【正文】 眾所周知，不同管理層級的人、不同知識背景的人、不同崗位的人在對同一問題的理解往往是不同的，因而我們在制定每個崗位績效考核指標(biāo)的時候不可能面面俱到，此時公司內(nèi)的績效考核反饋系統(tǒng)就能為我們的績效考核指標(biāo)體系改進(jìn)、績效溝通等提供條件，同時也能及時地檢驗我們的績效考核體系是否有效，促進(jìn)公司管理水平的螺旋式上升。因此，必須積極引導(dǎo)員工主動參與到績效考核工作中來，提高他們參與績效考核工作的積極性，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價值與企業(yè)價值的共同發(fā)展。最后，成功實(shí)施新績效考核方案的基礎(chǔ)是基層員工。其次，成功實(shí)施新績效考核方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是中層管理者高效的執(zhí)行力。因此，從方案設(shè)計開始到實(shí)施的具體過程，就必須發(fā)揮好企業(yè)全體人員的作用。員工的工作技能包括一下幾個方面：執(zhí)行力，即理解公司的各種管理制度和規(guī)章，及時準(zhǔn)確地執(zhí)行上級所下指令的能力；協(xié)調(diào)力—與本部門的同事和其他部門的員工協(xié)作共事，在工作上沒有亂扯皮、亂推樓的現(xiàn)象，具備影響和說服他人的工作能力；理解力，即正確理解上級的指令和工作意圖，并具備舉一反三、觸類旁通、邏輯推理的能力；適應(yīng)力，即良好的感知和適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力。有時部門內(nèi)各個人都是優(yōu)秀的，但成為一個整體后他們的績效往往不一定是最優(yōu)的。考核等級ABCDE獎金系數(shù)1(九) 注重分子公司或部門整體績效與個人績效的有機(jī)統(tǒng)一個人績效與整體績效一定要有相關(guān)性，個人的績效是建立在整體績效的基礎(chǔ)上的。另外，這也是我們實(shí)行績效工資的基礎(chǔ)。如：我們可以把績效考核結(jié)果劃分為五個檔次，每個檔次限定一個比例，嚴(yán)格按照理論上考核結(jié)果應(yīng)服從正態(tài)分布的特點(diǎn)進(jìn)行分配。針對這種情況我們建議盛爍公司建立績效考核結(jié)果的等級制度。(八) 建立績效考核結(jié)果等級制度，確?？己私Y(jié)果的客觀性在盛爍公司實(shí)際考核過程中，我們了解到目前有些考核結(jié)果幾乎都是100分或接近100分，被考核對像之間的差距沒有拉開，客觀上沒有真實(shí)反應(yīng)被考核對像的績效差異。但又無法在指標(biāo)體系中用指標(biāo)的重要性來加以衡量，那么就只能建立一個一票否決指標(biāo)集。這樣的考核可以從一定程度上減少績效考核的偶然性，也保證了績效考核的相對公平性。因此，受考核指標(biāo)體系的限制，我們?nèi)绻蛔⒅厝肆Y源考核并作為企業(yè)考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)就會影響一部分人的積極性。這種方法不但可以科學(xué)的管理績效考核，也可以使由于市場的因素對公司經(jīng)營利潤的影響降低。而且每種類型的考核的指標(biāo)是不一樣，但一定是完全正相關(guān)的。盛爍公司在考核的過程中，月度指標(biāo)中最重要的是贏利數(shù)量，而年度考核中最重要的指標(biāo)也是贏利數(shù)量，這就對同一個指標(biāo)重復(fù)考核了兩次，年底再對這兩個指標(biāo)進(jìn)行綜合考核，其實(shí)這是對同一指標(biāo)的考核，而且增加了公司的考核成本。l 各指標(biāo)的權(quán)重必須每年度動態(tài)調(diào)整l 權(quán)重的調(diào)整者是被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)考核委員會同意后調(diào)整）5. 考核流程設(shè)計6. 考核結(jié)果的應(yīng)用l 薪資福利體系的建立以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，并且需要明確組織結(jié)構(gòu)和崗位需求l 根據(jù)崗位的職責(zé)大小、職責(zé)劃分和工作復(fù)雜程度，評估每個工作崗位，作為制定薪資福利體系的重要輸入l 并且考慮相關(guān)崗位的市場需求情況，制定合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)l 此外，一個合理、公平的薪資福利體系還需要績效體系考核體系的有力支持l 在公司內(nèi)部建立一套統(tǒng)一的薪酬福利體系，同時將福利納入整個體系中，保證崗位間公平合理的薪酬福利水平，并簡化在薪酬福利方面的操作程序l 固定收入部分與崗位等級掛鉤，可變收入部分與公司整體表現(xiàn)和個人績效掛鉤。中層管理人員的一級指標(biāo)和一般員工的一級指標(biāo)相同，都是從工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)矫鎭砜己耍谝患壷笜?biāo)的基礎(chǔ)上根據(jù)考核的目的進(jìn)行二級指標(biāo)的分解，由于中層管理人員和一般員工考核的目的不同，二級考核的指標(biāo)也不同。即盛爍集團(tuán)員工在績效創(chuàng)造的過程中，表現(xiàn)出來能力的實(shí)際效果:他有能力，也盡了最大的努力，那他所做的成績到最后有沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績呢?我們把“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標(biāo)叫“業(yè)績考核指標(biāo)。3) 工作績效就是員工職務(wù)行為的直接結(jié)果，是員工的工作效率和效果。