【正文】 LY直屬庫組織結(jié)構(gòu)庫主任副主任副主任財務(wù)科購銷科倉儲科人事黨群科倉儲科LY直屬庫現(xiàn)有6個科室和兩個非法人分庫組成。負責(zé)河南糧食儲備的成本的撥付補貼和管理、加強財務(wù)會計,降低管理成本,負責(zé)下屬企業(yè)的人員、商品等管理。負責(zé)河南糧食儲備安全托管。在績效考核體系的實施前，需要制定實施計劃，必要的時候需要將整個實施的過程劃分為試點與實際運行等階段。在前面介紹過績效考核體系的各個要素以及環(huán)節(jié)，企業(yè)需要結(jié)合自己的績效考核體系建立的目的以及自身的實際情況，選擇符合自身特色的績效考核體系的各個要素，并在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)性的設(shè)計各個績效考核體系的環(huán)節(jié)。 （三）完善績效考核的基礎(chǔ)從以下幾個方面來完善績效考核的基礎(chǔ)：實行戰(zhàn)略管理；形成具備合力的組織體系；擁有扎實的管理基礎(chǔ)工作（目標(biāo)管理和工作分析）；合適的企業(yè)氛圍。在具體操作上，首先需要了解企業(yè)的背景，可以包括發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、企業(yè)文化、當(dāng)前績效狀況、競爭對手相比的績效標(biāo)桿等等，同時從PEST四個維度以及行業(yè)的角度對企業(yè)進行深入的分析，并在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時對于員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展來說，績效考核指出了員工的不足之處，為員工今后自我發(fā)展和完善指明了方向。作為員工培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)：針對員工開展的培訓(xùn)，必須根據(jù)實際的培訓(xùn)需求來執(zhí)行、調(diào)整，否則不僅達不到預(yù)期的效果，更是對公司資源的極大浪費。員工個人的薪酬從廣義上講可以包括：工資、獎金、股權(quán)、福利、晉升機會、職位的權(quán)利等?？冃Э己私Y(jié)果可以作為對員工招聘和配置的依據(jù)：根據(jù)績效考核結(jié)果，可以知道崗位對勝任者的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗等的要求，這為招聘環(huán)節(jié)對應(yīng)聘者進行把關(guān)直接提供了參考依據(jù)。 （五）績效考核結(jié)果的使用對于績效考核，并不只是為了單純的論考核，更重要的是把績效考核的結(jié)果進行充分的、正確的使用，以此來激勵員工、幫助提升績效。績效反饋是績效考核體系整個流程中非常重要的一個環(huán)節(jié)，但在傳統(tǒng)的績效管理或者說績效考核中常常被人們所忽視。 （四）績效反饋績效考核管理與傳統(tǒng)績效考核不同的地方就在于更加重視績效反饋，并且績效考核體系運作的整個過程中始終保持績效反饋的動態(tài)性、及時性、有效性和激勵性?？冃Э己诵枰\用各種績效考核方法，針對合適的績效考核內(nèi)容，參考預(yù)定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，組織相關(guān)人員對員工的績效進行考核。 （三）績效考核在工作階段性的告一段落時，需要對這一階段員工的績效進行考核，以便及時、公平、公正、公開的反映和評價階段性的績效成績，并對被考核者前期的業(yè)績進行總結(jié)，以此來促進下一階段績效的改進。（二）績效計劃實施中的溝通與輔導(dǎo)績效計劃需要被具體實施，而整個實施過程中管理者與員工需要共同追蹤績效計劃完成的進展，針對執(zhí)行中出現(xiàn)的各類問題，管理人員需要溝通、輔導(dǎo)，并根據(jù)實際情況及時有效的進行更正，當(dāng)然了必要的時候也需要對整個績效計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 我們說績效考核是一個包括眾多環(huán)節(jié)的完整體系，它具體包括以下幾個方面：（一）績效計劃如果把績效考核過程看成一個PDCA循環(huán)，那么績效計劃就是“P”——計劃，是績效考核整個循環(huán)聯(lián)系實際的開端。為了達到相對穩(wěn)定，企業(yè)在制定績效考核細節(jié)前，需要進行充分、深入、全面的調(diào)查來科學(xué)的設(shè)計，必要時可以請外部咨詢專家參與，以保證績效考核體系符合實際，從而有效的實施。 （四）全面性績效考核作用之一是為了提高員工的工作績效，所以應(yīng)盡量充分考慮被考核崗位的工作內(nèi)容、素質(zhì)要求是否符合崗位自身的要求；在指標(biāo)的選取、搜集上要把握全面的原則，不以偏概全，只有對員工進行全面的考核，才能準(zhǔn)確對其工作績效進行衡量，才能更好的提升員工的績效。