【正文】 表47 平均隨機(jī)一致性指標(biāo)12345678910 當(dāng)然在精確度要求不高的情況下，本文選擇了下述方法進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，檢驗(yàn)對象針對表 39。這使得對不同階數(shù)的矩陣，的可接受值也不同。表46 一級指標(biāo)四個維度重要性程度表P經(jīng)營管理（P1）經(jīng)濟(jì)發(fā)展（P2）客戶（P3）學(xué)習(xí)成長（P4）經(jīng)營管理（P1）1353經(jīng)濟(jì)發(fā)展（P2）1/3131/4客戶滿意（P3）1/51/311/3學(xué)習(xí)成長（P4）1/34313. 一致性檢驗(yàn) 為了衡量判斷矩陣的一致性，Saaty建立了檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性指標(biāo)（consistent index）: 顯然，當(dāng)時， CI=0，判斷矩陣完全一致；CI值越大，判斷矩陣的一致性越差。對于有效問卷本文依據(jù)量表五尺度方法進(jìn)行指標(biāo)的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)算，對得出的相關(guān)數(shù)值高低進(jìn)行重要性排序，最終得到各相關(guān)指標(biāo)的重要性程度及權(quán)重，在此本文主要以一級指標(biāo)為研究對象范例，如表45所示。對于層次間因素相對重要性的兩兩比較，由于中儲糧河南LY直屬庫在糧食管理方面的專業(yè)性、實(shí)踐性、重要度等崗位特征明顯，為使指標(biāo)因素的評價盡量貼近崗位實(shí)際與行業(yè)整體水平，本文選取調(diào)查問卷法，面向中儲糧河南LY直屬庫高層管理人員如主任、副主任、各處室負(fù)責(zé)人及主要崗位人員等予以調(diào)查驗(yàn)證，調(diào)查問卷如表44所示。表42河南中儲糧LY直屬庫績效考核指標(biāo)層次模型一級指標(biāo)二級指標(biāo)經(jīng)濟(jì)管理維度政策業(yè)務(wù)管理；商品出入庫管理；安全管理；財(cái)務(wù)管理；設(shè)施設(shè)備管理；勞動用工與社會保障職責(zé)規(guī)范化管理經(jīng)濟(jì)發(fā)展維度 年度利潤率60%；凈資產(chǎn)收益率20%；噸糧管理費(fèi)用15%；客戶滿意維度關(guān)鍵客戶滿意度；服務(wù)投訴率；學(xué)習(xí)與成長維度理論研究與實(shí)務(wù)創(chuàng)新成果；企業(yè)文化建設(shè)；思想政治工作；專業(yè)資質(zhì)證書獲取度； （2）基于AHP法的指標(biāo)權(quán)重分配判斷矩陣的構(gòu)造采用薩蒂(Saaty)提出的1~9標(biāo)度法(如36所示)，“1”表示兩元素同等 ，“9”表示矩陣中行元素比列元素絕對重要。在遞階層次結(jié)構(gòu)下，它根據(jù)所規(guī)定的相對標(biāo)度—比例標(biāo)度，通過決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷，對處于同一層次內(nèi)的相關(guān)元素進(jìn)行比較，兩兩確定其相對重要度，并按照層次的上下關(guān)系，最終形成對決策目標(biāo)的評價，因此這種遞進(jìn)的結(jié)構(gòu)給問題的系統(tǒng)解決帶來了極大的便利。（1）層次分析法介紹 層次分析法（AHP）是由英國運(yùn)籌學(xué)家薩帝（Saaty）于上世紀(jì)七十年代提出的支持多目標(biāo)條件下系統(tǒng)決策的分析方法，其分析機(jī)理在于通過將復(fù)雜決策事物予以分解成若干層次及因素，通過層次與因素間的相對重要性對比從而得出最優(yōu)的選擇方向，其分析過程體現(xiàn)出數(shù)量化、模型化、條塊化的特征。