【正文】 7 37 44 455 績(jī)效考評(píng)體系的實(shí)施及保障措施 47 47 47 47 47 47 48 48 48 49 51結(jié) 論 52參考文獻(xiàn) 53致 謝 56 57 / 671 緒論 本文研究背景伴隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化與國(guó)際化也進(jìn)入了新的階段。對(duì)于國(guó)家糧食儲(chǔ)備管理主體的中儲(chǔ)糧總公司及其各公司、直屬庫(kù)而言，作為國(guó)家糧食管理的宏觀調(diào)控載體，中儲(chǔ)糧公司各主體除了履行好最基礎(chǔ)、最主要的國(guó)家儲(chǔ)備糧收儲(chǔ)職能外，同時(shí)還要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下進(jìn)行儲(chǔ)備糧的經(jīng)營(yíng)管理，保證作為國(guó)有資產(chǎn)的國(guó)家儲(chǔ)備糧商品實(shí)現(xiàn)保值增值，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化與新的經(jīng)營(yíng)管理趨勢(shì)的發(fā)展都對(duì)中儲(chǔ)糧及其各下級(jí)主體的經(jīng)營(yíng)管理提出了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)與要求。但就當(dāng)前來(lái)看，由于我國(guó)正處于社會(huì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，改革攻堅(jiān)的力度加大，隨之而來(lái)的難度及挑戰(zhàn)也在加大，面臨的形勢(shì)更為復(fù)雜，任務(wù)更為嚴(yán)峻，這主要體現(xiàn)在眼下我國(guó)糧食生產(chǎn)基礎(chǔ)還不牢靠、糧食市場(chǎng)調(diào)控體制及效力還未完全體現(xiàn)，農(nóng)民增收、農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展的任務(wù)還很艱巨，因此對(duì)于中儲(chǔ)糧及其下級(jí)管理主體而言，如何尋求一條更為優(yōu)化與完善的發(fā)展之路，如何通過(guò)進(jìn)一步深化體制、機(jī)制改革完成目標(biāo)，如何探索以現(xiàn)代化企業(yè)管理的方式實(shí)現(xiàn)自我管理的完善從而提高在糧食市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來(lái)的可持續(xù)性發(fā)展，這些問(wèn)題都是擺在中儲(chǔ)糧及其下級(jí)管理主體的現(xiàn)實(shí)難題。做為一個(gè)整合型企業(yè)，即：偃師庫(kù)、孟津庫(kù)、新安庫(kù)三個(gè)縣級(jí)糧食儲(chǔ)備庫(kù)組建而成。加上缺乏統(tǒng)一的考評(píng)體系，不管績(jī)效如何，貢獻(xiàn)大小，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，從而使員工缺乏積極性、能動(dòng)性，績(jī)效考核形同虛設(shè)。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國(guó)外研究現(xiàn)狀在西方工業(yè)領(lǐng)域，早在19世紀(jì)初RobertOwen（1842）就將績(jī)效考核引進(jìn)了蘇格蘭，八十年代后期到九十年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐的研究越來(lái)越重視，績(jī)效考核已經(jīng)成為被廣泛認(rèn)可并認(rèn)識(shí)的人力資源管理模塊。美國(guó)學(xué)者Coacio（1986）就曾把績(jī)效考核稱(chēng)作是人力資源管理中的“阿碦琉斯之踵”。國(guó)外學(xué)者早在20世紀(jì)30年代就開(kāi)始了對(duì)績(jī)效考核的研究。之后學(xué)者們將績(jī)效評(píng)估和績(jī)效管理聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行研究的。在具體的績(jī)效評(píng)估技術(shù)方面，學(xué)者們也進(jìn)行了大量研究。測(cè)評(píng)法，并經(jīng)過(guò)相互結(jié)合達(dá)到有效考核的目的。而1992年哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁諾頓對(duì)處于領(lǐng)先地位的12家公司研究后，于1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡——良好的績(jī)效考核體系》，首次提出了平衡計(jì)分卡（balancedscorecard,BSC），后來(lái)歷經(jīng)三次完善，平衡計(jì)分卡的理論趨于成熟。此觀點(diǎn)認(rèn)為，對(duì)于個(gè)體因素也就是員工來(lái)說(shuō)，雖然會(huì)受到技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)操作系統(tǒng)等影響，但他們都不是績(jī)效考核的主要考慮對(duì)象。（三）以考斯?