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正文內(nèi)容

民營企業(yè)人力資源管理自學(xué)考試畢業(yè)論文(編輯修改稿)

2024-07-25 23:11 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn),就想引進(jìn)新的人才,但很少引進(jìn)的高端人才,大多是一些平庸的人。這里的原因是,高端的人才薪酬要求較高,公司一時難以滿足,而平庸的人要求較低,容易滿足,所以老板常說人才難求。,缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前,大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu),已設(shè)置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位,缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就A公司而言,其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部,更不用說人力資源管理人員了,其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé),車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排,總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定,忽視建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素,單一的激勵手段不能提高員工的工作激情,員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性,并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才,制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施,這些薪酬制度往往流于形式,起不到應(yīng)有的激勵作用。A公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時,沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制,在分配時只是憑主管的個人判斷,以至于分配不合理,缺乏依據(jù),則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果。民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象,員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量,具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中,沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念,對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng),而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中,企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂,員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn),工作壓力大,缺乏職業(yè)安全感,個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理,工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在A公司中,這幾年下來,進(jìn)進(jìn)出出的人不計其數(shù),還有很多因為個人關(guān)系出去后又進(jìn)來,這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動,銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè),那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位,并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。據(jù)中國社會科學(xué)院2004年的抽樣調(diào)查,浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例,大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料.%在本企業(yè)從事管理工作,%負(fù)責(zé)購銷。%%負(fù)責(zé)購銷工作。且民營企業(yè),出于成本考慮,很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)招募新人,大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的,或通過他人的介紹。一般來說,經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系,對雇員也比較了解,但是,有時由于經(jīng)營者個人的原因, 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因,造成用人不當(dāng),給企業(yè)造成損失。另外,有時出于情面上的考慮,很難做出開除職工的決定。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親,這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任,使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模,弊端就很明顯地暴露出來,企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中,企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人,限制了高級人才的進(jìn)入,減小了企業(yè)的用人范圍;而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才,由此造成人力資源質(zhì)量遞減。在對浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題,除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展,但隨著行業(yè)整體的發(fā)展,需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候,卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展,以致于很多企業(yè)面臨困境。對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析,在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊;或者因為提供的薪水較少,在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下,又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上,多表現(xiàn)高低配置,即高能力的人配置到低位置上,而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上,多表現(xiàn)低低配置,即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況:有能力的職工的才能得不到發(fā)揮,影響其積極性;而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事,無暇進(jìn)行有效的管理。A公司在人員錄用時非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析,一般就把什么人往什么部門塞就完事了,員工的工作都由自己和組長安排,或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了,在錄用時進(jìn)行一個簡單的面談后,今后的工作全部由自己安排。四、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策(一)制定人力資源規(guī)劃,形成有效的人才梯隊首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃,但規(guī)劃期不能過長,要有彈性,有逐步修正的余地,這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點(diǎn)所決定的。其次,在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置,以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期,降低費(fèi)用,提高效率,增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后,企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達(dá)給人力資源部門,是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn),一從生產(chǎn)車間開始,每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃,由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手,根據(jù)公司的年度計劃,制定各自的營銷計劃,由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合,制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的,毫無疑問,每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔,層次越高,人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用,還充當(dāng)著一個向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年營銷副總的吳迪年,從一加盟雅士利,就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設(shè),“如果哪一天,我離開了雅士利,雅士利依然能夠照常運(yùn)作,那才是我,一個營銷負(fù)責(zé)人的成功?!眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。五年中,吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才,進(jìn)到企業(yè)先做理論培訓(xùn),然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊管理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一個有潛質(zhì)的員工,首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊管理之下。其次,對于省級經(jīng)理的培養(yǎng),吳迪年總是早做人才儲備,從現(xiàn)有的組織中,舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn),以備不時之需。第三,以主體培養(yǎng)為主,但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入,新人的加入在給老員工帶來壓力的同時,也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案,重視人才梯隊的培養(yǎng),以確保在人才流失時及時從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。我國民營企業(yè)要想使培訓(xùn)、績效、激勵、溝通等人力資源管理活動得到有效實施,并將這些活動的核心價值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中,真正得到員工的認(rèn)同,就必須注重企業(yè)文化的建設(shè)。我國民營企業(yè)要結(jié)合企業(yè)的實際狀況,建立良好的企業(yè)文化,做到人本管理
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