但由于該指標(biāo)體系中分別分布有相應(yīng)的定性指標(biāo)與定量指標(biāo)，如果再依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或現(xiàn)有內(nèi)容測定指標(biāo)權(quán)重則會導(dǎo)致結(jié)果不精確?？蛻魸M意維度為合法有效履行糧食管理職能服務(wù)1. 關(guān)鍵客戶滿意度；2. 服務(wù)投訴率。表41 河南中儲糧LY直屬庫績效考評指標(biāo)體系維度目標(biāo)主要指標(biāo)經(jīng)營管理維度內(nèi)部業(yè)務(wù)管理規(guī)范化1. 政策業(yè)務(wù)管理；2. 商品出入庫管理；3. 安全管理；4. 財(cái)務(wù)管理；5. 設(shè)施設(shè)備管理；6. 勞動用工與社會保障；7. 職責(zé)規(guī)范化管理。 指標(biāo)選擇結(jié)合河南中儲糧直屬庫當(dāng)前的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容及具體規(guī)定的部門發(fā)展目標(biāo)及崗位職責(zé)要求，本文據(jù)以分析、歸納遴選出相應(yīng)維度相關(guān)的KPI指標(biāo)，主要從經(jīng)營管理、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、客戶滿意度、成長與學(xué)習(xí)四個維度展開，并且出于研究技術(shù)與幅度限制的角度出發(fā)，以下具體指標(biāo)構(gòu)成依據(jù)以原則性、主導(dǎo)性、綜合性為主，因此指標(biāo)體系分解到第二層，對于某些具體部門/崗位性的其它指標(biāo)則在方案設(shè)計(jì)中論及，此處不統(tǒng)一論述：經(jīng)營管理：對于該層而言由于直接涉及到全直屬庫的總體發(fā)展質(zhì)量與效益，因此該維度的分指標(biāo)主要包含職責(zé)規(guī)范化管理、政策業(yè)務(wù)管理、商品出入庫管理、安全管理、財(cái)務(wù)管理、設(shè)施設(shè)備管理、勞動用工和社會保障等七項(xiàng)；經(jīng)濟(jì)發(fā)展：該層面指標(biāo)主要針對直屬庫的經(jīng)營效益層面進(jìn)行考核，因此該維度的分指標(biāo)主要包含年度利潤率60%、凈資產(chǎn)收益率20%、噸糧管理費(fèi)用15%；客戶滿意維度：中儲糧河南直屬庫直接面向外部單位及人員服務(wù)，與該單位有業(yè)務(wù)往來的相關(guān)單位及人員均被認(rèn)為是對象客戶，因此像關(guān)鍵客戶滿意度、服務(wù)投訴率等成為衡量中儲糧河南LY直屬庫在該層面的分指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長維度：對學(xué)習(xí)與成長維度的考核指標(biāo)衡量主要著眼于未來中儲糧河南LY直屬庫的持續(xù)性發(fā)展與成長能力，因此該層面的分指標(biāo)包括企業(yè)文化建設(shè)、思想政治工作、專業(yè)資質(zhì)證書的獲取度、業(yè)務(wù)工作的理論研究與創(chuàng)新情況等四項(xiàng)。 基于AHP分析法的河南中儲糧LY直屬庫績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建河南中儲糧LY直屬庫績效考核目標(biāo)首先應(yīng)當(dāng)是圍繞整個直屬庫管理與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定的，這是大方向、大原則。主要管理指數(shù)要求從辦公室糧庫和管理辦公室的指數(shù),是部門績效和部門員工績效考核指標(biāo)體系,評價指標(biāo)分解各部門在每個評價指標(biāo)的位置,工作人員的工作職責(zé),是人員績效評估指標(biāo)體系。