泰勒為代表的學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效考核是通過(guò)組織的共同發(fā)展目標(biāo)聯(lián)結(jié)管理人員與基層人員的工作；另一些學(xué)者則認(rèn)為績(jī)效考核的核心是不斷開(kāi)發(fā)員工的潛力，進(jìn)而提高員工的工作績(jī)效，并把員工的工作目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行緊密的聯(lián)系。 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀相對(duì)國(guó)外來(lái)講，國(guó)內(nèi)對(duì)績(jī)效考核的研究起步時(shí)間較晚，在20世紀(jì)末21世紀(jì)初，我國(guó)才有學(xué)者寫(xiě)書(shū)系統(tǒng)的介紹績(jī)效考核的理論。目前，國(guó)內(nèi)學(xué)者都紛紛對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了大量的研究。徐紅林（2005）撰文指出：績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理中一個(gè)重要的組成部分，這不僅關(guān)系到員工的個(gè)人利益，同時(shí)也關(guān)系到整個(gè)部門(mén)乃至組織的發(fā)展，該文著重從系統(tǒng)論、控制論、信息論和目標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)管理理論等五個(gè)方面來(lái)探討績(jī)效考核。郭奎峰的研究對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，具有非?，F(xiàn)實(shí)的實(shí)踐意義，企業(yè)管理者可以將企業(yè)文化和績(jī)效管理二者很好的結(jié)合起來(lái)，并且不斷總結(jié)完善，在企業(yè)里積極創(chuàng)造一種績(jī)效性的企業(yè)文化。此外，如曹峰、邱允軍等人也從實(shí)證角度對(duì)我國(guó)建筑企業(yè)績(jī)效考核管理進(jìn)行了體系化、系統(tǒng)化的研究，具有相應(yīng)的理論指導(dǎo)意義與實(shí)踐應(yīng)用價(jià)值。在績(jī)效考核體系優(yōu)化過(guò)程中要做到公平、公正、公開(kāi)，以事實(shí)、數(shù)據(jù)說(shuō)話，防止人情對(duì)工作評(píng)估的影響；通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行反復(fù)的績(jī)效計(jì)劃制定及完成情況，發(fā)覺(jué)出員工的長(zhǎng)處所在；通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題、找到差距、找到瓶頸進(jìn)行提升；通過(guò)運(yùn)用AHP分析法等研究工具，對(duì)河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)的績(jī)效考核指標(biāo)依據(jù)其戰(zhàn)略方向與發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了分解，建立起整體上的關(guān)鍵考核指標(biāo)，并最終通過(guò)定量分析確立了該套考核指標(biāo)的科學(xué)性、規(guī)范性、可行性，從而使整體的績(jī)效考核體系更為優(yōu)化及完善。通過(guò)解決考核中存在的突出問(wèn)題，提高績(jī)效管理的科學(xué)性和及時(shí)性，為員工創(chuàng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和個(gè)人發(fā)展空間，提高工作效率，提高直屬庫(kù)整體績(jī)效考核水平，提升LY直屬庫(kù)的整體競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效考核指的是：在一個(gè)工作階段之后，采用科學(xué)的方法，對(duì)比績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，檢查和考核員工對(duì)職責(zé)或者績(jī)效計(jì)劃的履行程度，并把績(jī)效考核結(jié)果反饋給員工的過(guò)程；績(jī)效考核結(jié)果作為人力資源管理的基本依據(jù)，為員工的薪酬、職位變動(dòng)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等其他人力資源管理工作提供了參考依據(jù)。 績(jī)效考核的要素績(jī)效考核作為一個(gè)體系，與企業(yè)的愿景戰(zhàn)略聯(lián)系緊密，同時(shí)涉及戰(zhàn)略分解后的績(jī)效目標(biāo)、考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)及考核方法等。