同時，在考核中應(yīng)該盡量避免人為主觀的因素，建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)，盡量采用量化指標(biāo)，不要使績效考核結(jié)果與員工的實際工作情況有較大的出入而影響最終績效考核結(jié)果的真實性。 績效考核體系的相關(guān)理論績效考核體系在其實施過程當(dāng)中，為了達到促進企業(yè)戰(zhàn)略實施、提升組織績效、改善工作流程等最終目的，需要達到以下標(biāo)準(zhǔn)： （一）實用性企業(yè)的績效考核應(yīng)該充分考慮自身的人力資源管理水平以及企業(yè)自身特點和所處行業(yè)特點，還需考慮企業(yè)是否能夠達到績效考核實施所需的人力、財力和物力，績效考核方法是否適合員工一貫的思維、工作方式等。平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有以下優(yōu)點：①克服了看重財務(wù)指標(biāo)的短期行為；②能有效的分解、執(zhí)行組織的戰(zhàn)略；③提供了員工、部門對組織戰(zhàn)略目標(biāo)溝通協(xié)調(diào)的平臺；④利于員工的學(xué)習(xí)成長和組織核心競爭力的培養(yǎng)；⑤能全方面的提高組織的整體管理水平。（五）平衡計分卡(Balance Score Card，BSC)平衡計分卡在現(xiàn)有績效管理中，是一個創(chuàng)新性的新思路，被《哈佛商業(yè)評論》譽為75年以來最具影響力的管理思想。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點是：①形成了實施企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，通過制定組織、部門以及員工的目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃任務(wù)層層分解，落實到部門、員工的具體工作中；②監(jiān)測關(guān)鍵績效指標(biāo)，能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，并反饋給員工、部門和組織；③能夠形成一個基于戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)管理系統(tǒng)，將員工的工作績效與其薪酬掛鉤，從而起到激勵和約束作用。這種績效考核方法從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來提煉相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，并分解到部門甚至員工身上，將戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到每一個員工身上，并通過對這些指標(biāo)的考核與監(jiān)控來實現(xiàn)員工、部門乃至組織的績效提升。但360度考核法也存在缺點：對組織環(huán)境要求較嚴(yán)格，當(dāng)績效考核主要為了滿足員工個人發(fā)展的需要時，評價結(jié)果可信度較高；而當(dāng)績效考核結(jié)果作為薪酬、職位晉升等目的時，考核者往往會因為考慮個人利益得失，而對考核帶入主觀因素，很難保證考核的客觀公正。通過360度考核，被評估者可以從自己、上級、下級、同事甚至顧客、專家處獲得多角度的反饋信息，能全方面的清楚地知道自己的優(yōu)缺點。（三）360度考核法360度考核法是讓組織中的員工的直線主管、直接下屬、本人、平級的同事以及來自組織外部的顧客或?qū)＜业?60度全方位的績效考核。目標(biāo)管理法（MBO）的優(yōu)點是：①有利于員工工作與部門、組織的整體目標(biāo)保持一致；②為管理人員對員工行為的監(jiān)控提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)；③促進了員工和管理人員的溝通；④有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。所謂目標(biāo)管理，是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命、愿景等確定一段時間內(nèi)組織的總目標(biāo)，并把這個目標(biāo)分解為部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)，通過員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)來保證部門目標(biāo)的實現(xiàn)，從而最終確保企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；在執(zhí)行過程中，下級定期提供反饋，上級則輔導(dǎo)和指導(dǎo)下級，適時總結(jié)并制定下一考核周期的目標(biāo)。什么是MBO？