【文章內(nèi)容簡介】 信息傳遞路線過長，容易造成信息丟失或失真，適應(yīng)環(huán)境能力差?！?M型或事業(yè)部制M型結(jié)構(gòu)又稱事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、分權(quán)結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)。它是在總部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等，將一個(gè)大的經(jīng)營實(shí)體劃分成幾個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，使之成為總部的二級利潤中心、主任中心和經(jīng)營中心，實(shí)行獨(dú)立核算、半獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：；；、轉(zhuǎn)換、輸出之間的平衡協(xié)調(diào)；。缺點(diǎn)：；、先進(jìn)技術(shù)及管理方法的交流；，易產(chǎn)生機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加。 矩陣制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。它的特點(diǎn)是：縱向是傳統(tǒng)的職能型組織，橫向是多個(gè)任務(wù)組織。用一種縱橫的矩陣形式把兩者有機(jī)的結(jié)合在一起，是職能部門化和產(chǎn)品部門化的融合。在具備以下三種條件下，矩陣結(jié)構(gòu)是合適的：，環(huán)境因素要求組織同時(shí)對多種外部因素和內(nèi)部運(yùn)營做出響應(yīng)?！揪W(wǎng)絡(luò)資料：在矩陣形式中，有兩條權(quán)力線：一條是從各職能經(jīng)理那里來的垂直權(quán)力線，一條是來自工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。兩條權(quán)力線的共存，決定了矩陣型組織結(jié)構(gòu)縱橫兩套管理系統(tǒng)的共生。一套是橫向的職能系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的縱向項(xiàng)目系統(tǒng)。橫向組織系統(tǒng)是在職能部門領(lǐng)導(dǎo)指揮下的各職能科室，而縱向項(xiàng)目系統(tǒng)則是以產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)項(xiàng)目為對象組成的專門小組，小組成員從各職能部門抽調(diào)，他們同時(shí)受職能部門和項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)。一旦項(xiàng)目完成，人員仍回原職能部門。顯然項(xiàng)目小組成員在組織中的上下隸屬關(guān)系是永久的，而水平協(xié)調(diào)關(guān)系則是暫時(shí)的。毋庸置疑，這一結(jié)構(gòu)的存在改變了傳統(tǒng)的單一直線垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，使一位員工同時(shí)受兩位主管人員的管理，呈現(xiàn)交叉的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，從而達(dá)到組織內(nèi)各職能之間的更好結(jié)合。矩陣式結(jié)構(gòu)兼有職能制和事業(yè)部式兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，既能充分利用職能部門內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識，又能促進(jìn)職能部門之間的橫向協(xié)作。然而，矩陣制組織同職能制組織在組織原則上又大不相同，職能制嚴(yán)格遵循統(tǒng)一指揮原則，矩陣制則從結(jié)構(gòu)上形成了雙頭指揮的格局。但從設(shè)計(jì)邏輯上分析，二者又都以工作和任務(wù)為中心，組織的分工協(xié)作關(guān)系和權(quán)責(zé)的劃分均以完成任務(wù)為目標(biāo)。與事業(yè)部結(jié)構(gòu)相比，盡管它具有事業(yè)部結(jié)構(gòu)的靈活性，項(xiàng)目小組作為它的二階結(jié)構(gòu)擁有一定績效為中心，上層關(guān)注的是結(jié)果而非過程。】 虛擬組織虛擬組織屬于動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它是一種小型的核心組織，主要的組織職能通過外包而來。虛擬組織是高度集中化，但部門化程度很低，或根本就不存在。他們追求的是最大的靈活性。虛擬組織創(chuàng)造了各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，管理人員如果認(rèn)為別的組織在生產(chǎn)、配送、營銷、服務(wù)方面比自己更好，或成本更低，就可以把自己的有關(guān)業(yè)務(wù)出租給它們，組織可以把精力集中重在最擅長的業(yè)務(wù)上。組織可以根據(jù)自身需要和市場變化，不斷調(diào)整外部合作伙伴。