【正文】 充分使用績(jī)效管理體系。同時(shí)在員工的使用過(guò)程中，績(jī)效考核結(jié)果可以作為參考依據(jù)來(lái)決定員工的職位調(diào)動(dòng)，做到有理有據(jù)，使人崗得到更好的匹配；作為員工薪酬發(fā)放的依據(jù)：雖然對(duì)人的激勵(lì)有很多種，但不可否認(rèn)，薪酬依然是最重要的激勵(lì)方式。不論什么方式、何種類型的薪酬，都將對(duì)員工過(guò)去的工作業(yè)績(jī)有所認(rèn)可，對(duì)未來(lái)的工作進(jìn)行鼓勵(lì)，并把員工的努力與工作業(yè)績(jī)直接跟他的收入掛鉤，從而形成對(duì)員工極大的激勵(lì)，促使他不斷改進(jìn)工作績(jī)效。那么如何調(diào)查員工的培訓(xùn)需求呢？針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果，不同程度的反映了員工在能力、素質(zhì)、行為表現(xiàn)上的長(zhǎng)處和不足，針對(duì)這些長(zhǎng)處和不足，有的放矢，培訓(xùn)將更有針對(duì)性，也能事半功倍。 （一）制定戰(zhàn)略目標(biāo)在績(jī)效考核體系建立之前，需要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因?yàn)榭?jī)效考核需要為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)也以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)。 （二）清楚為何建立績(jī)效考核體系在明確了企業(yè)的背景以及戰(zhàn)略目標(biāo)后，我們需要根據(jù)這些來(lái)確定績(jī)效考核體系建立的目的，是為了提高企業(yè)的績(jī)效，還是開發(fā)員工的能力以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？還是利用績(jī)效考核結(jié)果用于薪酬和職位調(diào)整？績(jī)效考核體系的目的需要企業(yè)結(jié)合自身的實(shí)際情況、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及整體的人力資源戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行選擇。 （四）建立績(jī)效考核體系 在上述工作事項(xiàng)完成后，就進(jìn)入到設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系階段了。 （五）績(jī)效考核體系的實(shí)施績(jī)效考核體系的實(shí)施并不能一蹴而就，需要有計(jì)劃、有步驟的推動(dòng)執(zhí)行。3 河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀 河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)概況 LY直屬庫(kù)職責(zé)主要職責(zé)是:根據(jù)總部的計(jì)劃和指令,負(fù)責(zé)河南糧食儲(chǔ)備收購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、調(diào)度、旋轉(zhuǎn)、銷售和進(jìn)出口業(yè)務(wù)。負(fù)責(zé)糧食存儲(chǔ)在糧庫(kù)建設(shè)和設(shè)施維護(hù)、技術(shù)改造,研究、開發(fā)和應(yīng)用的先進(jìn)的科學(xué)和技術(shù),實(shí)現(xiàn)高水平的糧食儲(chǔ)藏、運(yùn)輸、科學(xué)和技術(shù)。通過(guò)以上工作,確保安全的河南糧食儲(chǔ)存,質(zhì)量好,確保國(guó)家需要有推進(jìn),為國(guó)家宏觀調(diào)控。分別為：綜合科、監(jiān)管科、財(cái)務(wù)科、購(gòu)銷科、倉(cāng)儲(chǔ)科、資產(chǎn)科、偃師分庫(kù)、新安分庫(kù)。其中，針對(duì)部門的考核以季度為周期，針對(duì)普通員工的考核以年度為周期，對(duì)新進(jìn)員工在一年內(nèi)進(jìn)行不定期的定向考核，對(duì)合同期滿后的員工要進(jìn)行續(xù)聘考核，高層管理人員的考核對(duì)象主要針對(duì)主任、副主任及各分庫(kù)、業(yè)務(wù)科室主管負(fù)責(zé)人。其它在職范圍內(nèi)的中基層干部及普通員工考核由本部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，主要行使的考核職能包括部門季度考核與員工年度考核、新進(jìn)員工考核、合同續(xù)聘考核，而公司主要管理層人員的考核則由上級(jí)集團(tuán)負(fù)責(zé)。根據(jù)LY直屬庫(kù)當(dāng)前績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容設(shè)定來(lái)看，主要分為部門季度考核標(biāo)準(zhǔn)、員工年度考核標(biāo)準(zhǔn)、管理人員考核標(biāo)準(zhǔn)三類，其中針對(duì)員工年度考核，主要等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、符合要求、不合格四類，所占比重分別為15%、25%、55%、5%，具體考核內(nèi)容根據(jù)各崗位要求而定。