它是一個設(shè)置和評價目標(biāo)的過程，在這個過程中要制定組織、部門、部門負責(zé)人和員工各自的目標(biāo)。（二）目標(biāo)管理法(Management By Objective，MBO)由管理專家彼得因此,交替排序操作方法選擇、安排分別為“最佳”和“最差”,然后選擇“次佳”和“可憐的第二”,這樣,反過來,直到所有完全為止的檢驗人員安排,為績效考核的結(jié)果。（一）交替排序法一個更常見的分類評價方法。筆者列舉了目前在理論和實際操作上比較系統(tǒng)、適合目前大多數(shù)企業(yè)情況的四類績效考核方法：目標(biāo)管理法、360度考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）和平衡計分卡。因此，企業(yè)在績效考核的實際操作中，應(yīng)根據(jù)實際情況來進行選擇，必要時可以進行有效的組合。但由于這類績效考核方法只看結(jié)果不問過程，會引發(fā)員工的短期行為，很可能影響企業(yè)的長遠發(fā)展。（三）結(jié)果類績效考核方法結(jié)果類績效考核方法顧名思義，以工作成果或結(jié)果作為考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而對于過程、方式、手段等則不在考核之列。（二）行為類績效考核方法此法通過記錄、考察員工在工作中的實際表現(xiàn)，并與組織所設(shè)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)進行對比，從而確定被考核者的績效水平。具備一定的素質(zhì)和能力，不一定就代表工作上一定出現(xiàn)什么樣的工作行為、表現(xiàn)，所以這種類型的考核在某種程度上來說，并不有效。定性考核的結(jié)果更多的是文字性的概括，把被考核者的工作績效跟一定的標(biāo)準(zhǔn)進行對比，然后以優(yōu)、良、中、差等形式來劃分等級；定量考核的結(jié)果則用數(shù)字來表示。因為顧客常常能親身、直觀的體驗到員工給他帶去的服務(wù)工作的質(zhì)量，所以把顧客作為考核主體，對于服務(wù)行業(yè)的績效考核有著積極的意義。（五）客戶考核。在操作中，會挑選部分員工對他的直線主管進行考核。（四）下屬考核。指的是被考核者的同事對被考核者進行考核。自我考核時，被考核者對于績效的優(yōu)劣有一定的清醒認識，并能在某種程度上督促被考核者對自己的要求；當(dāng)然了，這種考核方法不可避免的產(chǎn)生“高估”的現(xiàn)象。（二）自我考核。不定期考核的內(nèi)容指的是被考核者在日常工作中的考勤、工作數(shù)量、質(zhì)量或者表現(xiàn)；定期考核是在規(guī)定時間或周期內(nèi)針對規(guī)定內(nèi)容的常設(shè)性考核，該種考核穩(wěn)定性較強，一般情況下以月、季度、年度作為考核周期。缺少績效管理，人力資源管理體系將無法正常運行。 配合人力資源管理體系的運行績效管理作為人力資源六大模塊之一，與其他人力資源管理模塊密切相關(guān)。 保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)企業(yè)一般會依據(jù)自己的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，來制定績效考評的指標(biāo)并設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值，通過這種方式，能把企業(yè)的發(fā)展思路或者愿景、戰(zhàn)略或者長期短期發(fā)展目標(biāo)，在績效管理中全部予以體現(xiàn)，并且進行分解向每個崗位進行傳達。所謂流程，指一個業(yè)務(wù)工作運作的規(guī)定，比如：因何、由誰、如何去做以及做完后向誰匯報等問題，這些都會對工作的結(jié)果有很大的影響，所以流程在很大的程度上影響著組織的效率。與此同時，績效管理對員工進行考評，并進行優(yōu)劣的劃分，將保證優(yōu)秀人才脫穎而出，并且淘汰業(yè)績較差的、不適合的員工。在績效反饋面談中，考評者與被考評者面對面進行交流溝通，共同分析被考評者工作中的成績和不足，促進員工個人的發(fā)展；針對績效較差的組織和個人，考評者可以輔導(dǎo)被考評者制定績效改善計劃，就下一階段新的工作目標(biāo)達成一致，并輔導(dǎo)實施。 績效考核的作用 提升組織和個人績效績效管理通過管理人員與員工共同制定科學(xué)合理的目標(biāo)（需要努力才能達到），包括組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，為企業(yè)員工的工作指明了方向。具體的績效考核方法多種多樣，企業(yè)需要根據(jù)自己的實際情況來選擇合適的方法。在績效考核中，需要涉及如下的要素：考核目的、考核內(nèi)容、考核主體、考核頻率、考核指標(biāo)、考核方法等?？冃Э己岁P(guān)注的是充分利用企業(yè)自身的人力資源，以此來打造核心競爭力，提升企業(yè)在市場上競爭力。