊和攤銷方式將其價(jià)值移轉(zhuǎn)到產(chǎn)品或服務(wù)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是實(shí)現(xiàn)股東投入資本的增值。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理中，資本的管理中心是智力資本管理，而這要靠變革后的人力資源管理職能加以實(shí)現(xiàn)。人力資源管理專家在知識(shí)企業(yè)中遇到的最大的挑戰(zhàn)和范式轉(zhuǎn)變是，他們不再象以前那樣，是受雇于實(shí)物資本方的代表來(lái)管理其他雇員，而是主要受人力資本所有者的委托來(lái)經(jīng)營(yíng)智力資本。而這種智力資本又是屬人的。企業(yè)的知識(shí)員工既是工作者，接受企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和政策安排，同時(shí)又是企業(yè)真正的所有者（即智力資本股東）。人力資源專家是他們的雇員（或者該企業(yè)是足夠網(wǎng)絡(luò)化，是他們的合作者）。作為工作者，知識(shí)員工和傳統(tǒng)意義上的員工一樣，有薪金激勵(lì)、工作環(huán)境、社會(huì)交往等方面的要求；而作為資本所有者，他們會(huì)關(guān)心資本的收益，他們會(huì)像所有股東那樣，關(guān)心投入資本是否增值，這種增值一方面表現(xiàn)為他們的收入（包括作為員工的薪水和作為所有者的剩余索?。?，即資本流量，一方面表現(xiàn)為他們?cè)诮?jīng)理或職業(yè)市場(chǎng)上的身價(jià)，即資本存量。與實(shí)物資本非常不同的是，實(shí)物資本一經(jīng)投出，在公司清算之間不得隨意撤回，而智力資本是一種“自主資本”（volunteered capital），知識(shí)工作者可以控制其貢獻(xiàn)量。知識(shí)工作者的“怠工”行為，如拖延流程、加大費(fèi)用、怠慢顧客、保留建議，是較為隱蔽的，也很難通過(guò)債效評(píng)估加以控制。如果從勞動(dòng)者的角度看，我們把知識(shí)工人限制產(chǎn)出稱為“怠工”，那么從他們作出智力資本出資者的角度看，這其實(shí)是一種“撤資”行為。事實(shí)上，股票市場(chǎng)早已認(rèn)可這種“撤資”。當(dāng)知識(shí)企業(yè)的某關(guān)鍵技術(shù)或管理者個(gè)人或團(tuán)隊(duì)離職，公司股價(jià)一般會(huì)大幅下跌，體現(xiàn)了公司資本的損失。當(dāng)然，離職是極端行為，但如果控制產(chǎn)出的知識(shí)職員留在企業(yè)，其危害也不亞于離職，因?yàn)槠髽I(yè)要為他們支付高額的成本，特別是當(dāng)他們握有企業(yè)的股份，實(shí)物資本股東就必須承擔(dān)他們的無(wú)所作為帶來(lái)的利潤(rùn)損失。因此，人力資源管理的核心是使智力資本保持并增加其價(jià)值，否則智力資本將自我封閉或流向其他企業(yè)，而在知識(shí)化企業(yè)中，智力資本的撤出幾乎等于企業(yè)的解體。不善于進(jìn)行資本管理的人力資源專家，其職業(yè)前途也將遭受威脅。他們將可能被知識(shí)工作者所解聘，或解除合作關(guān)系。通過(guò)人力資源活動(dòng)進(jìn)行智力資本管理的具體途徑將在下一章討論。第三章 知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下的人力資源管理實(shí)踐變革在前一章里介紹了當(dāng)代人力資源管理思想的幾個(gè)重大變革，特別分析了這些變革背后的知識(shí)經(jīng)濟(jì)動(dòng)因。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，促使企業(yè)從全新的角度審視自身的資源系統(tǒng)，找到最大效率提高產(chǎn)能的途徑，這個(gè)途徑就是對(duì)人力資源管理職能的再認(rèn)識(shí)，思想的革新指導(dǎo)實(shí)踐的革新，本章將從人力資源管理實(shí)踐的各個(gè)過(guò)程出發(fā)，分析知識(shí)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)或?qū)⒔o它們帶來(lái)的變革。