【文章內容簡介】 民營企業(yè)等商業(yè)客戶市場積極跟蹤、試驗NGN技術在局部地區(qū)開放小靈通業(yè)務，積極跟蹤、試驗3G的進展“克服劣勢抓住機會”的WO戰(zhàn)略積極發(fā)展小靈通、wLAN等對管線資源要求低的業(yè)務與盈通、網(wǎng)通控股、長城寬帶、廣電網(wǎng)絡等結盟，租用他們的網(wǎng)絡開展業(yè)務優(yōu)先發(fā)展數(shù)據(jù)等對互聯(lián)互通要求低的業(yè)務。威脅（Threat） 產業(yè)發(fā)展降速 競爭更加劇烈， 電信ARPU值降低 電信管制不健全、不規(guī)范 固網(wǎng)市場趨于飽和“利用優(yōu)勢避免威脅”的ST戰(zhàn)略：有限度發(fā)展卡類業(yè)務，饒開可能的價格戰(zhàn)和互聯(lián)互通與大的虛擬運營商結盟，做骨干帶寬批發(fā)商與盈通、網(wǎng)通控股、長城寬帶、廣電網(wǎng)絡等結盟，充分利用我們的牌照資源。與集團公司一起，開發(fā)全國性的集團大客戶。“克服劣勢避免威脅”的WT戰(zhàn)略：租用其他運營商網(wǎng)絡提供業(yè)務。與合作伙伴建立策略聯(lián)盟，共同發(fā)展業(yè)務。利用顧客服務需求缺口，逐步建立品牌形象加強成本控制。三、 新通信運營企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略 總體發(fā)展戰(zhàn)略通過SWOT分析方法分別獲得了優(yōu)勢機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）、劣勢機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略）、優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）、劣勢威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）后，在選擇企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略時，基本原則應該是：以優(yōu)勢機會戰(zhàn)略為主，吸收劣勢機會戰(zhàn)略、優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略、劣勢威脅戰(zhàn)略中有益的內容，形成新通信運營企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略的內容。原因如下：首先，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標角度，應優(yōu)先采取主動、積極的優(yōu)勢機會戰(zhàn)略。應把“迅速發(fā)展、迅速做大做強”作為新通信運營企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標。這一方面是實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略布署的要求，同時也是通信產業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的要求，而面臨的發(fā)展的機遇和自身優(yōu)勢也給予了正種發(fā)展的可能。其次，從克服劣勢角度，應吸收劣勢機會戰(zhàn)略的有益內容；從規(guī)避風險角度，應吸收優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略的有益內容。所以，企業(yè)核心的戰(zhàn)略目標應該是迅速做大、做強，沒有一定的規(guī)模就很難參與市場的有效競爭；而為實現(xiàn)核心的戰(zhàn)略目標，企業(yè)應該始終采取積極、主動的利用優(yōu)勢抓住機會發(fā)展自己的總體戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略要素的確定：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要素主要有以下三個方面的內容：（1） 企業(yè)定位根據(jù)新通信運營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、面臨的競爭環(huán)境和自身優(yōu)劣勢的分析，發(fā)現(xiàn)新通信運營企業(yè)比較適合“雙重模式的定位”定位一：傳統(tǒng)通信模式的骨干企業(yè)，即：建設并運營先進、可靠的網(wǎng)絡和豐富、多樣的接入方式，為各類客戶提供語音、數(shù)據(jù)、無線、視頻等多種通信服務。定位一主要著眼于近期。