其中，考核目的也就是績(jī)效管理體系的目的，績(jī)效考核的結(jié)果用來(lái)作為員工招聘和配置的依據(jù)、作為員工薪酬發(fā)放的依據(jù)、作為員工培訓(xùn)與員工開(kāi)發(fā)的依據(jù)；考核內(nèi)容可以基于員工的知識(shí)與技能，可以基于員工的行為表現(xiàn)，也可以基于員工工作的結(jié)果；考核主體可以為被考核者的直線主管人員、被考核者的同事、被考核者的下級(jí)、顧客、外部專(zhuān)家等，需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)安排，其中直線主管人員作為績(jī)效考核者的優(yōu)點(diǎn)是更了解員工工作，并對(duì)員工工作負(fù)有責(zé)任，而且直線主管有獎(jiǎng)懲權(quán)，但是也存在缺點(diǎn)：個(gè)人偏見(jiàn)或下屬員工私人關(guān)系；同事作為績(jī)效考核者的優(yōu)點(diǎn)是：與被考核者接觸更頻繁，缺點(diǎn)是：會(huì)發(fā)生同事間的惡意競(jìng)爭(zhēng)；下級(jí)作為績(jī)效考核者的優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)上級(jí)的管理能力很了解利于管理人員的改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展，缺點(diǎn)是越過(guò)權(quán)力評(píng)價(jià)；顧客作為績(jī)效考核者的優(yōu)點(diǎn)是多用于服務(wù)行業(yè)，更客觀，而缺點(diǎn)是顧客考核的目的與組織考核的目的不一致，或者雙方勾結(jié)；外部專(zhuān)家作為績(jī)效考核者的優(yōu)點(diǎn)是高超的考核經(jīng)驗(yàn)、第三方的角度，其缺點(diǎn)是對(duì)被考核者不了解，成本高；依具體的崗位，考核頻率可以不一樣，從月度、季度、半年度到年度，依據(jù)實(shí)際情況來(lái)安排，以期能更好的發(fā)揮績(jī)效考核的作用。在下面將著重予以介紹。管理者通過(guò)績(jī)效溝通能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作存在的問(wèn)題，并能相應(yīng)的給與必要的工作指導(dǎo)和資源支持；同時(shí)員工則可以通過(guò)績(jī)效管理知道自己在工作態(tài)度、工作方法和行為表現(xiàn)上的不足，并在管理人員的幫助下進(jìn)行有效改進(jìn)，從而保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效管理的實(shí)際操作中，部門(mén)或員工的績(jī)效目標(biāo)一般會(huì)相比上一個(gè)績(jī)效考評(píng)時(shí)期有所上升，是部門(mén)或員工努力才能達(dá)到的，這無(wú)疑激勵(lì)了員工、部門(mén)和組織來(lái)進(jìn)一步提升績(jī)效，并通過(guò)一個(gè)PDCA的循環(huán)，得到持續(xù)的提升。這將使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)的同時(shí)，不斷吸引外部?jī)?yōu)秀的人才，淘汰不適合的員工，從而在人力資源供給上，進(jìn)行新陳代謝。在績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中，管理人員都應(yīng)從公司整體利益出發(fā)，盡量提高工作效率，在因何、由誰(shuí)、如何去做以及做完后向誰(shuí)匯報(bào)等四個(gè)方面不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，逐漸優(yōu)化公司的管理流程，進(jìn)而提高組織運(yùn)行效率。其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中，使得每個(gè)員工做的工作、每個(gè)部門(mén)的努力方向，都一齊指向了完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上，從而保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效管理可以體現(xiàn)出招聘條件、征選效果，反映招聘的工作成績(jī)；績(jī)效管理將得出員工的評(píng)價(jià)，以此可以作為員工培訓(xùn)的依據(jù)；同時(shí)績(jī)效管理本身將創(chuàng)造一種績(jī)效文化，利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成；績(jī)效管理會(huì)對(duì)員工的進(jìn)步與成長(zhǎng)有反饋，這反過(guò)來(lái)又將指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；當(dāng)然了，績(jī)效管理的結(jié)果可以作為薪酬、職位晉升等激勵(lì)的參考依據(jù)。 績(jī)效考核的方法 績(jī)效考核方法的分類(lèi)如果按績(jī)效考核的時(shí)間來(lái)分類(lèi)，則可分為不定期考核和定期考核。以考核主體為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的分類(lèi)，如果以“我”作為考核的中心對(duì)象，則主體當(dāng)然性地包括“我”的上級(jí)、“我”的下級(jí)、“我”的平級(jí)、“我”的客戶等，具體內(nèi)容如下：（一）上級(jí)考核指的是上級(jí)直線主管對(duì)員工的考核，這種方法在很多企業(yè)中應(yīng)用較為普遍，這種考核方法自上而下，由于直線主管對(duì)下屬員工的工作最為了解，所以能比較真實(shí)地反映出被考核者在工作中的表現(xiàn)；但是在考核中可能會(huì)由于考核者的個(gè)人偏見(jiàn)、主觀感情等因素，而對(duì)考核的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。