【正文】 職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點(diǎn)就是讓員工對(duì)自己未來的發(fā)展有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，降低員工的流動(dòng)率。民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。在年終考核時(shí)，將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實(shí)際完成業(yè)績數(shù)Y進(jìn)行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(QI)對(duì)高管人員進(jìn)行罰款。同時(shí)，根據(jù)職務(wù)分析和企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況確定企業(yè)人力需求狀況，制定科學(xué)合理的招聘策略，選擇合適的人才上崗，避免人力資本的浪費(fèi)。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。研究表明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。我國民營企業(yè)要想使培訓(xùn)、績效、激勵(lì)、溝通等人力資源管理活動(dòng)得到有效實(shí)施，并將這些活動(dòng)的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中，真正得到員工的認(rèn)同，就必須注重企業(yè)文化的建設(shè)?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。另外，有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。例如公司在2006年年底總結(jié)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時(shí)的情況提出要增加一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個(gè)職位，同時(shí)也針對(duì)職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應(yīng)收款報(bào)告同比減少了不少應(yīng)收款。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2006年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承擔(dān)。對(duì)于民營企業(yè)來講尤其如此。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理，對(duì)人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動(dòng)力成本，既是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品成本的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個(gè)保證。因?yàn)槿肆Y源對(duì)企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。在績效評(píng)估以后，要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。（二） 人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（HRM）就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。歐陽山堯（2005）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體 歐陽山堯. 中國民營企業(yè)跨國經(jīng)營論綱[J]. 湖南商學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，17(4)：35－39。這是現(xiàn)在對(duì)民營企業(yè)最普遍的定義。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個(gè)體工商戶；②個(gè)人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。在人力資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。對(duì)表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對(duì)于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識(shí)水平，增進(jìn)技能水平，使他們?cè)诮窈蟮钠髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)中能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源的需要。人力資源只有在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)，才是有效的。（三）加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，而這些知識(shí)與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個(gè)規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。但總體來說整個(gè)2007年的發(fā)展是比較好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，達(dá)到1380萬，比2006年增長53%。 A公司對(duì)每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對(duì)銷售部門采用基本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，工人則為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)，其他行政人員則為固定工資。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個(gè)人來用，不合適然后又讓他走。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評(píng)、評(píng)估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。據(jù)中國社會(huì)科學(xué)院2004年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。A公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。任何一個(gè)企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。對(duì)于一個(gè)有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯(cuò)的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。 （2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具。 從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。我國目前許多企業(yè)對(duì)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤X：300萬元，而實(shí)際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會(huì)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。溝通可以降低員工的憂慮。因此在民營企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)管理。企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動(dòng)。正是在他的指導(dǎo)幫助下，我的論文才得以順