【正文】 表47 平均隨機一致性指標12345678910 當然在精確度要求不高的情況下，本文選擇了下述方法進行一致性檢驗，檢驗對象針對表 39。這使得對不同階數(shù)的矩陣，的可接受值也不同。表46 一級指標四個維度重要性程度表P經營管理（P1）經濟發(fā)展（P2）客戶（P3）學習成長（P4）經營管理（P1）1353經濟發(fā)展（P2）1/3131/4客戶滿意（P3）1/51/311/3學習成長（P4）1/34313. 一致性檢驗 為了衡量判斷矩陣的一致性，Saaty建立了檢驗判斷矩陣的一致性指標（consistent index）: 顯然，當時， CI=0，判斷矩陣完全一致；CI值越大，判斷矩陣的一致性越差。對于有效問卷本文依據(jù)量表五尺度方法進行指標的平均值、標準差計算，對得出的相關數(shù)值高低進行重要性排序，最終得到各相關指標的重要性程度及權重，在此本文主要以一級指標為研究對象范例，如表45所示。對于層次間因素相對重要性的兩兩比較，由于中儲糧河南LY直屬庫在糧食管理方面的專業(yè)性、實踐性、重要度等崗位特征明顯，為使指標因素的評價盡量貼近崗位實際與行業(yè)整體水平，本文選取調查問卷法，面向中儲糧河南LY直屬庫高層管理人員如主任、副主任、各處室負責人及主要崗位人員等予以調查驗證，調查問卷如表44所示。表42河南中儲糧LY直屬庫績效考核指標層次模型一級指標二級指標經濟管理維度政策業(yè)務管理；商品出入庫管理；安全管理；財務管理；設施設備管理；勞動用工與社會保障職責規(guī)范化管理經濟發(fā)展維度 年度利潤率60%；凈資產收益率20%；噸糧管理費用15%；客戶滿意維度關鍵客戶滿意度；服務投訴率；學習與成長維度理論研究與實務創(chuàng)新成果；企業(yè)文化建設；思想政治工作；專業(yè)資質證書獲取度； （2）基于AHP法的指標權重分配判斷矩陣的構造采用薩蒂(Saaty)提出的1~9標度法(如36所示)，“1”表示兩元素同等 ，“9”表示矩陣中行元素比列元素絕對重要。在遞階層次結構下，它根據(jù)所規(guī)定的相對標度—比例標度，通過決策者的經驗判斷，對處于同一層次內的相關元素進行比較，兩兩確定其相對重要度，并按照層次的上下關系，最終形成對決策目標的評價，因此這種遞進的結構給問題的系統(tǒng)解決帶來了極大的便利。（1）層次分析法介紹 層次分析法（AHP）是由英國運籌學家薩帝（Saaty）于上世紀七十年代提出的支持多目標條件下系統(tǒng)決策的分析方法，其分析機理在于通過將復雜決策事物予以分解成若干層次及因素，通過層次與因素間的相對重要性對比從而得出最優(yōu)的選擇方向，其分析過程體現(xiàn)出數(shù)量化、模型化、條塊化的特征。但由于該指標體系中分別分布有相應的定性指標與定量指標，如果再依據(jù)經驗或現(xiàn)有內容測定指標權重則會導致結果不精確?？蛻魸M意維度為合法有效履行糧食管理職能服務1. 關鍵客戶滿意度；2. 服務投訴率。表41 河南中儲糧LY直屬庫績效考評指標體系維度目標主要指標經營管理維度內部業(yè)務管理規(guī)范化1. 政策業(yè)務管理；2. 商品出入庫管理；3. 安全管理；4. 財務管理；5. 設施設備管理；6. 勞動用工與社會保障；7. 職責規(guī)范化管理。 