河南中儲糧LY直屬庫每年績效計(jì)劃從上到下,從該公司的發(fā)展戰(zhàn)略層次的分解,翻譯公司的整體性能指標(biāo)的部門和員工,員工將公司及納入個人績效計(jì)劃,這個部門的目標(biāo)和連接每個員工的績效指標(biāo)可以幫助部門及整個公司達(dá)到預(yù)期的目的。任務(wù)績效評價指標(biāo)體系基于索引、關(guān)鍵績效指標(biāo)(工作任務(wù)),工作能力指數(shù)(重要任務(wù),日常工作、工作態(tài)度)為主要內(nèi)容的績效評估,以及說明如何績效評估內(nèi)容,分解為系統(tǒng)的性能評價指標(biāo)體系?？冃гu估的可行性系統(tǒng)應(yīng)考慮的可實(shí)現(xiàn)性的性能目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)源,分析潛在的問題,預(yù)測了可能出現(xiàn)的問題的過程中,評估,存在的困難和障礙,準(zhǔn)備應(yīng)急措施。（6） 可行性和實(shí)用性原則。差動原理要求考評結(jié)果應(yīng)該有明顯差異水平的線,根據(jù)不同的評估評價等方面,推廣,使用工資應(yīng)該反映明顯的差別,使考核與激勵,激勵是評估師的上進(jìn)心。性能應(yīng)當(dāng)制定標(biāo)準(zhǔn)和水平是通過溝通、協(xié)商上下級之間,和結(jié)束時的評估,評估應(yīng)作為結(jié)果,如評估分?jǐn)?shù)、等級評估、評估評價反饋由鑒定人本人,對于一個會議來討論,或不到考評教育作用。因此,評價結(jié)果及時反饋以促進(jìn)由鑒定人發(fā)揚(yáng)結(jié)果,克服不足,明確未來努力的方向。（4） 及時反饋原則。（3） 相關(guān)性的原則。此外,績效評估在評估的性能比較,建立了性能標(biāo)準(zhǔn),而不是人與人之間的?？冃гu價應(yīng)該客觀評價事實(shí),主觀武斷,切忌。必須釋放之前評估師評估標(biāo)準(zhǔn)、評估方法和評估程序,最后的評估,來解釋和申訴被鑒定人9機(jī)會和權(quán)利,只有用這種方法,評估工作可以獲得支持和合作,由鑒定人信任評估工作,評估結(jié)果來理解和接受的方式。建立一個科學(xué)、公平和適用的績效評估系統(tǒng)是穩(wěn)定人才隊(duì)伍,增強(qiáng)人力資本輸入和輸出效率和重要的方法來保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是至關(guān)重要的實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)薪酬激勵手段,應(yīng)遵循以下原則: （1）明確公開的原則。(3)通過績效評估,加強(qiáng)理解和信任,管理者和被管理者通過定期、系統(tǒng)通信對方,為評估分類分層授權(quán)的管理方式,逐步形成與性能和效率為主要指標(biāo)的激勵和評價機(jī)制,使企業(yè)內(nèi)部分配,增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感的公司,為了有效地激發(fā)員工工作的積極性。(2)績效評估是基于“兩個確?！?以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心,建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度為目標(biāo)。而考核與晉升的直接關(guān)聯(lián)度也相當(dāng)小，屢次被考核優(yōu)秀的員工也較少得到升遷機(jī)會，更多地則是憑關(guān)系與背景得到晉升機(jī)會的人，這使得長時期下來員工尤其是一線人員的工作積極性、主動性減弱。112515在績效考核結(jié)果的其它應(yīng)用上也不科學(xué)。75091205138018855111290171315752017902210501423如表33所示。工段長、車間統(tǒng)計(jì)只參與車間考核，不參與班組考核。