【文章內(nèi)容簡介】 核時，被考核者對于績效的優(yōu)劣有一定的清醒認識，并能在某種程度上督促被考核者對自己的要求；當然了，這種考核方法不可避免的產(chǎn)生“高估”的現(xiàn)象。（三）同事考核。指的是被考核者的同事對被考核者進行考核。我們知道，同事對被考核者的工作中所面臨的問題較為了解，因此能較為客觀的評價被考核者的工作表現(xiàn)，但是很容易成為同事間發(fā)泄或者搞關系的工具。（四）下屬考核。指被考核者的下屬員工對他的直線主管進行考核。在操作中，會挑選部分員工對他的直線主管進行考核。因為下屬對直線主管的領導風格、能力有著親身的、清晰的體驗，所以對開發(fā)直線主管的能力方面，有著極為重要的作用。（五）客戶考核。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)把顧客作為考核主體之一。因為顧客常常能親身、直觀的體驗到員工給他帶去的服務工作的質(zhì)量，所以把顧客作為考核主體，對于服務行業(yè)的績效考核有著積極的意義。如果按考核結果的表現(xiàn)形式來進行分類：可分為定性考核和定量考核。定性考核的結果更多的是文字性的概括，把被考核者的工作績效跟一定的標準進行對比，然后以優(yōu)、良、中、差等形式來劃分等級；定量考核的結果則用數(shù)字來表示。如果按績效考核所選擇的考核內(nèi)容和考核指標的不同，可以將績效考核方法分為三類： （一）人格特質(zhì)類績效考核方法本方法所選的考核內(nèi)容主要是比較抽象、難以量化的指標，比如思維邏輯、主動性、執(zhí)行力、創(chuàng)造性、溝通以及團隊合作等，來評價員工的性格、人格、能力、素質(zhì)等特征。具備一定的素質(zhì)和能力，不一定就代表工作上一定出現(xiàn)什么樣的工作行為、表現(xiàn)，所以這種類型的考核在某種程度上來說，并不有效。通常對人格特質(zhì)類常用的考核方法有：圖尺度評價法（GRS)和混合標準尺度法(MSS)。（二）行為類績效考核方法此法通過記錄、考察員工在工作中的實際表現(xiàn)，并與組織所設定的工作行為標準進行對比，從而確定被考核者的績效水平。常用的方法有關鍵事件法、行為錨定等級評價法(BARS)、行為觀察量表法等。（三）結果類績效考核方法結果類績效考核方法顧名思義，以工作成果或結果作為考核的唯一標準，而對于過程、方式、手段等則不在考核之列。結果類績效考核方法對于能客觀量化的工作內(nèi)容是非常合適的，比如生產(chǎn)產(chǎn)品計件的工人、銷售商品計件的銷售人員等，就非常適合。但由于這類績效考核方法只看結果不問過程，會引發(fā)員工的短期行為，很可能影響企業(yè)的長遠發(fā)展。以上三種基本類型各有其適用的情景，也都存在相應局限和問題。因此，企業(yè)在績效考核的實際操作中，應根據(jù)實際情況來進行選擇，必要時可以進行有效的組合。 常用的績效考核方法績效考核的方法很多，多達50余種，每種績效考核方法都基于不同的背景，各有優(yōu)點和局限。筆者列舉了目前在理論和實際操作上比較系統(tǒng)、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的四類績效考核方法：目標管理法、360度考核法、關鍵績效指標考核法（KPI）和平衡計分卡。其中平衡計分卡的具體內(nèi)容將在后面章節(jié)中將作為重點有更詳細的介紹。（一）交替排序法一個更常見的分類評價方法。其原理是:小組中挑選出最好的或最壞的表現(xiàn)行為,相比之下,它的性能的評估是絕對是更簡單。因此,交替排序操作方法選擇、安排分別為“最佳”和“最差”,然后選擇“次佳”和“可憐的第二”,這樣,反過來,直到所有完全為止的檢驗人員安排,為績效考核的結果。交替排序排序表還可以當操作性能。（二）目標管理法(Management By Objective，MBO)由管理專家彼得德魯克在《管理實踐》中首先提出。什么是MBO？它是一個設置和評價目標的過程，在這個過程中要制定組織、部門、部門負責人和員工各自的目標。目標管理可以表現(xiàn)為各種各樣的形式，但基本內(nèi)容一樣。所謂目標管理，是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命、愿景等確定一段時間內(nèi)組織的總目標，并把這個目標分解為部門目標、員工個人目標，通過員工個人目標的實現(xiàn)來保證部門目標的實現(xiàn)，從而最終確保企業(yè)總目標的實現(xiàn)；在執(zhí)行過程中，下級定期提供反饋，上級則輔導和指導下級，適時總結并制定下一考核周期的目標。