指標選擇結合河南中儲糧直屬庫當前的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標內容及具體規(guī)定的部門發(fā)展目標及崗位職責要求，本文據(jù)以分析、歸納遴選出相應維度相關的KPI指標，主要從經營管理、經濟發(fā)展、客戶滿意度、成長與學習四個維度展開，并且出于研究技術與幅度限制的角度出發(fā)，以下具體指標構成依據(jù)以原則性、主導性、綜合性為主，因此指標體系分解到第二層，對于某些具體部門/崗位性的其它指標則在方案設計中論及，此處不統(tǒng)一論述：經營管理：對于該層而言由于直接涉及到全直屬庫的總體發(fā)展質量與效益，因此該維度的分指標主要包含職責規(guī)范化管理、政策業(yè)務管理、商品出入庫管理、安全管理、財務管理、設施設備管理、勞動用工和社會保障等七項；經濟發(fā)展：該層面指標主要針對直屬庫的經營效益層面進行考核，因此該維度的分指標主要包含年度利潤率60%、凈資產收益率20%、噸糧管理費用15%；客戶滿意維度：中儲糧河南直屬庫直接面向外部單位及人員服務，與該單位有業(yè)務往來的相關單位及人員均被認為是對象客戶，因此像關鍵客戶滿意度、服務投訴率等成為衡量中儲糧河南LY直屬庫在該層面的分指標；學習與成長維度：對學習與成長維度的考核指標衡量主要著眼于未來中儲糧河南LY直屬庫的持續(xù)性發(fā)展與成長能力，因此該層面的分指標包括企業(yè)文化建設、思想政治工作、專業(yè)資質證書的獲取度、業(yè)務工作的理論研究與創(chuàng)新情況等四項。 基于AHP分析法的河南中儲糧LY直屬庫績效考核指標體系構建河南中儲糧LY直屬庫績效考核目標首先應當是圍繞整個直屬庫管理與發(fā)展的戰(zhàn)略目標的基礎上制定的，這是大方向、大原則。主要管理指數(shù)要求從辦公室糧庫和管理辦公室的指數(shù),是部門績效和部門員工績效考核指標體系,評價指標分解各部門在每個評價指標的位置,工作人員的工作職責,是人員績效評估指標體系。河南中儲糧LY直屬庫每年績效計劃從上到下,從該公司的發(fā)展戰(zhàn)略層次的分解,翻譯公司的整體性能指標的部門和員工,員工將公司及納入個人績效計劃,這個部門的目標和連接每個員工的績效指標可以幫助部門及整個公司達到預期的目的。任務績效評價指標體系基于索引、關鍵績效指標(工作任務),工作能力指數(shù)(重要任務,日常工作、工作態(tài)度)為主要內容的績效評估,以及說明如何績效評估內容,分解為系統(tǒng)的性能評價指標體系?？冃гu估的可行性系統(tǒng)應考慮的可實現(xiàn)性的性能目標和績效標準相關的數(shù)據(jù)源,分析潛在的問題,預測了可能出現(xiàn)的問題的過程中,評估,存在的困難和障礙,準備應急措施。（6） 可行性和實用性原則。差動原理要求考評結果應該有明顯差異水平的線,根據(jù)不同的評估評價等方面,推廣,使用工資應該反映明顯的差別,使考核與激勵,激勵是評估師的上進心。性能應當制定標準和水平是通過溝通、協(xié)商上下級之間,和結束時的評估,評估應作為結果,如評估分數(shù)、等級評估、評估評價反饋由鑒定人本人,對于一個會議來討論,或不到考評教育作用。因此,評價結果及時反饋以促進由鑒定人發(fā)揚結果,克服不足,明確未來努力的方向。（4） 及時反饋原則。（3） 相關性的原則。此外,績效評估在評估的性能比較,建立了性能標準,而不是人與人之間的。績效評價應該客觀評價事實,主觀武斷,切忌。必須釋放之前評估師評估標準、評估方法和評估程序,最后的評估,來解釋和申訴被鑒定人9機會和權利,只有用這種方法,評估工作可以獲得支持和合作,由鑒定人信任評估工作,評估結果來理解和接受的方式。