虛擬組織的原型來自今天的電影制片業(yè)。虛擬組織比較適合于需要較強(qiáng)的靈活性和快速反應(yīng)能力，跨國、跨地區(qū)開展一些業(yè)務(wù)合作項(xiàng)目的企業(yè)和事業(yè)單位。優(yōu)點(diǎn)：靈活性、能消減長期的風(fēng)險(xiǎn)和成本。缺點(diǎn)：組織主管人員對組織的主要職能缺乏強(qiáng)有力的控制。 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 團(tuán)隊(duì)可以從事各種工作，如從事生產(chǎn)、提供服務(wù)、處理談判、協(xié)調(diào)項(xiàng)目、提出建議以及作出決策?，F(xiàn)在團(tuán)隊(duì)已成為組織工作活動(dòng)的最流行的方式。當(dāng)管理人員利用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)方式的主要特點(diǎn)是：具有高效的響應(yīng)度和靈活度，打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)員工手中，削弱了對管理層的依賴，同時(shí)節(jié)約了成本。交叉職能團(tuán)隊(duì)越過傳統(tǒng)界限促進(jìn)組織溝通和協(xié)調(diào)。這種結(jié)構(gòu)充分激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是一種扁平化、低正規(guī)的部門化組織。在大型公共組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，這樣組織既能得到職能結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)的存在而增強(qiáng)靈活性。 委員會(huì)結(jié)構(gòu)在公共組織中，委員會(huì)是一種常見的組織結(jié)構(gòu)形式。委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)是指為了一些綜合項(xiàng)目和復(fù)雜工作的需要，或者為了彌補(bǔ)組織擁有部門和權(quán)責(zé)劃分上的疏漏與矛盾，將具有不同經(jīng)驗(yàn)和背景的一些人組合起來，賦予特定權(quán)限，使之能夠跨越職能界限，合理處理有關(guān)問題的一種組織形式。委員會(huì)既可以作為一個(gè)獨(dú)立的組織設(shè)計(jì)，又可作為正式組織結(jié)構(gòu)的附加結(jié)構(gòu)來加以設(shè)計(jì)。 任務(wù)小組 任務(wù)小組是由與某一問題相關(guān)的各部門的代表共同組成的一個(gè)臨時(shí)性委員會(huì)。每位成員都代表一個(gè)部門的利益，并將組內(nèi)回憶的信息帶回到該部門中。對于臨時(shí)性任務(wù)來說，任務(wù)小組是一種有效的橫向聯(lián)系手段。它是通過直接的橫向協(xié)調(diào)解決問題的，在既定的任務(wù)完成后，任務(wù)小組也就宣告解散了。無論是現(xiàn)有的組織變革，還是一個(gè)嶄新的組織的建立，都要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。簡單地講，公用組織設(shè)計(jì)就是對組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程。具體的說，有以下幾個(gè)要點(diǎn)：首先，組織設(shè)計(jì)是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化、有意義的過程；其次，這一個(gè)過程既包括組織的外部要素又包括組織的內(nèi)部要素；再次，組織設(shè)計(jì)的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括:、部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)、分權(quán)等正式報(bào)告關(guān)系；、協(xié)作與力量整合的制度。 公共組織設(shè)計(jì)的原則 任何一個(gè)組織都有特定的任務(wù)和目標(biāo)，每個(gè)組織及其每個(gè)部分，都應(yīng)當(dāng)與其特定的任務(wù)相關(guān)聯(lián)。組織的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以是否對其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。沒有任務(wù)目標(biāo)的組織是沒有存在價(jià)值的。分工與協(xié)作是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。組織設(shè)計(jì)中要堅(jiān)持分工與協(xié)作的原則，就是要做到分工要合理，協(xié)作要明確。對于每個(gè)部門和每個(gè)職工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。