【文章內(nèi)容簡介】 出顧客忠誠的概念。顧客忠誠是指顧客持續(xù)滿意后產(chǎn)生的對某一產(chǎn)品品牌或公司的依賴、維護(hù)和希望再次購買的心理傾向。建立顧客忠誠非常重要。有研究認(rèn)為，公司只要降低5%的客戶損失率，將會增加25%到85%的利潤。所以，公司尤其需要建立顧客忠誠的觀測系統(tǒng)。顧客忠誠同樣可以通過問卷調(diào)查等方式取得。 業(yè)務(wù)流程重組，是在突出客戶關(guān)系管理的認(rèn)識上，為了滿足資源利用效率、差別化服務(wù)、接觸點(diǎn)管理、顧客滿意和顧客忠誠度管理的要求而對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的重組。業(yè)務(wù)流程重組，以顧客為導(dǎo)向，以流程為導(dǎo)向，通過對工作流、物料流、資金流與信息流的重組和信息科技的運(yùn)用，可以大幅度地改善工作的績效。 全面實(shí)行客戶關(guān)系管理，在形式上表現(xiàn)為四個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，他們分別是：業(yè)務(wù)操作管理子系統(tǒng)；客戶合作管理子系統(tǒng)；數(shù)據(jù)分析管理子系統(tǒng)；信息技術(shù)管理子系統(tǒng)。各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖如下王廣宇，《客戶關(guān)系管理－網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)管理理論與應(yīng)用解決方案》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2001年6月第一版，ISBN7801622049/：客戶合作管理子系統(tǒng)：含聯(lián)絡(luò)中心管理(CALL CENTER)；WEB集成；業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等業(yè)務(wù)操作管理子系統(tǒng)：含營銷管理自動化；銷售業(yè)務(wù)自動化；客戶服務(wù)與支持等數(shù)據(jù)分析管理系統(tǒng)：含商業(yè)決策分析智能系統(tǒng)（BI）；管理信息系統(tǒng)（MIS）；數(shù)據(jù)倉庫等信息管理子系統(tǒng)（圖6：客戶關(guān)系管理應(yīng)用系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖）在客戶合作管理子系統(tǒng)中，客戶關(guān)系管理的應(yīng)用主要是實(shí)現(xiàn)客戶接觸點(diǎn)的完整管理。具體內(nèi)容涉及：企業(yè)不同職能部門的管理信息體系、聯(lián)絡(luò)中心、移動設(shè)備、WEB渠道的信息集成等問題，因此CRM在這方面的主要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)管理，聯(lián)系中心管理和WEB集成管理等。在業(yè)務(wù)操作管理子系統(tǒng)中，客戶關(guān)系管理應(yīng)用的主要目的是實(shí)現(xiàn)基本商務(wù)活動的自動化。因?yàn)橹饕婕暗饺齻€(gè)基本的業(yè)務(wù)流程：市場營銷、銷售實(shí)現(xiàn)、客戶服務(wù)與支持，所以CRM的業(yè)務(wù)操作管理子系統(tǒng)的主要內(nèi)容是：營銷自動化、銷售實(shí)現(xiàn)自動化和客戶服務(wù)與支持的自動化。 在數(shù)據(jù)分析管理子系統(tǒng)中，客戶關(guān)系管理應(yīng)用的主要目的是實(shí)現(xiàn)智能給決策支持。所以，數(shù)據(jù)分析管理子系統(tǒng)的主要內(nèi)容是：圍繞商業(yè)決策分析智能開展的客戶數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、數(shù)據(jù)分析模型建設(shè)以及知識庫建設(shè)等。 信息管理系統(tǒng)的內(nèi)容，更多的是對信息系統(tǒng)本身的管理。、客戶關(guān)系管理的核心管理思想客戶關(guān)系管理突出以下幾個(gè)核心思想：、客戶是企業(yè)發(fā)展的核心資源企業(yè)發(fā)展需要對自己的資源進(jìn)行有效的組織與計(jì)劃。