【文章內(nèi)容簡介】 邦，每個(gè)人獨(dú)立而又隸屬于較大規(guī)模的組織。 　　二、如何結(jié)合創(chuàng)新與效率 　　史學(xué)家湯恩比研究21個(gè)衰敗文明后，歸納出文明衰亡的原因在于“所有權(quán)集中”與“無法應(yīng)變”；韓第也深信，在競爭激烈的新時(shí)代，創(chuàng)新與冒險(xiǎn)犯難是企業(yè)求勝的最終利器。組織的創(chuàng)新之鑰匙，就是一群能夠刺激大象的跳蚤中，他稱為“現(xiàn)代煉金師”，靠他們的熱情、創(chuàng)意與洞燭機(jī)先，讓企業(yè)在妥善管理下冒險(xiǎn)創(chuàng)新。 　　三 、如何兼顧業(yè)務(wù)成長與社會(huì)責(zé)任 　　“大象不是光繳稅，其它事情一概推給政府就行的?！贝笙蟾豢蓴硣?，又不受監(jiān)督，很容易只追求利潤，忘了企業(yè)創(chuàng)始的初衷。 　　韓第認(rèn)為，社會(huì)責(zé)任不是捐錢了事，而是要思索企業(yè)如何經(jīng)營，如何在不同利益團(tuán)體間取得平衡。 　　四、如何獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)意所有人及股東 　　大企業(yè)如果要自行培養(yǎng)現(xiàn)代煉金師，就得面對(duì)創(chuàng)新原創(chuàng)者要求分享利潤的難題?，F(xiàn)有以股票選擇權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)意的做法，風(fēng)險(xiǎn)高且功效有限，容易引起股東不滿。 　　韓第認(rèn)為員工會(huì)慢慢蛻變?yōu)樘?，將知識(shí)產(chǎn)權(quán)租給大象使用，收取使用費(fèi)；股東則會(huì)變得比較像貸款債權(quán)人，有權(quán)收取利息，但利息多寡則視利潤高低而定。 正確做事先做正確的事 出處：《中國企業(yè)家》 　　 作者：黃衛(wèi)偉 　　 重要的是做正確的事（to get the right things done），而不僅僅是正確地做事（to do things right）。彼得德魯克三十多年前提出的這一觀點(diǎn)，堪稱管理思想發(fā)展的一個(gè)里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。弗雷德里克W泰勒首倡的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，被稱為效率主義，它使管理從經(jīng)驗(yàn)開始變?yōu)榭茖W(xué)，這是第一個(gè)里程碑。德魯克在六十年代初提出的“為成果而管理”的觀點(diǎn)，可以稱為效果主義，它改變了經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注重點(diǎn)從效率引向了效果。正如德魯克所言：“如果以極高的效率去做本來就不該做的事情，最徒勞無益的工作也莫過于此?！弊⒅匦Ч?，追求成果，關(guān)注機(jī)會(huì)而不是問題，著眼于貢獻(xiàn)而不是工作，這是德魯克卷軼浩繁的著述中一脈相承的主題。 效率低仍然是競爭力的瓶頸 做正確的事無疑是首要的，對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理人來說，更是如此。但現(xiàn)階段中國企業(yè)的大量實(shí)踐卻時(shí)時(shí)在提醒我們，效率低仍然是制約我國企業(yè)競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問題。這樣的例子太多了。 資本運(yùn)營一直是上市公司和管理媒體的一大熱點(diǎn)。尤其是大規(guī)模的并購案，從策劃、資產(chǎn)評(píng)估，到包裝、重組，不乏驚心動(dòng)魄、引人入勝之處。最后是皆大歡喜，雙贏或多贏。但幾年下來，當(dāng)我們回顧一下諸多的并購案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)真正成功者寥寥無幾。這是為什么？顯然，不是并購的意圖和操作有問題，而是并購后的管理和文化整合跟不上。并購者是在做正確的事，但并購的成功卻依賴于正確地做事的能力。 企業(yè)多元化經(jīng)營也面臨同樣的困惑。作為一種擺脫成熟產(chǎn)業(yè)的激烈競爭，尋求新的增長點(diǎn)，或是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛能，降低風(fēng)險(xiǎn)、建立安全的事業(yè)結(jié)構(gòu)的基本戰(zhàn)略，多元化是大型企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。但為什么我國大企業(yè)的多元化大多業(yè)績不佳，甚至在某些領(lǐng)域鎩羽而歸？如家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)，零售企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)，制造企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)業(yè)。究其原因，不是因?yàn)槭聵I(yè)選擇不當(dāng)，不是因?yàn)檫M(jìn)入時(shí)機(jī)太晚，而是因?yàn)楣芾砟芰︸{馭不了多元化帶來的復(fù)雜性。 質(zhì)量一直是困擾中國企業(yè)的老問題。中國企業(yè)國際化難在哪里？難就難在質(zhì)量上不去。