2 本文相關(guān)理論概述 績效考核概述績效考核(PerformanceAppraisal，PA)，又稱績效評估或績效評價，是績效管理乃至人力資源管理中最具技術(shù)性的核心環(huán)節(jié)之一，也是人力資源管理者和公司的管理層最為關(guān)心的內(nèi)容。 研究意義績效考核與管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著核心地位。 研究目的通過優(yōu)化河南中儲糧LY績效考核體系可以使員工更明確自己的目標(biāo)和發(fā)展定位，使企業(yè)將績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)落實更好結(jié)合起來，既促進河南中儲糧LY直屬庫人力資源開發(fā)提升每一位員工的工作業(yè)績，也可以使河南中糧LY直屬庫獲得長足發(fā)展。具體到與本文研究具有同類性的行業(yè)企業(yè)績效考核研究方面，周梅（2009）以案例研究法對山東BS建筑公司績效考核進行了系統(tǒng)性研究，更針對該公司項目部的績效考核管理進行了以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為中心的實證分析；鄢成貴（2010）從提高農(nóng)資企業(yè)績效考核管理水平的角度出發(fā)進行了一些有益的思考與研究，闡述了農(nóng)資企業(yè)在現(xiàn)代化管理上的不足，尤其是在包括績效管理在內(nèi)的管理機制上存在諸多的問題與不足，并對農(nóng)資企業(yè)優(yōu)化與完善績效管理體系的必要性與現(xiàn)實意義給予了說明，最后從轉(zhuǎn)變思想觀念、強化信息溝通、加強目標(biāo)管理、注重結(jié)果運用、落實考核保障等五個層面提出了具體的建議與對策；王樹（2011）用從現(xiàn)代商業(yè)銀行企業(yè)績效考核的角度出發(fā)我國商業(yè)銀行績效考核存在的問題及其原因從內(nèi)容、特點、缺陷、處理方法、出現(xiàn)的新趨勢等角度進行了全面分析，并重新進行了現(xiàn)代商業(yè)銀行績效考核體系的再設(shè)計。郭奎峰在2007年撰文提出：績效考核是一種管理工具，企業(yè)文化是整個公司的建設(shè)方向，對企業(yè)文化以及企業(yè)文化與績效考核二間辯證關(guān)系的認識具有十分重要的現(xiàn)實意義與價值。石金濤（2004）撰文指出，績效考核是幫助企業(yè)組織贏得競爭優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)所在，但是令人遺憾的是，在市場激烈的競爭中，很多企業(yè)在績效管理及考核上的意識高度不夠或?qū)嶋H實施方法與手段不科學(xué)、不規(guī)范。2001年海天出版社出版了《企業(yè)績效考核》，開始較為系統(tǒng)的介紹績效考核體系，2003年中國人民大學(xué)出版社出版了《績效考核及其操作》。國外研究盡管取得了很大成就，但也存在不足，比如對績效的定義未能達成一致，對組織績效的關(guān)注還不夠等。（二）以艾恩斯?沃斯和奎因為代表的認為，績效考核是用來管理員工的系統(tǒng)，他們認為績效考核是組織對員工的工作成績以及發(fā)展?jié)摿Φ膽土P和評估，同時也認為績效管理應(yīng)該是一個周期性的存在。目前對于績效考核及其科學(xué)管理主要存在以下三種觀點：（一）以英國的羅杰斯和布瑞德魯普為代表的學(xué)者認為，績效考核是一種提升組織績效的體系，績效考核決定于組織戰(zhàn)略，并且通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)系統(tǒng)等來得以實施。曾獲得諾貝爾獎的“現(xiàn)代管理之父”（1978）曾研究了一套指標(biāo)體系，通過實證研究得出管理領(lǐng)域的結(jié)論，曾在《管理實踐》中首先提出目標(biāo)管理方法（MBO）；JohnM?Barry在1997年提出績效考核及其管理應(yīng)該是管理人員和員工之間進行的一種溝通，而且管理人員承擔(dān)其中的大部分責(zé)任。安德森在編寫其專著時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)對組織的考核大都采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)，對個人則采用360176。理查德?威廉姆斯將績效評估建立在對計劃的設(shè)定上，認為績效考核是績效管理的第三階段，并且只有進行合理有效的績效評估，才能進行第四階段，即“針對考核結(jié)果，對員工進行相應(yīng)的獎勵、培訓(xùn)和處置”。1939年，美國學(xué)者Kesner首先研究了美國經(jīng)理人的報酬和績效評價之間關(guān)系，認為經(jīng)理人的報酬應(yīng)該建立在對他們績效的評價基礎(chǔ)上。不過，經(jīng)過努力，人們對績效考核問題的研究與實踐都取得了豐碩的成果，績效考核也成為人力資源管理的一個重要組成部分?？冃Э己耸侨肆Y源管