隨著人類社會的發(fā)展，企業(yè)資源的內(nèi)涵也在不斷擴(kuò)展。早期的企業(yè)資源主要是指有形的資產(chǎn)，包括土地、設(shè)備、廠房、原材料、資金等；隨后企業(yè)資源概念擴(kuò)展到無形資產(chǎn)，包括品牌、商標(biāo)、專利、知識產(chǎn)權(quán)等；再后來，人們認(rèn)識到人力資源成為企業(yè)發(fā)展最重要的資源；到了工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期，信息又成為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要資源，乃至人們將工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期稱之為信息時(shí)代。由于信息存在一個(gè)有效性問題，只有經(jīng)過加工處理變?yōu)橹R才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，為此，知識成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要資源。當(dāng)前，隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，客戶越來越成為決定企業(yè)命運(yùn)的重要資源。由于社會生產(chǎn)能力的極大提高，客戶的選擇越來越多。獨(dú)一無二，不可替代的產(chǎn)品已經(jīng)越來越少，客戶的選擇事實(shí)上決定了企業(yè)的命運(yùn)。因此，客戶是企業(yè)發(fā)展的核心資源。、客戶價(jià)值分析是企業(yè)把握核心客戶和合理分配資源的依據(jù)“顧客是上帝”是一個(gè)抽象而籠統(tǒng)的說法。對于企業(yè)來說，顧客有“好顧客”與“不好的顧客”、高回報(bào)與低回報(bào)顧客、忠誠顧客與游移顧客之分?！昂妙櫩汀眰兓蚴琴Y金充裕，或是盡管很難，但總是想方設(shè)法履行合同，不至于有意蒙騙企業(yè)，而“不好的顧客”則會有意欺騙企業(yè)，經(jīng)常給企業(yè)帶來極大的危害。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有名的20/80規(guī)則認(rèn)為：在經(jīng)濟(jì)活動中普遍存在著一種現(xiàn)象，即20%的原因帶來80%的結(jié)果。一個(gè)企業(yè)，往往是20%的高回報(bào)客戶給企業(yè)帶來80%的利潤，而其他80%客戶只給企業(yè)帶來20%的利潤。每個(gè)企業(yè)總是有一批忠誠客戶，也總是有一些游移客戶。企業(yè)維護(hù)每種不同的客戶所化的成本和資源是不同的，所取得的回報(bào)也是有差別的。通過全面地分析企業(yè)的客戶價(jià)值，往往可以得到許多有益的啟示，這些啟示有可能意味著機(jī)會，也有可能意味著解決企業(yè)所面臨問題的關(guān)鍵所在。企業(yè)如果能夠知道哪些是最可能帶來80%利潤的20%客戶，這家企業(yè)就可以合理地規(guī)劃自己的資源，明智地把資源分配給這些客戶，提高他們的滿意度，并放棄沒有價(jià)值的客戶，從而使自己的資源得到最佳的利用?？蛻絷P(guān)系管理的核心工作之一就是，盡可能地收集所有必須的信息，找出企業(yè)最有價(jià)值的客戶。、差異化服務(wù)是企業(yè)留住客戶和提高利潤的途徑企業(yè)應(yīng)該提供差異化服務(wù)來源于兩方面的原因。首先，因?yàn)榭蛻舻膬r(jià)值不同，企業(yè)應(yīng)該有選擇地對不同的客戶提供不同的服務(wù)。每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都有一定的機(jī)會成本，任何一家企業(yè)都應(yīng)該合理地配置資源以為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤，這就要求企業(yè)對不同價(jià)值的顧客區(qū)別對待：為高價(jià)值的客戶優(yōu)先分配各種資源，把為低價(jià)值客戶分配資源放在次要位置。其次，不同的客戶對企業(yè)有不同的要求。因?yàn)槟挲g、性別、所受教育、地理位置、職業(yè)特點(diǎn)、收入水平、心理偏好等各方面因素的影響，客戶對企業(yè)要求的差異是顯而易見的。舉例來說，低收入者對商品的價(jià)格會更關(guān)心，而降低其他方面的要求；而高收入者則會更關(guān)心商品的質(zhì)量以及服務(wù)等方面。