第一名的班組拿總獎金（廠部分配到車間的總獎金扣除車間主任、工段長、車間統(tǒng)計(jì)獎金后）的33%；第二名拿總獎金的27%；第三名拿總獎金的23%；第四名拿總獎金的17%。而從河南中儲糧LY直屬庫歷年的工資總額結(jié)算情況看，各個直管單位的職工的工資占60%，而各種獎金的總數(shù)已經(jīng)達(dá)到40%，獎金額相對較高，但獎金的發(fā)放沒有起到它應(yīng)有的激勵作用。有時只是停留在績效考核的層面的“追求”,即當(dāng)工人來完成這項(xiàng)工作后,再到員工的工作績效評估和衡量,這也違反了初衷的績效管理,不能從根本上找到性能差距,根據(jù)差距提供有針對性的培訓(xùn)和績效改進(jìn)計(jì)劃,導(dǎo)致低的員工態(tài)度的認(rèn)知,從而削弱了績效評價的實(shí)施強(qiáng)度性能評估。員工的直接上級在與員工進(jìn)行績效結(jié)果溝通時事前未作周詳?shù)臏贤ㄓ?jì)劃與準(zhǔn)備，事中的處理未體現(xiàn)出個體差異性，事后的處置大多停留于口頭，例如溝通過程中大部分部門領(lǐng)導(dǎo)都采取流程化、形式化的提目標(biāo)、喊口號、表期望，過多側(cè)重傳達(dá)對員工進(jìn)步的希望而沒有具體問題具體分析，往往到最后面談溝通結(jié)束，被考核對象還是不知所以然，仍然不明白下一考核周期內(nèi)自身的工作績效具體目標(biāo)與提升方向，而根據(jù)員工特點(diǎn)與個體差異進(jìn)行的績效協(xié)商與差異化定位更無從談起。同時，基于某些常見的管理效應(yīng)的影響，導(dǎo)致績效考核過程與結(jié)果上的偏差較大，影響了績效考核的科學(xué)性、客觀性、真實(shí)性。 績效考核的主體構(gòu)成缺乏規(guī)范性LY直屬庫的考核主體設(shè)置也存在不完善的地方。 從LY直屬庫部門考核標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)容設(shè)定來看，存在指標(biāo)內(nèi)容模糊單一、量化度不夠的典型問題，設(shè)定的三個標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容的涵蓋度與分布度不夠，容易導(dǎo)致績效取向上的選擇性，使得部門工作往往只以完成其中一項(xiàng)內(nèi)容為為準(zhǔn)而忽略其它內(nèi)容的達(dá)成，績效考核的激勵性與刺激性不夠；而從員工考核角度來看則存在科學(xué)性、區(qū)分性、客觀性不夠的問題，例如在考核等級比例劃分上，居中的良好和符合要求的比例達(dá)到80%，居中態(tài)勢明顯，大部分員工都處于該考核等級，但對于該種集群化的考核對象又沒有進(jìn)一步細(xì)分的考核方式，從而導(dǎo)致考核缺乏科學(xué)性、客觀性、真實(shí)性。 績效考核的指標(biāo)單一，考核內(nèi)容模糊績效考核及其運(yùn)作是一項(xiàng)具有系統(tǒng)性、全面性的管理活動，并非靠簡單的幾個人、幾個軟件搭伙就能夠?qū)崿F(xiàn)效果。人工評估標(biāo)準(zhǔn)、評估不能發(fā)揮有效的作用,在某種程度上是一種形式主義,使各種考試失去了嚴(yán)肅性和公正性。另外，部分管理干部績效考核過程中思想重視程度不夠，工作意識不突出，工作態(tài)度不端正，考核流程執(zhí)行不到位、不規(guī)范，這使得本單位績效考核工作的有效開展受到一定的影響。 LY直屬庫績效考核存在問題分析具體到LY直屬庫的績效考核工作來講，雖然上至管理層下至從事具體績效考核工作的各類人員等都能夠從單位發(fā)展的戰(zhàn)略高度及推進(jìn)單位管理突破瓶頸，降低成本支出，提高效益，提升單位競爭力的積極層面看待和重視績效考核及其重要意義，但實(shí)踐當(dāng)中還是存在一些阻礙、影響績效考核整體工作提升與進(jìn)步的觀念、意識，這當(dāng)中主要表現(xiàn)為對績效考核的重要性及意義缺乏統(tǒng)一認(rèn)識。 