表31 LY直屬庫(kù)部門季度考核內(nèi)容表 標(biāo)準(zhǔn) 等級(jí)具體內(nèi)容優(yōu)秀計(jì)劃性完成預(yù)定工作目標(biāo)、要求且質(zhì)量?jī)?yōu)良；提出建設(shè)性工作意見并取得良好工作效果；工作超出預(yù)定目標(biāo)且工作質(zhì)量良好。不合格明顯的工作失誤；對(duì)公司造成較大的直接經(jīng)濟(jì)損失或聲譽(yù)損害。部門與員工的績(jī)效考核目標(biāo)均根據(jù)公司年度/季度的戰(zhàn)略目標(biāo)、階段性的分解任務(wù)予以設(shè)定，也即部門與個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)掛鉤，確定各自的工作完成期限與標(biāo)準(zhǔn)，其中員工個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)在直接上級(jí)指導(dǎo)下完成。結(jié)果處理主要包括：對(duì)于當(dāng)年考核不合格或連續(xù)二年考核排名后三位的部門對(duì)其主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行談話；對(duì)于連續(xù)二年考核不合格的部門對(duì)其主要負(fù)責(zé)人予以降職或免職處分；對(duì)于連續(xù)二年考核不合格的人員予以降職、調(diào)離原工作崗位或解聘。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組將績(jī)效評(píng)定結(jié)果通報(bào)至員工部門直接負(fù)責(zé)人，由直接負(fù)責(zé)人根據(jù)評(píng)定結(jié)果內(nèi)容與員工進(jìn)行溝通，以使員工了解考核期內(nèi)本員工作的具體完成狀況，優(yōu)秀的予以褒獎(jiǎng)并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，符合要求的鼓勵(lì)其努力提升，不合格的幫助其認(rèn)識(shí)不足并表達(dá)希望改進(jìn)的期望與方向。LY直屬庫(kù)內(nèi)部部分管理人員及少數(shù)基層人員看待和履行績(jī)效考核工作的地位和意義的高度和意識(shí)不夠，將績(jī)效考核片面地視作單位和部門領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)懲員工的工具，對(duì)績(jī)效考核作用的全面性存在狹隘認(rèn)識(shí)，同時(shí)基于績(jī)效考核的導(dǎo)向性效應(yīng)使得相當(dāng)一部分干部及員工只關(guān)心本員工作好壞，缺乏對(duì)單位整體發(fā)展的全局性眼光，只盯著自身的一畝三分地，關(guān)注本職工作的結(jié)果，缺乏對(duì)工作過(guò)程中態(tài)度、行為等的重視，更不用提工作的創(chuàng)新與優(yōu)化。此外，在評(píng)估的過(guò)程中,執(zhí)行,因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)范圍廣,人為因素造成的參與太多,評(píng)估的主觀色彩太濃。評(píng)估缺乏反饋系統(tǒng)在同一時(shí)間,例如,我們所有的評(píng)估是在每年年底由每個(gè)業(yè)務(wù)辦公室業(yè)務(wù)人員根據(jù)當(dāng)前的年討論評(píng)估內(nèi)容,討論評(píng)估后直接下屬單位,不反饋結(jié)果評(píng)估單位,因此容易被評(píng)估和評(píng)估之間的矛盾,也不利于對(duì)下級(jí)的工作。對(duì)于科學(xué)、規(guī)范的績(jī)效考核而言，明確考核指標(biāo)設(shè)定及完善的考核機(jī)構(gòu)設(shè)置都是在制度層面確?？?jī)效考核能夠達(dá)到效果的關(guān)鍵，而當(dāng)前LY直屬庫(kù)恰恰在上述二方面存在相應(yīng)的問(wèn)題。因此，總體上來(lái)講，LY儲(chǔ)糧河南糧食倉(cāng)庫(kù)的績(jī)效考核沒有建立一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系框架,以他們自己的方式是單位的檢驗(yàn)方式,導(dǎo)致每個(gè)單元的通用部分的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,缺乏科學(xué)的考核方法,定性評(píng)價(jià)、定量評(píng)價(jià)的少,每一單位的評(píng)估對(duì)象只看多么艱難,無(wú)論多么性能,貢獻(xiàn),而不是根據(jù)每個(gè)職位的實(shí)際情況有針對(duì)性的制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致功能,性能相同,沒有體現(xiàn)工作更多,統(tǒng)一的過(guò)程和結(jié)果。當(dāng)前LY直屬庫(kù)績(jī)效考核的主要構(gòu)成人員由公司管理層主要人員組成，缺乏被考核對(duì)象及其它人員的參與，績(jī)效考核的公正性、透明性、可信度難以得到全面保證。 績(jī)效考核的反饋與溝通欠缺合理性、差異性當(dāng)前LY直屬庫(kù)在績(jī)效考核反饋上主要采取的是直接面談的方式，這其中就存在一些不科學(xué)、不合理的地方。 