所以，對低收入的顧客，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)從而降低產(chǎn)品價(jià)格；對高收入者，企業(yè)則應(yīng)提高服務(wù)或產(chǎn)品的品質(zhì)，從而提高利潤。 客戶關(guān)系管理思想認(rèn)為，通過差異化服務(wù)，企業(yè)可以更科學(xué)地分配企業(yè)的資源，提高客戶忠誠度，從而留住核心客戶，使企業(yè)獲取更大的利潤。證券業(yè)實(shí)施CRM過程中的問題和原因分析、證券業(yè)實(shí)施CRM過程中的問題在日益加劇的競爭壓力下，企業(yè)不可避免地要從以產(chǎn)品為中心的商務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以客戶為中心的商務(wù)戰(zhàn)略，客戶關(guān)系管理理所當(dāng)然地得到了廣泛關(guān)注和應(yīng)用。然而根據(jù)Gartner Group對眾多客戶關(guān)系管理成功和失敗案例的總結(jié)和分析發(fā)現(xiàn)，5570%的客戶關(guān)系管理項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)或中途停止。企業(yè)在實(shí)施CRM的過程中可能會出現(xiàn)下面的情況：資金完全到位，聘請了知名的顧問，購買的CRM軟件已部分實(shí)施并實(shí)現(xiàn)了流程自動化，然而整個(gè)企業(yè)的CRM實(shí)施工程延遲了數(shù)月甚至更長的時(shí)間，花費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，更重要的是系統(tǒng)應(yīng)用并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。既然關(guān)系如此重大，搞清楚其它公司的CRM項(xiàng)目為何不成功，從而避免重蹈覆轍就顯得非常重要了。 證券業(yè)同樣存在CRM實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)。通過對證券業(yè)實(shí)施CRM的案例的觀察發(fā)現(xiàn)，以下一些問題是可能導(dǎo)致客戶關(guān)系管理系統(tǒng)實(shí)施失敗的最主要問題：（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對客戶關(guān)系管理的支持力度不夠。由于CRM對企業(yè)影響非常深，所以上層管理者的支持就顯得極為關(guān)鍵。只有高層人員才有地位與權(quán)力來確定CRM的戰(zhàn)略方向并將之有效地傳達(dá)給員工；只有他們才能推動企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程的調(diào)整；也只有他們才能隨時(shí)調(diào)配資源，為實(shí)施CRM組織團(tuán)隊(duì)，打破部門間的隔離狀態(tài)，重新定義業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)并督促不合作的中層管理人員。（2）缺乏前期客戶關(guān)系管理的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)CRM項(xiàng)目需要對公司以客戶為中心準(zhǔn)則有一個(gè)清楚的了解并致力于實(shí)現(xiàn)它、對詳細(xì)的目標(biāo)計(jì)劃的堅(jiān)持、從經(jīng)理到一線工人對項(xiàng)目的獻(xiàn)身、以及對客戶心理的持續(xù)警覺。并且這往往需要對業(yè)務(wù)情況非常清楚才能做到。不幸的是，許多負(fù)責(zé)CRM的管理人員還沒有真正了解問題，就將精力集中在解決方案上。成功的CRM解決方案能夠使用戶建立起面向整個(gè)企業(yè)的客戶聯(lián)系，但不少企業(yè)的CRM戰(zhàn)略卻僅僅注重某一方面或某一部門的單一CRM需求，不能從整個(gè)企業(yè)CRM需求的角度來對這類解決方案的部署進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)CRM應(yīng)用過于分散，難以獲取最大收益。（3）忽視業(yè)務(wù)流程的重組和改造。