目標管理能營造管理人員和下屬員工之間雙向互動的良好氛圍，有利于提高員工的工作積極性。目標管理法（MBO）的優(yōu)點是：①有利于員工工作與部門、組織的整體目標保持一致；②為管理人員對員工行為的監(jiān)控提供了明確的標準；③促進了員工和管理人員的溝通；④有助于改進組織結構的職責分工。缺點是：①許多組織目標難以量化；②需要管理人員和員工投入大量的時間和精力來設定績效目標，執(zhí)行中更要對進展情況進行考核與反饋，增加了組織的管理成本；③目標管理法的基于Y理論的人性假設可能存在片面性，對于人的動機作了過分樂觀的假設。（三）360度考核法360度考核法是讓組織中的員工的直線主管、直接下屬、本人、平級的同事以及來自組織外部的顧客或?qū)＜业?60度全方位的績效考核。一般的績效考核方法中，由員工的直接主管對員工進行考核，方法單一，而360度考核法則區(qū)別于一般的考核方法，而是將組織內(nèi)外部凡是與員工可能發(fā)生工作交往關系的人員，都作為績效考核的主體，都作為信息來源。通過360度考核，被評估者可以從自己、上級、下級、同事甚至顧客、專家處獲得多角度的反饋信息，能全方面的清楚地知道自己的優(yōu)缺點。360度考核法的優(yōu)點是：①全面性，被考核者可以獲得來自多維度、多層面的評估意見，能讓被考核者較全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點；②信息較為科學，多角度的考核減少了由于偏見、暈輪效應、感情等主觀原因造成的影響；③強調(diào)了團隊和內(nèi)外部顧客，從而能夠推動管理的優(yōu)化；④多角度的評價，能讓被考核者易于接受考核結果，更具激勵性；⑤有助于促進組織內(nèi)各成員的彼此溝通、互動與合作，提高組織內(nèi)的團隊凝聚力，提高組織內(nèi)團隊的工作效率。但360度考核法也存在缺點：對組織環(huán)境要求較嚴格，當績效考核主要為了滿足員工個人發(fā)展的需要時，評價結果可信度較高；而當績效考核結果作為薪酬、職位晉升等目的時，考核者往往會因為考慮個人利益得失，而對考核帶入主觀因素，很難保證考核的客觀公正。（四）關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI)關鍵績效指標法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為部門或員工可操作的目標指標。這種績效考核方法從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來提煉相關的關鍵指標，并分解到部門甚至員工身上，將戰(zhàn)略目標貫徹到每一個員工身上，并通過對這些指標的考核與監(jiān)控來實現(xiàn)員工、部門乃至組織的績效提升。其中，關鍵績效指標是衡量員工的工作績效的量化指標，其考核內(nèi)容取決于組織的戰(zhàn)略目標，并對組織的戰(zhàn)略目標進一步細化、深化，也隨著組織戰(zhàn)略目標的調(diào)整而調(diào)整。關鍵績效指標法的優(yōu)點是：①形成了實施企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，通過制定組織、部門以及員工的目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃任務層層分解，落實到部門、員工的具體工作中；②監(jiān)測關鍵績效指標，能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并反饋給員工、部門和組織；③能夠形成一個基于戰(zhàn)略執(zhí)行的目標管理系統(tǒng)，將員工的工作績效與其薪酬掛鉤，從而起到激勵和約束作用。缺點在于：如果績效指標設計的并不合理，將不能有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，會把企業(yè)帶上錯誤的發(fā)展道路，甚至使企業(yè)陷入混亂，造成組織運轉(zhuǎn)的低效率。（五）平衡計分卡(Balance Score Card，BSC)平衡計分卡在現(xiàn)有績效管理中，是一個創(chuàng)新性的新思路，被《哈佛商業(yè)評論》譽為75年以來最具影響力的管理思想。