建立一個科學、公平和適用的績效評估系統(tǒng)是穩(wěn)定人才隊伍,增強人力資本輸入和輸出效率和重要的方法來保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展是至關重要的實現(xiàn)企業(yè)目標薪酬激勵手段,應遵循以下原則: （1）明確公開的原則。(3)通過績效評估,加強理解和信任,管理者和被管理者通過定期、系統(tǒng)通信對方,為評估分類分層授權的管理方式,逐步形成與性能和效率為主要指標的激勵和評價機制,使企業(yè)內部分配,增強員工的認同感和歸屬感的公司,為了有效地激發(fā)員工工作的積極性。(2)績效評估是基于“兩個確保”,以提高經濟效益為中心,建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度為目標。而考核與晉升的直接關聯(lián)度也相當小，屢次被考核優(yōu)秀的員工也較少得到升遷機會，更多地則是憑關系與背景得到晉升機會的人，這使得長時期下來員工尤其是一線人員的工作積極性、主動性減弱。112515在績效考核結果的其它應用上也不科學。75091205138018855111290171315752017902210501423如表33所示。工段長、車間統(tǒng)計只參與車間考核，不參與班組考核。第一名的班組拿總獎金（廠部分配到車間的總獎金扣除車間主任、工段長、車間統(tǒng)計獎金后）的33%；第二名拿總獎金的27%；第三名拿總獎金的23%；第四名拿總獎金的17%。而從河南中儲糧LY直屬庫歷年的工資總額結算情況看，各個直管單位的職工的工資占60%，而各種獎金的總數(shù)已經達到40%，獎金額相對較高，但獎金的發(fā)放沒有起到它應有的激勵作用。有時只是停留在績效考核的層面的“追求”,即當工人來完成這項工作后,再到員工的工作績效評估和衡量,這也違反了初衷的績效管理,不能從根本上找到性能差距,根據(jù)差距提供有針對性的培訓和績效改進計劃,導致低的員工態(tài)度的認知,從而削弱了績效評價的實施強度性能評估。員工的直接上級在與員工進行績效結果溝通時事前未作周詳?shù)臏贤ㄓ媱澟c準備，事中的處理未體現(xiàn)出個體差異性，事后的處置大多停留于口頭，例如溝通過程中大部分部門領導都采取流程化、形式化的提目標、喊口號、表期望，過多側重傳達對員工進步的希望而沒有具體問題具體分析，往往到最后面談溝通結束，被考核對象還是不知所以然，仍然不明白下一考核周期內自身的工作績效具體目標與提升方向，而根據(jù)員工特點與個體差異進行的績效協(xié)商與差異化定位更無從談起。同時，基于某些常見的管理效應的影響，導致績效考核過程與結果上的偏差較大，影響了績效考核的科學性、客觀性、真實性。 績效考核的主體構成缺乏規(guī)范性LY直屬庫的考核主體設置也存在不完善的地方。 從LY直屬庫部門考核標準及內容設定來看，存在指標內容模糊單一、量化度不夠的典型問題，設定的三個標準內容的涵蓋度與分布度不夠，容易導致績效取向上的選擇性，使得部門工作往往只以完成其中一項內容為為準而忽略其它內容的達成，績效考核的激勵性與刺激性不夠；而從員工考核角度來看則存在科學性、區(qū)分性、客觀性不夠的問題，例如在考核等級比例劃分上，居中的良好和符合要求的比例達到80%，居中態(tài)勢明顯，大部分員工都處于該考核等級，但對于該種集群化的考核對象又沒有進一步細分的考核方式，從而導致考核缺乏科學性、客觀性、真實性。 績效考核的指標單一，考核內容模糊績效考核及其運作是一項具有系統(tǒng)性、全面性的管理活動，并非靠簡單的幾個人、幾個軟件搭伙就能夠實現(xiàn)效果。