CRM不應(yīng)當(dāng)簡單地覆蓋落伍的公司政策。取而代之的是，公司應(yīng)正式化、自動化靈活的以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程。要樂意對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的修整并持續(xù)提煉它，并確信你的CRM技術(shù)能融入到這些流程變革中。另外，流程應(yīng)當(dāng)從客戶的角度來考慮，而不是技術(shù)的角度。（4）沒有真正形成一個(gè)以客戶為中心的整體企業(yè)文化。所謂的企業(yè)文化是指企業(yè)員工長期形成的一種共同價(jià)值觀。企業(yè)文化是影響企業(yè)能否有效地與客戶之間建立良好關(guān)系的關(guān)鍵,是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件。以客戶為中心，以及由此而衍生的重視客戶利益，關(guān)注客戶個(gè)性需求，面向感情消費(fèi)的經(jīng)營思路等文化特征，是經(jīng)改造后以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的新型企業(yè)文化特征。經(jīng)過文化改造的企業(yè)，可以為順利推進(jìn)CRM項(xiàng)目掃清許多障礙，反之，舊的企業(yè)文化則有可能大大妨礙CRM發(fā)揮作用。（5）企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的溝通和協(xié)作。CRM雖然是一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略，但這一戰(zhàn)略的實(shí)施卻離不開技術(shù)的支撐，這就意味著企業(yè)信息技術(shù)部門與業(yè)務(wù)部門間必須密切合作，共同確定滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需要的技術(shù)、總體系統(tǒng)與架構(gòu)。同時(shí)，信息技術(shù)部門在部署相關(guān)技術(shù)架構(gòu)時(shí)，還需要明確業(yè)務(wù)部門的需求及業(yè)務(wù)處理的優(yōu)先級。因此，如果雙方缺乏必要的合作，勢必會導(dǎo)致CRM系統(tǒng)不能很好地滿足企業(yè)整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應(yīng)用的效益。（6）忽視與現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的集成?，F(xiàn)行CRM解決方案，大多采取了游離于證券業(yè)的交易及服務(wù)支持等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之外的獨(dú)立應(yīng)用系統(tǒng)模式，忽視了與現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的有機(jī)集成，從而造成信息孤島現(xiàn)象，還加大了企業(yè)的投入。（7）實(shí)施隊(duì)伍的構(gòu)成以信息技術(shù)為主，業(yè)務(wù)人員處于協(xié)作地位。技術(shù)人員因?yàn)槁殬I(yè)的特點(diǎn)和對管理知識的缺乏，更多地從技術(shù)角度而不是從管理角度來思考如何來組織CRM的實(shí)施，這往往會造成CRM不能真正聚焦企業(yè)的問題，如果企業(yè)不給予足夠的重視的話還可能導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用的失敗。（8）只關(guān)心內(nèi)部數(shù)據(jù)。證券公司由于其所在行業(yè)的特殊要求，都積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)涉及客戶基本資料、客戶委托交易資料等，這給實(shí)行客戶關(guān)系管理帶來了相當(dāng)?shù)谋憷?，但是，光分析本公司的?shù)據(jù)往往是不夠的。有時(shí)，只分析本公司的數(shù)據(jù)往往會我們得出錯(cuò)誤的結(jié)果。