績效反饋與改進(jìn) 績效考核結(jié)果將直接與員工評優(yōu)、獎金、晉升、培訓(xùn)掛鉤。過程管理主要由部門負(fù)責(zé)人與公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行，其中部門負(fù)責(zé)人主要針對本部門員工績效考核進(jìn)行管理，主要的工作方法包括部門會議、面談等，主要目的在于把握員工工作進(jìn)程中的動態(tài)，及時了解情況，督促員工工作目標(biāo)的按時、按質(zhì)完成；公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)部門考核與部門對員工考核的結(jié)果評定，對部門工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考核評價，對部門實(shí)施的員工個人考核進(jìn)行評定。表32 LY直屬庫管理人員考核內(nèi)容表 標(biāo)準(zhǔn) 等級具體內(nèi)容優(yōu)秀具有高度的忠誠與覺悟，以企業(yè)利益與形象為言行中心；具有高度的責(zé)任心，積極進(jìn)取，愛企愛崗；工作思維與方式靈活、創(chuàng)新，善于不斷改進(jìn)方法，提升工作質(zhì)量；熟悉并能充分運(yùn)用與本員工作相關(guān)的法律法規(guī)、規(guī)章制度及技能；具有良好的組織、溝通、協(xié)作、團(tuán)結(jié)的工作能力；良好具有高度的忠誠與覺悟，以企業(yè)利益與形象為言行中心；具有高度的責(zé)任心，積極進(jìn)取，愛企愛崗；關(guān)心公司發(fā)展，工作思維與方式較為靈活、創(chuàng)新，積極改進(jìn)方法與提升質(zhì)量；熟悉并能很好運(yùn)用與本員工作相關(guān)的法律法規(guī)、規(guī)章制度及技能；具有較好的組織、溝通、協(xié)作、團(tuán)結(jié)的工作能力；稱職具有高度的忠誠與覺悟，以企業(yè)利益與形象為言行中心；具有高度的責(zé)任心，積極進(jìn)取，愛企愛崗；較好的完成本員工作，工作方法符合本員工作與公司目標(biāo)要求；基本了解并能運(yùn)用與本員工作相關(guān)的法律法規(guī)、規(guī)章制度及技能；具有一般的組織、溝通、協(xié)作、團(tuán)級的工作能力；不稱職無法完全勝任本員工作職責(zé)要求；工作態(tài)度不認(rèn)真，工作技能不達(dá)標(biāo)，且不注重學(xué)習(xí)與改進(jìn)；工作效率差，工作任務(wù)無法按時、按質(zhì)完成；缺乏基本的組強(qiáng)、溝通、協(xié)作的工作能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作關(guān)系差；圖32 LY直屬庫現(xiàn)有考核指標(biāo)體系圖 考核實(shí)施考核的具體實(shí)施包括考核目標(biāo)設(shè)定、過程管理、結(jié)果處理三個過程。合格計(jì)劃性完成預(yù)定工作目標(biāo)、要求且質(zhì)量良好；由不可抗的客觀原因?qū)е碌墓ぷ魑窗雌谕瓿?。部門季度考核與管理人員考核具體內(nèi)容參見表332及圖32。員工考核由直接上級實(shí)施，部門考核由直接主管上級實(shí)施。LY直屬庫的績效考核目前主要由自上而下的層級考核形式為主，主任考核由上級主管部門負(fù)責(zé)，副主任考核由主任負(fù)責(zé)，各分庫及各職能科室主管考核由分管副主任負(fù)責(zé)。LY庫系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖如圖21新安分庫資產(chǎn)科綜合科購銷科財(cái)務(wù)科偃師分庫監(jiān)管科圖31 LY直屬庫組織結(jié)構(gòu)圖 LY直屬庫績效考核現(xiàn)狀LY直屬庫當(dāng)前采取的績效考核方式主體以全員績效方式為主，主要采取的考核種類包括新進(jìn)員工考核、合同續(xù)聘考核、高層管理人員考核等。