人工評估標準、評估不能發(fā)揮有效的作用,在某種程度上是一種形式主義,使各種考試失去了嚴肅性和公正性。另外，部分管理干部績效考核過程中思想重視程度不夠，工作意識不突出，工作態(tài)度不端正，考核流程執(zhí)行不到位、不規(guī)范，這使得本單位績效考核工作的有效開展受到一定的影響。 LY直屬庫績效考核存在問題分析具體到LY直屬庫的績效考核工作來講，雖然上至管理層下至從事具體績效考核工作的各類人員等都能夠從單位發(fā)展的戰(zhàn)略高度及推進單位管理突破瓶頸，降低成本支出，提高效益，提升單位競爭力的積極層面看待和重視績效考核及其重要意義，但實踐當中還是存在一些阻礙、影響績效考核整體工作提升與進步的觀念、意識，這當中主要表現(xiàn)為對績效考核的重要性及意義缺乏統(tǒng)一認識。 績效反饋與改進 績效考核結果將直接與員工評優(yōu)、獎金、晉升、培訓掛鉤。過程管理主要由部門負責人與公司績效考核領導小組進行，其中部門負責人主要針對本部門員工績效考核進行管理，主要的工作方法包括部門會議、面談等，主要目的在于把握員工工作進程中的動態(tài)，及時了解情況，督促員工工作目標的按時、按質完成；公司績效考核領導小組負責部門考核與部門對員工考核的結果評定，對部門工作任務完成情況進行考核評價，對部門實施的員工個人考核進行評定。表32 LY直屬庫管理人員考核內容表 標準 等級具體內容優(yōu)秀具有高度的忠誠與覺悟，以企業(yè)利益與形象為言行中心；具有高度的責任心，積極進取，愛企愛崗；工作思維與方式靈活、創(chuàng)新，善于不斷改進方法，提升工作質量；熟悉并能充分運用與本員工作相關的法律法規(guī)、規(guī)章制度及技能；具有良好的組織、溝通、協(xié)作、團結的工作能力；良好具有高度的忠誠與覺悟，以企業(yè)利益與形象為言行中心；具有高度的責任心，積極進取，愛企愛崗；關心公司發(fā)展，工作思維與方式較為靈活、創(chuàng)新，積極改進方法與提升質量；熟悉并能很好運用與本員工作相關的法律法規(guī)、規(guī)章制度及技能；具有較好的組織、溝通、協(xié)作、團結的工作能力；稱職具有高度的忠誠與覺悟，以企業(yè)利益與形象為言行中心；具有高度的責任心，積極進取，愛企愛崗；較好的完成本員工作，工作方法符合本員工作與公司目標要求；基本了解并能運用與本員工作相關的法律法規(guī)、規(guī)章制度及技能；具有一般的組織、溝通、協(xié)作、團級的工作能力；不稱職無法完全勝任本員工作職責要求；工作態(tài)度不認真，工作技能不達標，且不注重學習與改進；工作效率差，工作任務無法按時、按質完成；缺乏基本的組強、溝通、協(xié)作的工作能力，團隊協(xié)作關系差；圖32 LY直屬庫現(xiàn)有考核指標體系圖 考核實施考核的具體實施包括考核目標設定、過程管理、結果處理三個過程。合格計劃性完成預定工作目標、要求且質量良好；由不可抗的客觀原因導致的工作未按期完成。部門季度考核與管理人員考核具體內容參見表332及圖32。員工考核由直接上級實施，部門考核由直接主管上級實施。LY直屬庫的績效考核目前主要由自上而下的層級考核形式為主，主任考核由上級主管部門負責，副主任考核由主任負責，各分庫及各職能科室主管考核由分管副主任負責。LY庫系統(tǒng)組織結構圖如圖21新安分庫資產科綜合科購銷科財務科偃師分庫監(jiān)管科圖31 LY直屬庫組織結構圖 LY直屬庫績效考核現(xiàn)狀LY直屬庫當前采取的績效考核方式主體以全員績效方式為主，主要采取的考核種類包括新進員工考核、合同續(xù)聘考核、高層管理人員考核等。