第一節(jié) 招聘和安置實(shí)踐變革招聘和安置是由一系列子過(guò)程組成的過(guò)程。主要過(guò)程有三個(gè)：工作分析、人員計(jì)劃和招聘，人員選聘。下面將分別對(duì)這三個(gè)過(guò)程作一分析。一、工作分析方法變革工作分析是指“確定工作所包含的職責(zé)和技能要求以及工作應(yīng)聘用的人員類型的過(guò)程”（Dessler 1996）。因此它包括兩方面。一方面是工作本身的職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系、工作條件、監(jiān)督責(zé)任等，這也被稱作“工作描述”。另一方面是工作對(duì)人員的要求，比如工作者的教育程度、技能、人格。工作分析實(shí)際上就是提供這兩方面的信息，以發(fā)現(xiàn)最佳的人崗匹配。但是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)企業(yè)的工作崗位不再圍繞實(shí)物資本，而是圍繞人力資本的生產(chǎn)要求而設(shè)立時(shí)，工作分析方法就要發(fā)生相應(yīng)的變革，具體表現(xiàn)為兩大變化。崗位分析為主轉(zhuǎn)為人員分析為主傳統(tǒng)工作分析所指的“人崗匹配”，并不是崗位性質(zhì)集合與人力資源集合之間的一種平行對(duì)應(yīng)，而是以崗位為中心?！耙驆徳O(shè)人”是傳統(tǒng)人力資源管理的基本原則。因此工作分析也以崗位分析為重點(diǎn)。雖然也對(duì)人員的職業(yè)技能個(gè)性和素質(zhì)進(jìn)行分析，但目的是為了選取特定的人力資源以適應(yīng)事先已規(guī)定好的崗位特點(diǎn)，而不是相反。這種工作分析方法是實(shí)物資本主導(dǎo)地位的產(chǎn)物。當(dāng)最終產(chǎn)品的增值主要是通過(guò)實(shí)物資本，而不是人力資本實(shí)現(xiàn)的條件下，崗位必定要按照獨(dú)立于人力資本的實(shí)物資本的生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過(guò)程而設(shè)立，而人力不過(guò)是輔助實(shí)物資本實(shí)現(xiàn)增值的手段。崗位的要求是第一位的，而人是處于被選取的地位。由于實(shí)物資本是主要的投入要素，企業(yè)就沒有全面發(fā)掘人力資源潛力的必要，因此“因崗設(shè)人”實(shí)際上是抽取個(gè)人潛能中非常有限的，符合崗位需要的一部分，而棄置其他。知識(shí)經(jīng)濟(jì)迫使企業(yè)采取不同的做法。在知識(shí)化企業(yè)中，知識(shí)工作者是否能充分發(fā)揮潛能是企業(yè)產(chǎn)能的關(guān)鍵，因此工作分析首先要人員分析入手，以人員分析為中心。知識(shí)化企業(yè)的工作崗位，是不能脫離于工作者而存在的，上一章中知識(shí)工作者在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的結(jié)點(diǎn)類比形象說(shuō)明了這一點(diǎn)。在傳統(tǒng)企業(yè)中，崗位是預(yù)先設(shè)定，有待填充的空缺；而在知識(shí)企業(yè)中，在沒有對(duì)人員加以分析之前，崗位是不明確的。然而，這并不是說(shuō)，知識(shí)化企業(yè)采取的是“因人設(shè)崗”的辦法，而是意味著，知識(shí)化企業(yè)需要設(shè)計(jì)工作崗位，使之更符合工作者的人格與技能特點(diǎn)。例如，中國(guó)的海爾集團(tuán)就提出“人才有多大的本領(lǐng)，企業(yè)就搭多大的舞臺(tái)”。崗位與工作者體現(xiàn)著一種互動(dòng)關(guān)系，崗位因人而設(shè)計(jì)，工作者的行為和技能也不斷進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以便在工作崗位中發(fā)揮最大的效能。知識(shí)化企業(yè)為什么要圍繞人員分析展開工作分析，并為人員設(shè)計(jì)工作崗位？因?yàn)橹R(shí)工作者從事的不是傳統(tǒng)的、被專門化的、所需技能相對(duì)簡(jiǎn)單的工作，而是綜合性的、復(fù)雜的、不斷處于變動(dòng)之中的工作。一方面，他們的工作難以象傳統(tǒng)工作那樣被拆零，由只掌握簡(jiǎn)單技能的工人分步完成。