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用科學(xué)性不足 績(jī)效考核結(jié)果在組織中最直接的應(yīng)用就是薪酬與獎(jiǎng)金等物質(zhì)利益的分配，但由于原公司的傳統(tǒng)觀念的影響,大多數(shù)人仍然呆在理解“大鍋飯”,大部分的直屬單位原在獎(jiǎng)金的分配依然是延續(xù)實(shí)踐的基本固定分配,有明顯癥狀的平均主義“大鍋飯”,獎(jiǎng)金分配的細(xì)微差別和工人的績(jī)效并不完全匹配。同時(shí),沒有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系和科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致經(jīng)理不形成績(jī)效管理和評(píng)價(jià)主體和對(duì)象目標(biāo)導(dǎo)向的合理選擇,往往已經(jīng)閉門造車和想當(dāng)然，依據(jù)舊有的判斷和價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致主觀考核標(biāo)準(zhǔn)加重。獎(jiǎng)金分配計(jì)算：工段長(zhǎng)、車間統(tǒng)計(jì)月度獎(jiǎng)金=（工段長(zhǎng)、車間統(tǒng)計(jì)崗位系數(shù)/本車間所有人員崗位系數(shù)之和）*應(yīng)發(fā)到本車間的獎(jiǎng)金總和。33 LY直屬庫(kù)各級(jí)人員待遇崗位系數(shù)崗位工資崗位系數(shù)獎(jiǎng)金系數(shù)崗位工資對(duì)應(yīng)崗位獎(jiǎng)金系數(shù)1905980915128001016當(dāng)前LY直屬庫(kù)如大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，對(duì)于考核結(jié)果更多地是與員工的獎(jiǎng)懲及評(píng)優(yōu)掛鉤，而在晉升、培訓(xùn)等通道上的應(yīng)用效果不足，更由于直接領(lǐng)導(dǎo)在績(jī)效考核反饋上的流程化、形式化意味較重，為具體考核對(duì)象在考核結(jié)果處理上的爭(zhēng)取力度不夠，例如大部分不合格需要培訓(xùn)員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)就較少，更多地培訓(xùn)機(jī)會(huì)留給了優(yōu)秀員工或新進(jìn)員工。4 河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)績(jī)效考評(píng)體系的優(yōu)化路徑 績(jī)效考評(píng)體系優(yōu)化的總體思路(1)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度,促進(jìn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化,深化改革勞動(dòng)就業(yè)制度,發(fā)揮激勵(lì)的作用,充分調(diào)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。績(jī)效評(píng)估的最終目的是改善員工的工作績(jī)效,實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)和管理,提高員工的滿意度和成就感。(4)對(duì)公司薪酬和福利、人員培訓(xùn)等,動(dòng)員和激勵(lì)的實(shí)施提供依據(jù)。明確公共原則要求從系統(tǒng)保證考評(píng)最小化的回顧和神秘,雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估工作的企業(yè)績(jī)效評(píng)估方法、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序、評(píng)估責(zé)任,以及應(yīng)用程序的評(píng)估結(jié)果應(yīng)該有明確的規(guī)定,但也在評(píng)估應(yīng)該遵守規(guī)則。 （2）客觀性原則。目的評(píng)價(jià)原則要求評(píng)價(jià)根據(jù)定義的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),客觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)估,避免摻雜主觀和情感色彩。因此,績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)設(shè)計(jì),建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和性能評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)來(lái)源是保證確定的要點(diǎn)客觀公允的評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)估的對(duì)象是效應(yīng)、工作績(jī)效、工作績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)工作分析通常用于使工作描述和工作規(guī)范為基礎(chǔ),也不利于非工作因素,績(jī)效評(píng)估工作,不應(yīng)該更多的參與到員工的隱私。盡管績(jī)效評(píng)估是為了獎(jiǎng)勵(lì)和推廣的各種方式,但是它的主要目的是讓評(píng)估師知道他們的工作成績(jī)和缺點(diǎn)在工作期間和差距,改進(jìn)我們的工作性能改進(jìn)。