指被考核者自己對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行考核。（三）同事考核。我們知道，同事對(duì)被考核者的工作中所面臨的問(wèn)題較為了解，因此能較為客觀的評(píng)價(jià)被考核者的工作表現(xiàn)，但是很容易成為同事間發(fā)泄或者搞關(guān)系的工具。指被考核者的下屬員工對(duì)他的直線主管進(jìn)行考核。因?yàn)橄聦賹?duì)直線主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、能力有著親身的、清晰的體驗(yàn)，所以對(duì)開(kāi)發(fā)直線主管的能力方面，有著極為重要的作用?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)把顧客作為考核主體之一。如果按考核結(jié)果的表現(xiàn)形式來(lái)進(jìn)行分類(lèi)：可分為定性考核和定量考核。如果按績(jī)效考核所選擇的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)的不同，可以將績(jī)效考核方法分為三類(lèi)： （一）人格特質(zhì)類(lèi)績(jī)效考核方法本方法所選的考核內(nèi)容主要是比較抽象、難以量化的指標(biāo)，比如思維邏輯、主動(dòng)性、執(zhí)行力、創(chuàng)造性、溝通以及團(tuán)隊(duì)合作等，來(lái)評(píng)價(jià)員工的性格、人格、能力、素質(zhì)等特征。通常對(duì)人格特質(zhì)類(lèi)常用的考核方法有：圖尺度評(píng)價(jià)法（GRS)和混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法(MSS)。常用的方法有關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)、行為觀察量表法等。結(jié)果類(lèi)績(jī)效考核方法對(duì)于能客觀量化的工作內(nèi)容是非常合適的，比如生產(chǎn)產(chǎn)品計(jì)件的工人、銷(xiāo)售商品計(jì)件的銷(xiāo)售人員等，就非常適合。以上三種基本類(lèi)型各有其適用的情景，也都存在相應(yīng)局限和問(wèn)題。 常用的績(jī)效考核方法績(jī)效考核的方法很多，多達(dá)50余種，每種績(jī)效考核方法都基于不同的背景，各有優(yōu)點(diǎn)和局限。其中平衡計(jì)分卡的具體內(nèi)容將在后面章節(jié)中將作為重點(diǎn)有更詳細(xì)的介紹。其原理是:小組中挑選出最好的或最壞的表現(xiàn)行為,相比之下,它的性能的評(píng)估是絕對(duì)是更簡(jiǎn)單。交替排序排序表還可以當(dāng)操作性能。德魯克在《管理實(shí)踐》中首先提出。目標(biāo)管理可以表現(xiàn)為各種各樣的形式，但基本內(nèi)容一樣。目標(biāo)管理能營(yíng)造管理人員和下屬員工之間雙向互動(dòng)的良好氛圍，有利于提高員工的工作積極性。缺點(diǎn)是：①許多組織目標(biāo)難以量化；②需要管理人員和員工投入大量的時(shí)間和精力來(lái)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，執(zhí)行中更要對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行考核與反饋，增加了組織的管理成本；③目標(biāo)管理法的基于Y理論的人性假設(shè)可能存在片面性，對(duì)于人的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)。一般的績(jī)效考核方法中，由員工的直接主管對(duì)員工進(jìn)行考核，方法單一，而360度考核法則區(qū)別于一般的考核方法，而是將組織內(nèi)外部凡是與員工可能發(fā)生工作交往關(guān)系的人員，都作為績(jī)效考核的主體，都作為信息來(lái)源。360度考核法的優(yōu)點(diǎn)是：①全面性，被考核者可以獲得來(lái)自多維度、多層面的評(píng)估意見(jiàn)，能讓被考核者較全面、客觀地了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)；②信息較為科學(xué)，多角度的考核減少了由于偏見(jiàn)、暈輪效應(yīng)、感情等主觀原因造成的影響；③強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)和內(nèi)外部顧客，從而能夠推動(dòng)管理的優(yōu)化；④多角度的評(píng)價(jià)，能讓被考核者易于接受考核結(jié)果，更具激勵(lì)性；⑤有助于促進(jìn)組織內(nèi)各成員的彼此溝通、互動(dòng)與合作，提高組織內(nèi)的團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的工作效率。（四）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門(mén)或員工可操作的目標(biāo)指標(biāo)。其中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量員工的工作績(jī)效的量化指標(biāo)，其考核內(nèi)容取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化、深化，也隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而調(diào)整。