當(dāng)年日本企業(yè)的國際化為什么做得好，不是日本人英語比我們說得好，而是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。質(zhì)量是世界語，桃李不言，下自成蹊。而提高質(zhì)量，是一個(gè)點(diǎn)點(diǎn)滴滴、日積月累的過程，是典型的正確地做事的過程。 企業(yè)引進(jìn)ERP所面臨的困惑就更多了。我國許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過引進(jìn)國際上普遍采用的管理軟件系統(tǒng)，一步實(shí)現(xiàn)管理與國際接軌。但是，越是國際上通行的先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動(dòng)就越大，實(shí)施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時(shí)間就越長，從而失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大。當(dāng)然，如果最終實(shí)施成功，所獲得的收益也就越大。對(duì)中國企業(yè)來說，引進(jìn)ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。 可見，要做正確的事，先要正確地做事。對(duì)中國大多數(shù)企業(yè)來說，還不至于到了德魯克所說的以極高的效率去做本來就不該做的事情的地步，我們要達(dá)到以極高的效率做事的程度還要走很長的路。 重要的是要比人家跑得更快 做正確的事對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理人來說，往往是指那些涉及方向、定位、戰(zhàn)略和進(jìn)退的重大決策。在德魯克看來，有效的經(jīng)理人（executives）不需要做太多的決策。他特別舉了曾在二十世紀(jì)初期擔(dān)任美國ATamp。T公司總裁的西奧多維爾（Theodore Vail）的例子，他認(rèn)為ATamp。T公司之所以有今天的成就（二十世紀(jì)六、七十年代正是ATamp。T的頂峰時(shí)期），主要在于維爾擔(dān)任總裁期間所做的四項(xiàng)重大決策。即公開承諾ATamp。T公司的使命是“我們的企業(yè)是服務(wù)”，建立貝爾實(shí)驗(yàn)室，成立公眾監(jiān)督委員會(huì)，以及開創(chuàng)了一個(gè)滿足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場。的確，這才是經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)做的，也只有經(jīng)理人才能做的正確的事。 不過，對(duì)現(xiàn)階段我國絕大多數(shù)企業(yè)來說，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問題呢？我認(rèn)為還不是。從總體上看，我國絕大多數(shù)企業(yè)尚處于跟隨和追趕國外先進(jìn)企業(yè)的階段，我們的基本戰(zhàn)略是后發(fā)制人。對(duì)于追趕者來說，市場機(jī)會(huì)和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與世界級(jí)競爭對(duì)手的差距，也就是怎么正確地做事。這樣說絕不是低估我們的企業(yè)家和經(jīng)理人的創(chuàng)造性，一定會(huì)有不少獨(dú)辟蹊徑脫穎而出的企業(yè)，也可能會(huì)有實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的企業(yè)，但對(duì)大多數(shù)中國企業(yè)來說，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。 企業(yè)管理思維上的盲點(diǎn) 重結(jié)果，輕方法，重效果，輕效率。這種傾向使我國大多數(shù)企業(yè)的增長一直呈現(xiàn)出外延型的、粗放型的特征。它在過去雖然帶來了規(guī)模的快速擴(kuò)張，但并沒有實(shí)現(xiàn)效益和效率的同步增長。因?yàn)樾б婧托实脑鲩L，要求在市場行銷、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制、供應(yīng)鏈管理和信息管理等領(lǐng)域更精細(xì)、更量化、更講究方法的管理，而這恰恰是我國企業(yè)所缺乏的。于是我們看到，許多產(chǎn)業(yè)市場看上去似乎已飽和，其實(shí)并非是潛在市場已經(jīng)挖盡，而是企業(yè)的管理深不下去了，是企業(yè)的素質(zhì)上不去了。 重事件，輕過程，重問題解決，輕制度建設(shè)。我們總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發(fā)事件；總是重犯同樣的錯(cuò)誤，重蹈覆轍。我們?cè)谑鹿拾l(fā)生后追究責(zé)任方面很有聲勢，但在防止事故發(fā)生的制度建設(shè)上卻少有建樹。我們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)從來都是發(fā)生在個(gè)人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。 重宏觀，輕微觀，重整體，輕細(xì)節(jié)。我國企業(yè)普遍輕視作業(yè)管理，工業(yè)工程師嚴(yán)重短缺，熟練技工的地位很低；價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系的扭曲，造成優(yōu)秀人才不安心于作業(yè)研究和工藝鉆研。