命令統(tǒng)一原則的實(shí)質(zhì)，就是在管理工作中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立起嚴(yán)格的責(zé)任制，消除多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，保證全部活動(dòng)的有效領(lǐng)導(dǎo)和正常高進(jìn)行。集權(quán)就是把權(quán)力相對集中于最高層領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥所屬單位和人員的活動(dòng)。分權(quán)與集權(quán)恰好相反，它使直接控制面擴(kuò)大，減少了從最高層到最低層的管理層次，使最高層與基層之間的信息溝通較為直接。集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的，一般是通過統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理表現(xiàn)出來。集權(quán)的程度，應(yīng)以不妨礙基層人員的積極性的發(fā)揮為限。分權(quán)的程度，應(yīng)以上級不失去對下級的有效控制為限。集權(quán)和分權(quán)是相對的，不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。從當(dāng)今國內(nèi)外組織的實(shí)際情況來看，側(cè)重于分權(quán)管理是組織發(fā)展的主要趨勢。一班正式組織都劃分有相應(yīng)的職位、責(zé)任和權(quán)力。職、責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則就是要求職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚主義，無政府狀態(tài)，影響組織的效能。有職無權(quán)，難以行使職責(zé)；有權(quán)無責(zé)，就會(huì)濫用權(quán)力。每個(gè)部門的責(zé)任與權(quán)力必須相對稱，并與利益相協(xié)調(diào)。同級人員的責(zé)、權(quán)、利應(yīng)當(dāng)保持基本平衡。 管理幅度也稱管理跨度、控制幅度，是一個(gè)管理者能夠有效的直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督、管理的下屬人數(shù)和范圍。管理幅度取決于多種因素：，組織的最低層級大都擔(dān)負(fù)著實(shí)際的工作任務(wù)，可以有較寬的管理幅度；而組織上較高的層級則管理幅度較窄。，員工工作活動(dòng)變化頻繁的，管理幅度較??；固定性的經(jīng)常工作則可有較大的管理幅度。，員工對自我管理需要的差異以及對直接與管理人員接觸的要求。，在集權(quán)的組織中，計(jì)劃主要有高層領(lǐng)導(dǎo)決定，為了保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，要對各階層嚴(yán)格監(jiān)督，所以管理幅度要小些。而在分權(quán)的組織中，下級在執(zhí)行任務(wù)時(shí)有較大的自由，管理幅度可以大些。絕大多數(shù)理論學(xué)家認(rèn)為組織應(yīng)當(dāng)適應(yīng)技術(shù)的變革。如果技術(shù)變革速度慢，則最有效地組織設(shè)計(jì)是官僚主義的，或者用伯恩斯和斯多克的術(shù)語，“機(jī)械的”。然而，如果技術(shù)快速變革，在組織需要更靈活的和能夠做出更快速?zèng)Q策的結(jié)構(gòu)，從而對變革做出快速反應(yīng)。這樣的設(shè)計(jì)稱為“有機(jī)的”設(shè)計(jì)。因此，公共組織設(shè)計(jì)中有兩個(gè)極端模型：一個(gè)是機(jī)械模型，另外一個(gè)是有機(jī)模型。機(jī)械模型與官僚結(jié)構(gòu)或職能結(jié)構(gòu)是同義詞，其特點(diǎn)是：廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。機(jī)械結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上主要是科層式結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)的互動(dòng)和溝通絕大多數(shù)是垂直的。由老板發(fā)布指令，支持集中于高層，持續(xù)的成員資格以忠誠和服從為前提。有機(jī)模型的特點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)扁平化、更多運(yùn)用跨等級、交叉職能的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作、組織正規(guī)化程度較低、擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)（不僅有自上而下式的溝通，還使用水平溝通以及自下而上式的溝通），員工高度參與決策過程。有機(jī)結(jié)構(gòu)類似于網(wǎng)絡(luò)——互動(dòng)和溝通更加水平化、知識集中于組織中最需要的地方、成員資格的前提是對任務(wù)作出承諾。橫向型結(jié)構(gòu)是一種最新的組織方式，它是按照核心流程來組織員工。為特定流程工作的所有人員都組合在一起，這樣便于溝通和協(xié)調(diào)，以便直接為顧客提供價(jià)值。