及時(shí)反饋原則反映在過(guò)程性能目標(biāo),作為反映在績(jī)效評(píng)估的結(jié)束。同時(shí),反饋評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)評(píng)估師評(píng)估分?jǐn)?shù)、等級(jí)評(píng)估和評(píng)估評(píng)價(jià)等進(jìn)行解釋,必須有評(píng)估師的成就和進(jìn)展,并指出其不足之處,并提供未來(lái)方向的參考資料等（5） 差動(dòng)原理或公正的原則。分化在10評(píng)價(jià)結(jié)果及其應(yīng)用,龍是最需要注意的避免這種現(xiàn)象的“打快?！?即性能良好的工作人員給他們不愿意接受較低的回報(bào),或因其優(yōu)良的性能,所以在接下來(lái)的階段的評(píng)價(jià)較高,它幾乎是不可能完成的性能標(biāo)準(zhǔn),然而,還不是因?yàn)樗蟠笤黾优c增加的性能標(biāo)準(zhǔn),這些不公平的做法常常打好員工的工作熱情。性能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是為了確定基礎(chǔ)的工作內(nèi)容和工作規(guī)范,建立一個(gè)科學(xué)適用的性能評(píng)價(jià)指標(biāo)，檢測(cè)方法必須明確,可操作性尤其是評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)盡可能用量化指標(biāo),以便在性能評(píng)價(jià),所有這些評(píng)價(jià)同樣和最小化評(píng)估當(dāng)夾雜著個(gè)人的好惡感情如成分和影響公正的評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)用方法,評(píng)估應(yīng)該考慮是否可以有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo),評(píng)價(jià)方法和手段是和相應(yīng)的位置和評(píng)估的目的。因此建立基本框架的性能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的前提是績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的實(shí)施,績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系和分解是一個(gè)自上而下的,同時(shí)也是從下到上的過(guò)程。將LY糧庫(kù)儲(chǔ)糧河南發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標(biāo)分解到每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)每年的操作業(yè)務(wù)流程,實(shí)際上是在河南糧食存儲(chǔ)LY糧庫(kù)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的基本結(jié)構(gòu)形成后，根據(jù)每個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作任務(wù)目標(biāo)和工作能力指標(biāo)制定出各個(gè)崗位的績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)后，根據(jù)分級(jí)考核的原則，就要建立和形成績(jī)效考評(píng)考核體系，這個(gè)考核體系的基本結(jié)構(gòu)就是副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理考核各自分管的處室、直屬庫(kù)及部門領(lǐng)導(dǎo)；下屬單位考核業(yè)務(wù)科室，業(yè)務(wù)科室考核個(gè)人。其次包直屬庫(kù)內(nèi)部各部門的績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的設(shè)定必須一定結(jié)合本部門工作及人員的具體情況予以設(shè)計(jì)，因此河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)績(jī)效考核的整體績(jī)效考評(píng)目標(biāo)內(nèi)容應(yīng)當(dāng)為首先服從該單位整體管理與發(fā)展的需要，績(jī)效考評(píng)的宏觀目標(biāo)要始終以維護(hù)本單位核心利益與根本發(fā)展為首要；其次在具體績(jī)效考評(píng)操作上，例如績(jī)效考評(píng)內(nèi)容設(shè)定上以滿足本單位工作人員守則為規(guī)范指引，以遵循各部門工作職責(zé)為指導(dǎo)，效益優(yōu)化，利潤(rùn)優(yōu)先，規(guī)范紀(jì)律，提高技能，客戶滿意，只有在明確上述績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能進(jìn)行具體績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建。綜合上述選擇過(guò)程，本文設(shè)計(jì)了河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)的績(jī)效考核指標(biāo)體系，如表41所示。