【文章內(nèi)容簡介】 住人才就得參與國際競爭。如果沒有更優(yōu)厚的條件或吸引人才的環(huán)境，很難吸引人才，即使吸引過來，也很難留住他們。另外，在越來越多外國企業(yè)進(jìn)入后，他們大多實施人才本土化戰(zhàn)略，因此，人才爭奪戰(zhàn)，在所難免。企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大，導(dǎo)致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等基本制度也不規(guī)范、不系統(tǒng)，員工缺乏必要的強制約束。中小型企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來的。在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本的積累，而忽視分配，往往不能滿足到中小型企業(yè)工作的人才的需求。隨著中小型企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結(jié)構(gòu)調(diào)整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，給人才分配了可觀的薪酬，并不等于在內(nèi)部形成了真正的尊重人才、尊重知識的風(fēng)氣，有用之材缺乏他所需要的空間。受企業(yè)規(guī)模大小的影響，人力資源管理的職能劃分的不恰當(dāng)或者是不合理，例如，中小型企業(yè)人力資源管理職能需要進(jìn)一步明確。目前，不少中小型企業(yè)授權(quán)總經(jīng)理辦公室或行政部兼任人力資源管理職能，或把人事部翻牌改為人力資源部，在兼任別的職能的同時做做檔案管理、工資發(fā)放等工作。并不是說對于中小企業(yè)不分青紅皂白一律都要設(shè)立由若干人組成的人力資源管理部門，也不是說從事人力資源管理工作的管理人員不能夠在本企業(yè)內(nèi)兼職做一些其它的工作，不論誰管，關(guān)鍵的是要具有人力資源管理的意識和與之相配備的科學(xué)測評手段等。在我國目前市場經(jīng)濟(jì)的條件下，國企、外資、民企三種制度模式的企業(yè)并存，同樣是企業(yè)，但是沒有相同的起跑線，在稅收方面，國家給予了外資企業(yè)優(yōu)惠的待遇；在融資等方面，國企始終得到了特別的照顧；即使在員工的就業(yè)與安置方面，時至今日，中小型企業(yè)仍然沒有走出這樣一種歷史尷尬：民營與國營之別，戶籍、住房、子女教育等方面，都無一例外地把中小型企業(yè)人力資源排除在外。這一點帶有根本性，很多中小型企業(yè)人力資源管理問題都源于此。各級政府宏觀人事政策支援不足，甚至淪為歧視。中國的民營經(jīng)濟(jì)在其發(fā)展的初級階段，由于創(chuàng)業(yè)的特殊性而出現(xiàn)了家族控制的特色，“董事長兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)是投資者與經(jīng)營者一體化。應(yīng)該承認(rèn)，家族經(jīng)營成為中小型企業(yè)的一大特色，對中小型企業(yè)發(fā)展居功至偉。傳統(tǒng)家族式管理成本低，道德風(fēng)險低，逆向選擇少等特點啟動了中小型企業(yè)的生長力，成為推動中小型企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。但中小型企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐漸形成了對傳統(tǒng)家族式人力資源管理的模式依賴。這種模式隨著企業(yè)的發(fā)展必將挑起越來越大的矛盾，即企業(yè)發(fā)展對人力資源質(zhì)與量的持續(xù)性增加的需求與家族背景的單一穩(wěn)定的人力資源質(zhì)與量的供給的矛盾。業(yè)界早己認(rèn)識到這個問題，祈求中小型企業(yè)采取措施，加以解決。然而，諸多中小型企業(yè)的變革實踐表明，或多或少的變動都會對中小型企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)的影響。尤其，已經(jīng)出現(xiàn)的非家族員工成為關(guān)鍵人力資源給企業(yè)帶來毀滅性破壞的個案，令所有中小型企業(yè)心有余悸，更增加了對家族式人力資源管理實施制度創(chuàng)新的阻力。中小型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度比較困難。現(xiàn)代企業(yè)制度是關(guān)于企業(yè)組織內(nèi)部責(zé)權(quán)利相互適應(yīng)的理念，而不是一種固定樣板。中小型企業(yè)也有這個問題，反映在人力資源管理上的是組織設(shè)計、工作分析與設(shè)計以及相關(guān)人的權(quán)力如何配置、責(zé)任如何劃分、利益怎么分配？這些都是當(dāng)前困擾中小型企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的內(nèi)部深層次問題。并且，解決的難度很大。三、發(fā)達(dá)國家中小企業(yè)人力資源管理的做法西方發(fā)達(dá)國家的工業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的初期也有著與我國的中小企業(yè)相類似的情形，他們經(jīng)過幾十年的建設(shè)和發(fā)展，不斷地發(fā)展與成長，所以形成了今天強大的工業(yè)群體。借鑒他們的經(jīng)驗與教訓(xùn)對于我國中小企業(yè)的發(fā)展是有益的。美國是工業(yè)最發(fā)達(dá)的國家，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)各個時期所產(chǎn)生的各種管理模式的發(fā)源地幾乎無一例外的來自美國。日本是世界的工業(yè)強國之一，其地理位置與我國相鄰，文化背景也有相似之處，他們的工業(yè)發(fā)展道路更值得參考。（一）美國企業(yè)人力資源管理模式特點一般認(rèn)為，美國人力資源管理是在上世紀(jì)末初形成的，至今仍是美國企業(yè)的顯著特征，它是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)的典范，其人力資源管理的模式主要有以下的特點：在人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國企業(yè)具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標(biāo)的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”，而企業(yè)過剩的人員，流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認(rèn)識，或有了更理想的工作，也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。企業(yè)和勞動者雙方的這種選擇己經(jīng)程序化，也得到了社會、企業(yè)所有者和勞動者的認(rèn)可，這種方式的好處在于，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70%在本企業(yè)工作時間超過10年，而相應(yīng)的數(shù)字，美國是3%。這種開放的人力資源配置模式，使得美國的企業(yè)面對國內(nèi)和國際這兩個巨大的人材市場來配置所需要的各種人材，為世界各地的各種精英進(jìn)入美國的企業(yè)創(chuàng)造了方便的入門條件。人力資源管理上，實現(xiàn)高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重視剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，講求用工規(guī)范并加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細(xì)描述每個崗位對人員素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細(xì)、嚴(yán)密，專業(yè)化程度很高，員工在各自崗位上工作，不得隨便交叉。這種手段的好處在于，工作內(nèi)容簡化，易勝任，即使出現(xiàn)人員“空穴”，也能很快填充，而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度，擺脫經(jīng)驗型管理的限制；缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降，不利于通才的培養(yǎng)形成。明晰的契約化管理模式、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的考評手段為各類人材充分發(fā)揮自己的才能打造了一個的廣闊的空間，使他們的創(chuàng)造力得以充分的發(fā)揮，也為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財富[3]。（二）日本企業(yè)人力資源管理模式特點經(jīng)過第二次世界大戰(zhàn)，日本的國民經(jīng)濟(jì)可以也受到了毀滅性的破壞，但在二戰(zhàn)后短短二十幾年時間內(nèi)，