橫向型結(jié)構(gòu)明顯的減少了縱向的層級，并跨越了原有的職能界限。橫向型結(jié)構(gòu)是對工作場所和環(huán)境中所發(fā)生的深刻變化所做出的一種反應(yīng)。橫向型結(jié)構(gòu)具有如下特征：（1） 按跨職能核心流程而不是僅僅根據(jù)任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)。這樣就消除了部門之間的界限。（2） 自我管理的團(tuán)隊(duì)取代了個(gè)人成為組織設(shè)計(jì)和績效評估的依據(jù)。（3） 流程主管對各自的核心流程負(fù)全面責(zé)任。（4） 團(tuán)隊(duì)成員具有所需的技能、工具和職權(quán)，并受到激勵(lì)，讓他們作出對團(tuán)隊(duì)績效有重大關(guān)系的決策。（5） 顧客推動(dòng)著橫向型組織。（6） 組織的文化是一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)的改進(jìn)。橫向型機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1） 促進(jìn)組織對顧客需要的變化作出靈活而快速的反應(yīng)。（2） 將員工的注意力引向?yàn)轭櫩蜕a(chǎn)和提供價(jià)值。（3） 每個(gè)員工都對組織目標(biāo)有寬廣的認(rèn)識。（4） 促進(jìn)員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作。（5） 通過提供分享責(zé)任、制定決策以及結(jié)果負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)提高員工的生活質(zhì)量。缺點(diǎn)：（1） 確定核心流程較為困難，而且耗費(fèi)時(shí)間。（2） 要求對組織文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、信息和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)作出變革。（3） 傳統(tǒng)的管理者可能有阻力，應(yīng)為他們得放棄權(quán)利和職權(quán)。（4） 需要極大的加強(qiáng)員工培訓(xùn)，是他們能在橫向型團(tuán)隊(duì)環(huán)境中有效地工作。（5） 可能會(huì)制約技能的縱深發(fā)展。3．混合型結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 在今天復(fù)雜的市場環(huán)境中，組織通常使用混合型結(jié)構(gòu)將各種組織形式的特點(diǎn)綜合起來，以適應(yīng)特定的戰(zhàn)略需要。許多組織將職能型、事業(yè)部型、地域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)，避免了某些缺點(diǎn)?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在快速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)起來。當(dāng)一個(gè)組織成長為大型組織并擁有多個(gè)產(chǎn)品和市場時(shí)，通常需要重組成為某種自我包容的單位。另一種混合方式是將職能型橫向型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)結(jié)合起來，這在今天已經(jīng)得到越來越多的運(yùn)用。這種結(jié)構(gòu)通常在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立的數(shù)個(gè)橫向聯(lián)結(jié)的小組，它們有多樣技能的團(tuán)隊(duì)組成，集中完成不同的核心流程。 公共組織設(shè)計(jì)的影響要素結(jié)構(gòu)變量提供了描述組織內(nèi)部特征的標(biāo)尺，從而為測量和比較組織奠定了基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)變量主要包括：（1） 正規(guī)化：正規(guī)化是組織工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度。組織通過一系列工作程序、職務(wù)說明、規(guī)章制度和手冊等規(guī)定組織中的行為和活動(dòng)。（2）專業(yè)化：專業(yè)化也稱工作專門化或勞動(dòng)分工，是指將組織的任務(wù)分解為各項(xiàng)獨(dú)立工作的程度。（3）職權(quán)層級：職權(quán)層級描述了組織中的報(bào)告關(guān)系和每個(gè)管理者的管理幅度或控制跨度。（4）集權(quán)化：集權(quán)化是指決策權(quán)在組織層級中的高低。（5）職業(yè)化：職業(yè)化是指員工的正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。（6）人員比率：人員比率是指人員在各職能、各部門中的配置。 