因為平衡計分卡打破了傳統(tǒng)中只使用財務指標來衡量業(yè)績的方法，在財務指標基礎上加入了推動企業(yè)未來長期發(fā)展的因素：客戶、內(nèi)部流程和員工的學習成長；從而體現(xiàn)了財務與非財務方法的平衡、短期與長期目標的平衡、企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的平衡、執(zhí)行結果和實施過程的平衡，能綜合反映組織的經(jīng)營管理狀況，利于組織的長遠和健康的發(fā)展。平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有以下優(yōu)點：①克服了看重財務指標的短期行為；②能有效的分解、執(zhí)行組織的戰(zhàn)略；③提供了員工、部門對組織戰(zhàn)略目標溝通協(xié)調(diào)的平臺；④利于員工的學習成長和組織核心競爭力的培養(yǎng)；⑤能全方面的提高組織的整體管理水平。但不可避免的是，平衡計分卡也存在以下缺點：①平衡計分卡實施難度很大，它不僅要求企業(yè)有明確的愿景、戰(zhàn)略，還要求管理人員具有一定的戰(zhàn)略管理能力；②實施的工作量巨大；③如果考慮平衡計分卡的成本和收益，平衡計分卡不太適用于員工個人，沒有必要分解到員工個人層面。 績效考核體系的相關理論績效考核體系在其實施過程當中，為了達到促進企業(yè)戰(zhàn)略實施、提升組織績效、改善工作流程等最終目的，需要達到以下標準： （一）實用性企業(yè)的績效考核應該充分考慮自身的人力資源管理水平以及企業(yè)自身特點和所處行業(yè)特點，還需考慮企業(yè)是否能夠達到績效考核實施所需的人力、財力和物力，績效考核方法是否適合員工一貫的思維、工作方式等。 （二）公平公正績效考核根據(jù)員工的實際工作表現(xiàn)和崗位說明書中的崗位職責，以此來對被考核者的工作進行考核。同時，在考核中應該盡量避免人為主觀的因素，建立科學的考核指標體系和標準，盡量采用量化指標，不要使績效考核結果與員工的實際工作情況有較大的出入而影響最終績效考核結果的真實性。 （三）公開績效考核應該公開，無論是考核的標準、考核的程序、考核的方法還是考核的時間，都需要公開宣布，體現(xiàn)公平性；同時，考核的結果也應該向員工公開，這將有利于員工把自己與別人的工作績效進行比較，明確自己的績效水平在企業(yè)或者組織中處于什么樣的級別，從而明確今后的工作改善方向。 （四）全面性績效考核作用之一是為了提高員工的工作績效，所以應盡量充分考慮被考核崗位的工作內(nèi)容、素質(zhì)要求是否符合崗位自身的要求；在指標的選取、搜集上要把握全面的原則，不以偏概全，只有對員工進行全面的考核，才能準確對其工作績效進行衡量，才能更好的提升員工的績效。 （五）穩(wěn)定性績效考核的要素、方法以及頻率一旦被確定，就需要在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定，如果經(jīng)常更改，會讓員工不知所措，缺乏方向，自然也將不利于持續(xù)激勵員工，更不利于組織的穩(wěn)定。為了達到相對穩(wěn)定，企業(yè)在制定績效考核細節(jié)前，需要進行充分、深入、全面的調(diào)查來科學的設計，必要時可以請外部咨詢專家參與，以保證績效考核體系符合實際，從而有效的實施。并且在績效考核的實施中，隨著社會的發(fā)展、管理理論的進步、科學技術生產(chǎn)方式的變化，被考核的崗位的工作內(nèi)容也將變化，相應的績效考核要素、方法和頻率也會隨之而變，必須及時調(diào)整、完善現(xiàn)有的績效考核乃至績效考核體系。 我們說績效考核是一個包括眾多環(huán)節(jié)的完整體系，它具體包括以下幾個方面：（一）績效計劃如果把績效考核過程看成一個PDCA循環(huán)，那么績效計劃就是“P”——計劃，是績效考核整個循環(huán)聯(lián)系實際的開端?？冃в媱澘梢哉f是員工與企業(yè)共同簽訂的工作目標和考核標準的契約性文件。（二）績效計劃實施中的溝通與輔導績效計劃需要被具體實施，而整個實施過程中管理者與員工需要共同追蹤績效計劃完成的進展，針對執(zhí)行中出現(xiàn)的各類問題，管理人員需要溝通、輔導，并根據(jù)實際情況及時有效的進行更正，當然了必要的時候也需要對整個績效計劃進行適當?shù)恼{(diào)整。