定位二：新型通信模式的核心主導企業(yè)，即：以先進的網(wǎng)絡、優(yōu)質的服務為基礎，建設由眾多的內容提供商、業(yè)務提供商、虛擬運營商、業(yè)務分銷商、維護服務商等構成的新通信價值鏈，并成為價值鏈的核心主導企業(yè)。定位二主要著眼于長期。支持“新型通信模式的核心主導企業(yè)”定位的主要依據(jù)有：第一， 通信產業(yè)價值鏈的變遷：隨著通信技術的飛速發(fā)展和世界各國先后放松了對于電信的專營和管制，電信業(yè)的價值鏈發(fā)生了深刻的變化。圖二：傳統(tǒng)的電信產業(yè)價值鏈模型圖三：新型的電信產業(yè)價值鏈模型每個企業(yè)都要產業(yè)價值鏈中尋找自己的位置。產業(yè)價值鏈的變化會導致新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，新商業(yè)模式的出現(xiàn)，為新興的公司提供了發(fā)展的機遇。第二， 社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。首先是大量民間資本希望進入電信服務業(yè)。歷史上電信高增長、高利一直對于民營資本都是一個吸引；國家政策允許民間資本進入增值電信服務業(yè)；而民間資本也已越過原始積累期，具有了數(shù)量上的規(guī)模。潤訊、國訊、騰訊、263等傳呼、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動向虛擬運營商轉型就是民間資本渴望進入電信業(yè)的一個表現(xiàn)。其次，電信市場開始細分，客戶需求向個性化、差異化、綜合化等方向發(fā)展。市場不斷細分，服務成本提升；而民營企業(yè)機制靈活、具成本優(yōu)勢明顯，可對市場進行精耕細作。同時，很多客戶希望提供IT整體解決方案，大量系統(tǒng)集成商在這方面也具有技術優(yōu)勢。最后，中國市場的本地化特色。中國的親情社會強調人脈關系，關系營銷適合中國國情；而關系營銷又強調地緣優(yōu)勢和人緣優(yōu)勢；民間資本恰恰就具有廣泛、深入的人緣優(yōu)勢和地緣優(yōu)勢。社會環(huán)境的變化為新型通信企業(yè)的定位提供了充分的根據(jù)。第三， 競爭雙方力量的對比從競爭雙方的力量對比上看，也需要新通信運營企業(yè)選擇新的定位。表七，新通信運營企業(yè)與競爭對手的力量對比主要競爭對手新通信運營企業(yè)注冊資本111億元5億元職工人數(shù)，實業(yè)2萬多人全省編制700人機構深度省公司、市分公司、縣局、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)所省公司、市分公司網(wǎng)絡與業(yè)務經(jīng)過二十年發(fā)展，網(wǎng)絡覆蓋廣、業(yè)務全面網(wǎng)絡建設與業(yè)務拓展剛起步總結雙方力量對比懸殊通過對比，我們發(fā)現(xiàn)雙方的力量甚至不是一個數(shù)量級的，但是通信運營企業(yè)又具有鮮明的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，沒有一定的規(guī)模，幾乎不可能在市場上形成有效的競爭。在這種情況下，就要求新通信運營企業(yè)選擇嶄新的定位方式，聯(lián)合一切可以聯(lián)合的力量，充分調動各種社會資本、社會人力資本、社會關心，迅速形成合力，迅速做大，與競爭對手形成對抗之勢。在傳統(tǒng)模式中，電信運營商在業(yè)務產品開發(fā)、網(wǎng)絡運營、售前售后均要投入大量人力財力，缺點是：市場反應慢、產品周期長、管理成本高、資金需求大。而在新的模式中，業(yè)務和網(wǎng)絡分離，使業(yè)務更多樣化，產品的生命周期更短；營銷和網(wǎng)絡分離，使銷售渠道覆蓋面更廣，客戶市場劃分更細；導致更多投資者進入電信市場，企業(yè)分工更細，核心企業(yè)更精干。但由于新型的通信企業(yè)運營模式的建立需要一個過程，所以，在相當長的一段時間內，新通信運營企業(yè)比較適合采用“雙重定位”的模式。（2） 企業(yè)使命企業(yè)使命可以概括為：1）通過為社會各界廣大客戶提供廣泛、優(yōu)質的通信服務，促進社會信息化建設，造福社會。2）貫徹國家電信體制改革精神，促進通信市場的有效、充分競爭。3）拓展廣東省通信市場，實現(xiàn)集團利益最大化、股東利益最大化。4）實現(xiàn)“競合贏得市場，融合創(chuàng)造力量，誠信鑄就品牌，服務編織未來”的企業(yè)理念。（3） 戰(zhàn)略目標創(chuàng)新、實效、快速、發(fā)展，力爭3年內建成具有綜合競爭力的通信企業(yè)，成為本地區(qū)舉足輕重的骨干通信企業(yè)。1） 占領固話通信市場10%、大客戶市場的20%的收入份額；2） 建設先進、安全、智能、覆蓋廣泛、接入方便的通信網(wǎng)絡3） 成為具有綜合競爭力的通信企業(yè)，實現(xiàn)機制市場化