經(jīng)濟(jì)發(fā)展維度價(jià)值增值與挖掘1. 年度利潤(rùn)率60%；2. 凈資產(chǎn)收益率20%；3. 噸糧管理費(fèi)用15%。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度專業(yè)、高素質(zhì)的國(guó)家儲(chǔ)備糧管理及人員價(jià)值最大化1. 業(yè)務(wù)理論研究與實(shí)務(wù)創(chuàng)新成果；2. 企業(yè)文化建設(shè)；3. 思想政治工作；4. 專業(yè)資質(zhì)證書茯取度； 指標(biāo)體系的權(quán)重分配指標(biāo)體系的確定能夠憑借現(xiàn)有的河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)的績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，同時(shí)也可以依據(jù)行業(yè)與工作經(jīng)驗(yàn)借以確定。因此本文結(jié)合運(yùn)用層次分析法（AHP）與調(diào)查問(wèn)卷法對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行相應(yīng)的權(quán)重分配。AHP作為一種決策過(guò)程，采用相對(duì)標(biāo)度的形式，并充分利用了人的經(jīng)驗(yàn)和判斷力。根據(jù)AHP的運(yùn)用原理，本文建立了如表42所示河南中儲(chǔ)糧LY直屬庫(kù)績(jī)效考核指標(biāo)層次模型。表43 “1~9”標(biāo)度法標(biāo)度定義說(shuō)明1Ai比Aj同等重要兩者對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)相同3Ai比Aj略微重要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷一個(gè)比另一個(gè)評(píng)價(jià)稍有利5Ai比Aj明顯重要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷一個(gè)比另一個(gè)更為有利7Ai比Aj強(qiáng)烈重要一個(gè)比另一評(píng)價(jià)更為有利，其優(yōu)勢(shì)已在證實(shí)9Ai比Aj極端重要明顯重要的程度可以斷言為最高8兩相鄰標(biāo)度的中間值需要折中時(shí)采用以上非零數(shù)字的導(dǎo)數(shù)若Ai與Aj比較時(shí)規(guī)定Ai具有以上非零數(shù)字之一，則Aj與Ai比較時(shí)，Aj具有相應(yīng)的非零數(shù)字的倒數(shù)。表 44 調(diào)查問(wèn)卷表調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象情況部門職務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)一測(cè)評(píng)指標(biāo)二重要程度 非常 重要 重要 普通 不重要經(jīng)營(yíng)管理維度 政策業(yè)務(wù)管理；商品出入庫(kù)管理；安全管理財(cái)務(wù)管理設(shè)施設(shè)備管理勞動(dòng)用工與社會(huì)保障管理職責(zé)規(guī)范化管理經(jīng)濟(jì)發(fā)展維度 年度利潤(rùn)率； 凈資產(chǎn)收益率；噸糧管理費(fèi)用；客戶滿意維度 關(guān)鍵客戶滿意度； 服務(wù)投訴率；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 理論研究與實(shí)務(wù)創(chuàng)新成果； 企業(yè)文化建設(shè)； 思想政治工作； 專業(yè)資質(zhì)證書獲取度；針對(duì)此次調(diào)查范圍，本調(diào)查問(wèn)卷共發(fā)放100份，回收94份，排除填寫不完整及內(nèi)容前后矛盾問(wèn)卷8份，有效問(wèn)卷數(shù)量為86份，有效率達(dá)到86%。表45 一級(jí)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)結(jié)果一級(jí)指標(biāo)平均值標(biāo)準(zhǔn)差權(quán)重經(jīng)營(yíng)管理維度%經(jīng)濟(jì)發(fā)展維度%客戶滿意維度%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度% 最后由調(diào)查對(duì)象范圍內(nèi)的主要人員如主任、副主任、各部門負(fù)責(zé)人等人員對(duì)具體層次內(nèi)指標(biāo)進(jìn)行兩兩重要性比較評(píng)價(jià)，例如對(duì)一級(jí)指標(biāo)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度依據(jù)表36進(jìn)行重要性程度比較，得出如表46所示的結(jié)果。 但影響一致性的因素除了人的判斷外，還受到兩兩比較比例標(biāo)度的影響。為此，Saaty引入判斷矩陣的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)（如表310所示）來(lái)修正的值，修正后的值為： 當(dāng)在10%左右時(shí)，一般認(rèn)為判斷矩陣具有滿意的一致性，說(shuō)明權(quán)數(shù)分配合理；否則就必須調(diào)整判斷矩陣，直到取到滿意的一致性為止。首先計(jì)算每行的