缺點(diǎn)在于：如果績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的并不合理，將不能有效的支持企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，會(huì)把企業(yè)帶上錯(cuò)誤的發(fā)展道路，甚至使企業(yè)陷入混亂，造成組織運(yùn)轉(zhuǎn)的低效率。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡打破了傳統(tǒng)中只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)的方法，在財(cái)務(wù)指標(biāo)基礎(chǔ)上加入了推動(dòng)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的因素：客戶、內(nèi)部流程和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)；從而體現(xiàn)了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)方法的平衡、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的平衡、執(zhí)行結(jié)果和實(shí)施過(guò)程的平衡，能綜合反映組織的經(jīng)營(yíng)管理狀況，利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)和健康的發(fā)展。但不可避免的是，平衡計(jì)分卡也存在以下缺點(diǎn)：①平衡計(jì)分卡實(shí)施難度很大，它不僅要求企業(yè)有明確的愿景、戰(zhàn)略，還要求管理人員具有一定的戰(zhàn)略管理能力；②實(shí)施的工作量巨大；③如果考慮平衡計(jì)分卡的成本和收益，平衡計(jì)分卡不太適用于員工個(gè)人，沒(méi)有必要分解到員工個(gè)人層面。 （二）公平公正績(jī)效考核根據(jù)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和崗位說(shuō)明書(shū)中的崗位職責(zé)，以此來(lái)對(duì)被考核者的工作進(jìn)行考核。 （三）公開(kāi)績(jī)效考核應(yīng)該公開(kāi)，無(wú)論是考核的標(biāo)準(zhǔn)、考核的程序、考核的方法還是考核的時(shí)間，都需要公開(kāi)宣布，體現(xiàn)公平性；同時(shí)，考核的結(jié)果也應(yīng)該向員工公開(kāi)，這將有利于員工把自己與別人的工作績(jī)效進(jìn)行比較，明確自己的績(jī)效水平在企業(yè)或者組織中處于什么樣的級(jí)別，從而明確今后的工作改善方向。 （五）穩(wěn)定性績(jī)效考核的要素、方法以及頻率一旦被確定，就需要在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，如果經(jīng)常更改，會(huì)讓員工不知所措，缺乏方向，自然也將不利于持續(xù)激勵(lì)員工，更不利于組織的穩(wěn)定。并且在績(jī)效考核的實(shí)施中，隨著社會(huì)的發(fā)展、管理理論的進(jìn)步、科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)方式的變化，被考核的崗位的工作內(nèi)容也將變化，相應(yīng)的績(jī)效考核要素、方法和頻率也會(huì)隨之而變，必須及時(shí)調(diào)整、完善現(xiàn)有的績(jī)效考核乃至績(jī)效考核體系?？?jī)效計(jì)劃可以說(shuō)是員工與企業(yè)共同簽訂的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的契約性文件。有效的輔導(dǎo)應(yīng)該滿足這幾個(gè)要求：整個(gè)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施中，始終進(jìn)行溝通與相應(yīng)的輔導(dǎo)；溝通與輔導(dǎo)不局限于正式的會(huì)議溝通，強(qiáng)調(diào)非正式渠道或方式溝通的必要性；在溝通和輔導(dǎo)時(shí)，需要讓員工明確自己的表現(xiàn)，并告知公司和部門(mén)對(duì)他的工作充滿信心；溝通與輔導(dǎo)中需要激勵(lì)員工的同時(shí)施加壓力；而且溝通和輔導(dǎo)不僅針對(duì)績(jī)效計(jì)劃的具體執(zhí)行，也要關(guān)注如何去做。如果說(shuō)績(jī)效考核體系包括眾多環(huán)節(jié)，那么績(jī)效考核就是其中最重要的部分。績(jī)效考核必須保證公平、公正、公開(kāi)等基本原則。考核者與被考核者就績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的各類(lèi)問(wèn)題進(jìn)行相互的交流，彼此共同找出原因，并提出改善計(jì)劃?？?jī)效反饋對(duì)于被考核者也就是員工來(lái)說(shuō)，能利于員工清楚自己過(guò)去的工作成績(jī)，發(fā)現(xiàn)工作上的不足，認(rèn)識(shí)自身能力素質(zhì)上的優(yōu)缺點(diǎn)，從而更好的幫助員工來(lái)改進(jìn)自己的工作。如果沒(méi)有績(jī)效考核結(jié)果的使用這一環(huán)節(jié)，就無(wú)法