舉例來說：一家證券公司營業(yè)部通過分析公司內(nèi)部數(shù)據(jù)得出結(jié)論，本公司核心客戶是資金在20萬到50萬之間的年輕男性個(gè)體戶，這些顧客最關(guān)心電話委托系統(tǒng)的通暢性，而另一家證券公司營業(yè)部的核心客戶是沿海的基金公司，他們更關(guān)心的是營業(yè)部的融資比率和溫情服務(wù)。如果每家營業(yè)部只按自己的情況來對市場上的客戶做出判斷，結(jié)果可能都將會不全面，并有可能給公司的經(jīng)營帶來錯(cuò)誤的判斷。（9）單純地將信息技術(shù)（如：相關(guān)軟件或呼叫中心等）的應(yīng)用作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果我們將實(shí)施證券CRM僅僅作為一個(gè)IT項(xiàng)目，就有可能僅僅是通過計(jì)算機(jī)管理，加速現(xiàn)有證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的操作流程，而無法獲知客戶價(jià)值、核心客戶，調(diào)整公司業(yè)務(wù)流程和重整公司資源，這是一種本末倒置的做法。（10）缺乏有效的評估與持續(xù)改善機(jī)制。CRM是一種不斷發(fā)展的流程，培育進(jìn)一步的成功是尤為重要的。CRM成功不僅要實(shí)踐，還應(yīng)當(dāng)通過定期的時(shí)事通訊、形勢會議、或一個(gè)內(nèi)部Web站點(diǎn)，使其可以得到持續(xù)的改善。（11）低估成本預(yù)算。許多公司僅僅計(jì)算CRM項(xiàng)目的短期成本和顯著成本，而忘記了CRM實(shí)施后，企業(yè)用戶使用CRM系統(tǒng)前的培訓(xùn)成本、企業(yè)對CRM系統(tǒng)的日常維護(hù)費(fèi)用、系統(tǒng)中數(shù)據(jù)擴(kuò)充的成本、系統(tǒng)的不斷升級的費(fèi)用等。這些成本的數(shù)額是巨大的，有時(shí)甚至直接影響到對CRM成敗的評估。、原因分析（1）缺少實(shí)施管理信息系統(tǒng)的方法論企業(yè)導(dǎo)入CRM項(xiàng)目，要涉及到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、系統(tǒng)的選型、投資回報(bào)的預(yù)測等等問題，而每個(gè)問題又都是互相關(guān)聯(lián)的和相互作用的，如果不能在實(shí)施以前把總體的規(guī)劃作好，該考慮的方面沒有考慮到或計(jì)劃好，整個(gè)項(xiàng)目將遇到系統(tǒng)性上的風(fēng)險(xiǎn)，而要做好項(xiàng)目的規(guī)劃，就必須掌握企業(yè)如何實(shí)施CRM的方法論，而這種方法論卻正是目前證券業(yè)最缺少的。首先、按照證券業(yè)以前的經(jīng)驗(yàn)，沒有辦法得出方法論，CRM因?yàn)橄到y(tǒng)設(shè)計(jì)的范圍廣、專業(yè)度高、周期長等因素，大多數(shù)證券公司還是第一次遇到如此復(fù)雜的項(xiàng)目實(shí)施，以前的經(jīng)驗(yàn)無從借鑒，舉例來說：一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)考察若干家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，這時(shí)馬上就有可能陷入混亂，報(bào)價(jià)從幾萬到幾百萬都有，按什么標(biāo)準(zhǔn)來評估？假如公司已經(jīng)確定了采用某個(gè)供應(yīng)商的系統(tǒng)，那么用什么方法來計(jì)算ROI（投資回報(bào)率）？；再比如：公司要先上一套客戶服務(wù)的呼叫中心項(xiàng)目，而客戶服務(wù)又直接牽涉到咨詢、業(yè)務(wù)、服務(wù)等多個(gè)部門，如果不能與這些部門建立良好的業(yè)務(wù)流程，客戶投訴得不到解決，反而會發(fā)生大量對投訴得不到解決而進(jìn)行的投訴，但要真正在這些部門建立起有效的聯(lián)結(jié)，又必須考慮到流程、權(quán)力分配、業(yè)績考核甚至薪資等問題，如果沒有行之有效的方法，很多項(xiàng)目會因?yàn)樽枇驊T性太大而不了了之。其次，從其它地方我們也很難學(xué)到這類方法論，供應(yīng)商提供的都是如何實(shí)施他自己系統(tǒng)的方案，但你如何來判斷他的系統(tǒng)是否適合你呢？咨詢公司到是有很多經(jīng)驗(yàn)，但對大多數(shù)企業(yè)來說，如何利用和判斷咨詢公司的價(jià)值和作用，又是一