這甚至反映到商學(xué)院的教育中，MBA學(xué)生對(duì)戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)課程趨之若鶩，卻不愿意選修生產(chǎn)管理等注重方法的課程。但宏觀是由微觀組成的，沒有細(xì)節(jié)哪來的總體。生意界有句行話：細(xì)節(jié)是魔鬼。英格瓦坎普拉德憑著“零售即細(xì)節(jié)”（Retail is detail）的信條造就了家喻戶曉的宜家家居，我們的管理要能做到不放過每一個(gè)細(xì)節(jié)的地步，我國企業(yè)的國際競爭力就令人生畏了。 重經(jīng)營，輕管理，重人治，輕法制，幾乎成了我國許多企業(yè)的痼疾。造成這種偏向有歷史和社會(huì)的根源，并非只是由于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度太快了，我國企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)太多了。其實(shí)這種偏向在西方國家也經(jīng)歷過。F. W. 泰勒在推行科學(xué)管理時(shí)，就曾在他的《工廠管理》一文中尖銳地指出過這種偏向。他指出，重經(jīng)營、輕管理的思維方式的實(shí)質(zhì)，是把管理看成是人的問題，而不是看成一種制度問題。他呼吁：“過去，人是第一位的，將來，制度必須是第一位的?！保ā犊茖W(xué)管理原理》）我并不認(rèn)為泰勒的預(yù)言始終正確，但至少適用于現(xiàn)階段中國的大多數(shù)企業(yè)。 即使在管理方面，我國許多企業(yè)也存在著重改革，輕改進(jìn)，熱衷于造勢，耐不住寂寞的偏向。我們喜歡革新，動(dòng)不動(dòng)就推倒重來；在心底里看不起改良，對(duì)點(diǎn)滴的改進(jìn)不屑一顧。我們民族的歷史中，或許是歷史教科書中，也是改革的悲壯多于改良的睿智。孰不知世界上許多發(fā)達(dá)國家一直走的是改良的道路。諸如君主立憲，皇權(quán)虛設(shè)，臨朝不臨政，全是在不斷改良和改進(jìn)中的偉大創(chuàng)造，這些即使對(duì)企業(yè)來說也不無借鑒意義。 板凳寧坐十年冷 正確地做事真的是很不容易。要我們企業(yè)的研發(fā)人員遵循結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程，一張一張地去填寫流程模板和開發(fā)文檔，他們會(huì)抱怨：這哪叫創(chuàng)新；要測試人員不厭其煩地用一遍又一遍的測試去發(fā)現(xiàn)軟件中的“Bug”，他們會(huì)覺得這是在嚼別人嚼過的饃；要銷售人員每天填寫《業(yè)務(wù)員工作記錄表》，他們會(huì)挖苦你：你要的是訂單還是記錄表；……。這樣的事在企業(yè)中碰到的實(shí)在太多了。正確地做事之所以難，在于它要改變的是我們的觀念、習(xí)慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。 好在我們已經(jīng)有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來，自成立以來，十幾年只做了一件事，即專注于網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備的研制。海爾花大力氣把質(zhì)量真正做好了，從而打開了世界級(jí)企業(yè)之門。萬科賣掉了初具規(guī)模的雜貨連鎖事業(yè)，專心致志地做房地產(chǎn)，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。 我們的文化中，缺乏分析的傳統(tǒng)。我們的工業(yè)化歷程中，沒有經(jīng)歷過科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。但是，中國企業(yè)要具有國際競爭力，就要在我們的文化中培育工業(yè)文化基因，就要補(bǔ)上科學(xué)管理課。影響員工積極性的職工是企業(yè)的主人，是物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者。他們的積極性和創(chuàng)造性是企業(yè)的發(fā)展源泉和動(dòng)力。如何最大限度地調(diào)動(dòng)職工的生產(chǎn)熱情發(fā)揮職工的潛能，促進(jìn)他們多為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，是管理者要考慮的一個(gè)重要問題。只有職工的積極性提高了，企業(yè)才能由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為主動(dòng)創(chuàng)造,企業(yè)的生產(chǎn)效率和管理水平才能提高,企業(yè)才能有大的發(fā)展。那么，影響職工積極性的因素有哪些呢？又如何才能提高職工的積極性呢？針對(duì)這些問題，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析探討： 一、影響職工積極性的原因 職工作為一個(gè)自然人和社會(huì)人的主體，具有多種需求，而當(dāng)這些需求得不到滿足時(shí)就會(huì)直接影響職工工作的積極性。美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛在1943年出版的《調(diào)動(dòng)人的積極性的理論》著作中，提出著名的“需要層次理論”，他把人的需