有效的輔導應該滿足這幾個要求：整個績效計劃的實施中，始終進行溝通與相應的輔導；溝通與輔導不局限于正式的會議溝通，強調(diào)非正式渠道或方式溝通的必要性；在溝通和輔導時，需要讓員工明確自己的表現(xiàn)，并告知公司和部門對他的工作充滿信心；溝通與輔導中需要激勵員工的同時施加壓力；而且溝通和輔導不僅針對績效計劃的具體執(zhí)行，也要關注如何去做。 （三）績效考核在工作階段性的告一段落時，需要對這一階段員工的績效進行考核，以便及時、公平、公正、公開的反映和評價階段性的績效成績，并對被考核者前期的業(yè)績進行總結，以此來促進下一階段績效的改進。如果說績效考核體系包括眾多環(huán)節(jié)，那么績效考核就是其中最重要的部分。績效考核需要運用各種績效考核方法，針對合適的績效考核內(nèi)容，參考預定的績效考核標準，組織相關人員對員工的績效進行考核。績效考核必須保證公平、公正、公開等基本原則。 （四）績效反饋績效考核管理與傳統(tǒng)績效考核不同的地方就在于更加重視績效反饋，并且績效考核體系運作的整個過程中始終保持績效反饋的動態(tài)性、及時性、有效性和激勵性。考核者與被考核者就績效計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的各類問題進行相互的交流，彼此共同找出原因，并提出改善計劃?？冃Х答伿强冃Э己梭w系整個流程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但在傳統(tǒng)的績效管理或者說績效考核中常常被人們所忽視?？冃Х答亴τ诒豢己苏咭簿褪菃T工來說，能利于員工清楚自己過去的工作成績，發(fā)現(xiàn)工作上的不足，認識自身能力素質(zhì)上的優(yōu)缺點，從而更好的幫助員工來改進自己的工作。 （五）績效考核結果的使用對于績效考核，并不只是為了單純的論考核，更重要的是把績效考核的結果進行充分的、正確的使用，以此來激勵員工、幫助提升績效。如果沒有績效考核結果的使用這一環(huán)節(jié)，就無法充分使用績效管理體系。績效考核結果可以作為對員工招聘和配置的依據(jù)：根據(jù)績效考核結果，可以知道崗位對勝任者的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗等的要求，這為招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行把關直接提供了參考依據(jù)。同時在員工的使用過程中，績效考核結果可以作為參考依據(jù)來決定員工的職位調(diào)動，做到有理有據(jù)，使人崗得到更好的匹配；作為員工薪酬發(fā)放的依據(jù)：雖然對人的激勵有很多種，但不可否認，薪酬依然是最重要的激勵方式。員工個人的薪酬從廣義上講可以包括：工資、獎金、股權、福利、晉升機會、職位的權利等。不論什么方式、何種類型的薪酬，都將對員工過去的工作業(yè)績有所認可，對未來的工作進行鼓勵，并把員工的努力與工作業(yè)績直接跟他的收入掛鉤，從而形成對員工極大的激勵，促使他不斷改進工作績效。作為員工培訓與開發(fā)的依據(jù)：針對員工開展的培訓，必須根據(jù)實際的培訓需求來執(zhí)行、調(diào)整，否則不僅達不到預期的效果，更是對公司資源的極大浪費。那么如何調(diào)查員工的培訓需求呢？針對績效考核的結果，不同程度的反映了員工在能力、素質(zhì)、行為表現(xiàn)上的長處和不足，針對這些長處和不足，有的放矢，培訓將更有針對性，也能事半功倍。同時對于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展來說，績效考核指出了員工的不足之處，為員工今后自我發(fā)展和完善指明了方向。 （一）制定戰(zhàn)略目標在績效考核體系建立之前，需要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因為績效考核需要為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，同時也以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)。在具體操作上，首先需要了解企業(yè)的背景，可以包括發(fā)展規(guī)模、組織結構、管理風格、企業(yè)文化、當前績效狀況、競爭對手相比的績效標桿等等，同時從PEST四個維度以及行業(yè)的角度對企業(yè)進行深入