另一方面，知識(shí)密集型產(chǎn)品面對(duì)的是非常動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，這使得知識(shí)企業(yè)的工作崗位不能長(zhǎng)期以固定不變的內(nèi)容加以確切的描述。例如，我們可以非常有把握地寫出傳統(tǒng)鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)某車間負(fù)責(zé)人的崗位描述，但很難界定某咨詢公司的顧問(wèn)師到底具體應(yīng)該做什么。對(duì)于后者來(lái)說(shuō)，了解其技能和人格傾向，以便隨時(shí)在需要時(shí)為其提供能發(fā)揮才能的工作，比先試圖設(shè)置明確的崗位，再找合適的人選要更加可行。傳統(tǒng)工作分析轉(zhuǎn)向新的分析手段“工作崗位”這一概念是工業(yè)時(shí)代勞動(dòng)分工導(dǎo)致工作專門的產(chǎn)物。細(xì)分工作崗位是出于提高效率的要求。然而，在如今的許多知識(shí)化企業(yè)中，工作崗位正變得越來(lái)越模糊而難以界定。有學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了“非崗位化”（dejobbing）的趨勢(shì)。（Bridges 1994）在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品和技術(shù)的變革不斷加快，競(jìng)爭(zhēng)日趨全球化，信息的迅速傳播使知識(shí)以前所未有的速度更新。這些因素改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，企業(yè)必須變得更加靈活，更能對(duì)環(huán)境作出應(yīng)變。這種情況下，“工作崗位”的傳統(tǒng)含義“界定明確的一組責(zé)任”已變得模糊。企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變要求意味著工作崗位也必須處于不斷變化之中，并且，個(gè)人工作的范圍也變得越來(lái)越寬泛。威廉布里奇在“工作的終結(jié)”（Bridges 1994）一文中說(shuō)道：“當(dāng)今世界正處于創(chuàng)造力和生產(chǎn)力又一次巨大飛躍之際，但‘工作崗位’不屬于未來(lái)經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)。雖然仍有許許多多的工作要做，但這些工作不能包含在我們所稱的‘崗位’之中。事實(shí)上，許多企業(yè)在走向‘非崗位化’”。 William Bridges, “The End of the Job”, Fortune, September 19,1994由于企業(yè)需要加強(qiáng)應(yīng)變能力，企業(yè)的工作者就不能遵照相對(duì)固定的工作描述開展工作，而是要緊跟任務(wù)的變化需要，隨之調(diào)整自己的工作內(nèi)容。組織的扁平化，無(wú)邊界組織的出現(xiàn)以及工作流程的重組（reengineering），都使工作者的工作廣度和深度大大增加。傳統(tǒng)的以工作專門化為基礎(chǔ)的工作分析正失去其存在的意義。事實(shí)上，企業(yè)正在尋找代替?zhèn)鹘y(tǒng)工作分析的方法，其中一個(gè)工具是“技能矩陣”，即規(guī)定一種工作或一類工作所需的技能和技能水平。 Milan Moravec, Robert Tucker, “Job Description for the 21th Century”, Personnel Journal, June 1992這樣，工作描述不再是具體工作職責(zé)的羅列。員工也可以把注意力放在如何為自己更寬泛、擁有更大自主權(quán)的責(zé)任而發(fā)展技能，而不局限于完成幾項(xiàng)工作職責(zé)。企業(yè)工作分析方法的另一項(xiàng)轉(zhuǎn)變是從重視技術(shù)轉(zhuǎn)向重視能力。企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅考慮員工掌握具體技術(shù)的水平，更重要是他們學(xué)習(xí)新技能的能力，因?yàn)樵谥R(shí)經(jīng)濟(jì)多變的環(huán)境中，人們所要掌握的技術(shù)是在不斷迅速變化的，具體的技術(shù)可能很快就被淘汰，只有具備更為基本的能力的人才能適應(yīng)要求。