情景變量反映了整個(gè)組織的特征，包括組織目標(biāo)、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境和文化，他們描述了影響和決定結(jié)構(gòu)變量的組織背景。（1）目標(biāo)戰(zhàn)略 在組織系統(tǒng)中，組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略是組織發(fā)展的方向、終極性目的和工具性目的。目標(biāo)是組織所要達(dá)成的終極目的；戰(zhàn)略是組織在競爭型環(huán)境的相互作用中實(shí)現(xiàn)終極目的的計(jì)劃，及工具性目的，它們是組織各層次行為（個(gè)體、群體和組織）的指揮中心和決策中心。組織戰(zhàn)略類型的選擇導(dǎo)致最佳組織結(jié)構(gòu)的選擇。邁克爾波特通過大量的組織研究提出了三種競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。雷蒙德邁爾斯和查爾斯斯諾提出組織可采用的四種戰(zhàn)略：探索性戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略、分析性戰(zhàn)略和反應(yīng)型戰(zhàn)略。與波特及邁爾斯和斯諾的斬落相對應(yīng)的組織設(shè)計(jì)波特的競爭戰(zhàn)略邁爾斯和斯諾的戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略1. 學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、寬松的行為、強(qiáng)有力的橫向協(xié)調(diào)2. 強(qiáng)大的研究開發(fā)功能3. 密切聯(lián)系顧客的價(jià)值觀和行為機(jī)制4. 鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造冒險(xiǎn)和創(chuàng)新探索型戰(zhàn)略1. 學(xué)習(xí)導(dǎo)向；靈活、機(jī)動(dòng)、分權(quán)的結(jié)構(gòu)2. 強(qiáng)大的研究開發(fā)能力防御型戰(zhàn)略1. 效率導(dǎo)向；集權(quán)和嚴(yán)格的成本控制2. 強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和降低管理費(fèi)用3. 嚴(yán)密的監(jiān)督：很少向員工授權(quán)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1. 效率導(dǎo)向；較強(qiáng)的集權(quán)、嚴(yán)格的成本控制、頻繁詳細(xì)的控制報(bào)告2. 標(biāo)準(zhǔn)化操作程序3. 高效率的采購和分銷系統(tǒng)4. 嚴(yán)密的監(jiān)督：常規(guī)任務(wù)、很少向員工授權(quán)分析型戰(zhàn)略1. 效率和學(xué)習(xí)相平衡；在進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制的同時(shí)保持靈活性和適應(yīng)性2. 產(chǎn)品的高效率生產(chǎn)；同時(shí)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性3. 研究及冒風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新行為反應(yīng)性戰(zhàn)略1．沒有明確的組織形式；根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況的變化，組織設(shè)計(jì)特征會(huì)發(fā)生急劇的改變 差異化戰(zhàn)略中，組織試圖使其產(chǎn)品或服務(wù)與同行業(yè)中其他組織的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也成為低成本戰(zhàn)略，就是試圖通過依靠比競爭對手更低的成本來增加市場份額。探索性戰(zhàn)略著眼于創(chuàng)新、尋求新的機(jī)會(huì)以及成長，該戰(zhàn)略適合于動(dòng)態(tài)、成長中的環(huán)境。防御性戰(zhàn)略幾乎與探索型戰(zhàn)略相反，更關(guān)注穩(wěn)定甚至收縮，而不是冒風(fēng)險(xiǎn)和尋求新的機(jī)會(huì)，關(guān)心組織內(nèi)部的效率和控制，以便為穩(wěn)定的顧客提供可靠的、高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（2）組織規(guī)模大量證據(jù)支持一個(gè)結(jié)論：組織規(guī)模對組織有顯著影響。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是大型組織的一大優(yōu)勢。富足的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)是許多參與全球化競爭的組織必備的條件。（3）技術(shù)技術(shù)是組織把投入轉(zhuǎn)化為輸出的方式。技術(shù)與結(jié)構(gòu)之間并非高度相關(guān)，但常規(guī)性任務(wù)與部門程度更高的結(jié)構(gòu)有關(guān)。查爾斯佩羅提出一個(gè)最具有影響力的框