所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，的強(qiáng)弱，指標(biāo)叫主動性以及職業(yè)道德水準(zhǔn)等等。不同的工作崗位對工作能力要求不同，考察的內(nèi)容也不同，具體來說包括了計劃能力、組織策劃能力、協(xié)調(diào)溝通能力、費(fèi)用控制能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、人際交往能力、專業(yè)技能、解決問題能力、表達(dá)能力、客戶管理能力、談判能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、研究分析能力等方面。工作業(yè)績是員工完成績效目標(biāo)的最終體現(xiàn)。工作能力是員工取得良好的工作業(yè)績的前提和基礎(chǔ)?？冃Э己酥笜?biāo)的確定主要是對關(guān)鍵業(yè)績的提煉和歸納，而關(guān)鍵業(yè)績又是依據(jù)崗位職責(zé)、SMART原則和績效考核的具體內(nèi)容來制定。而且不同的業(yè)態(tài)，他們相同的崗位職責(zé)也是不同的。即根據(jù)各崗位的工作職責(zé)及公司業(yè)務(wù)流程建立合理的績效考核指標(biāo)體系。3. 設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)體系盛爍公司內(nèi)涉及的產(chǎn)業(yè)較多，各位崗位的要求也不完全相同。員工績效考核主體的不同，考核的結(jié)果也會不同，因此，在實(shí)際的考核運(yùn)作過程中，要根據(jù)公司的實(shí)際情況，選擇考核主體。對于不同的考核對象和考核內(nèi)容。由于涉及的崗位有不同的類型，不同的崗位職責(zé)又有區(qū)別，崗位職責(zé)是需要調(diào)查確立的。 盛爍組織流程設(shè)想圖通過制定規(guī)范的崗位說明書，來明確員工的職責(zé)，并以此來確定員工的工作目標(biāo)和任務(wù)。因此，我們建議盛爍公司管理層首先成立一個集團(tuán)，或虛擬成立一個集團(tuán)進(jìn)行定位，并明確各個崗位的職責(zé)。這種權(quán)力錯位有可能導(dǎo)致自身的職責(zé)權(quán)限較為模糊，很難去科學(xué)、系統(tǒng)地進(jìn)行績效考核。(三) 重新梳理組織結(jié)構(gòu)，明確各崗位工作職責(zé)盡管盛爍系公司已經(jīng)發(fā)展成為一個集團(tuán)性公司的模型，但在集團(tuán)的管理體制與組織架構(gòu)上還是一個分散的公司集群。這樣用這個方法就確定了公司的工資性支出總額，然后我們的績效獎勵就必須嚴(yán)格控制在這個工資性支出總額的范圍內(nèi)。在這里，我們建議的方法就是把公司的營業(yè)凈利潤加上公司現(xiàn)有的固定工資性支出得出公司的經(jīng)營增加值，而這個經(jīng)營增加值來自于兩個方面：一方面是公司全體員工努力的結(jié)果；一方面是由于資方提供的經(jīng)營資源（包括資金資源投入、其他資源投入等）。(二) 明確公司工資性支出的整體規(guī)模與核算辦法公司對員工考核的結(jié)果必然要體現(xiàn)在員工的薪資水平上，我們考核的管理前提假設(shè)是考核必定能帶來公司內(nèi)全員工作績效的提高，那么在這兩種原因的主導(dǎo)下，考核必然會引起一些工資性支出的增長。五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是在盛爍集團(tuán)內(nèi)部選定12家經(jīng)營效益各項指標(biāo)良好，企業(yè)發(fā)展前景廣闊的分公司做上市的準(zhǔn)備。如下如所示：公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)績效考核薪酬體系(一) 明確公司戰(zhàn)略在確定公司的績效考核體系前的第一步首先是明確公司的戰(zhàn)略。因此我們在設(shè)計和優(yōu)化績效考核方案時應(yīng)著眼于企業(yè)整個系統(tǒng)，以促使其良性發(fā)展，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部各個部門協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。將績效考核過多集中于流程的各個環(huán)節(jié)會導(dǎo)致局部優(yōu)化，而整個流程績效不佳 。組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化之后，其原來的考核方式也應(yīng)隨之變化，發(fā)展原有的考核評價體系會與改革發(fā)生沖突，甚至阻礙改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(七) 局部最優(yōu)并不等于全局最優(yōu)局部最優(yōu)并不等于全局最優(yōu)。 (六) 考核缺少可度量的客觀標(biāo)準(zhǔn)考核缺少可度量的客觀標(biāo)準(zhǔn)，摻雜了較多的主觀因素或感情因素，導(dǎo)致考核的誤差和偏見?？冃Э己酥饕?wù)于管理和發(fā)展兩個方面，是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。這樣才能保證考核的可量化性。公司內(nèi)每個人的崗位職責(zé)是不同的，所需要的素質(zhì)模型也是不同的，他們對公司的貢獻(xiàn)也是不同的，因此很難用同一種指標(biāo)去衡量所有的人。考核方法如果太過煩瑣，一方面會讓考核者要花費(fèi)很大的精力去處理考核的結(jié)果，同時被考核者也會需要很多精力參與考核，結(jié)果可能會影響正常的工作，造成公司員工的抵觸，使得考核難以進(jìn)行下去。這樣就會導(dǎo)致員工無法把公司的考核與自己的實(shí)際工作緊密的聯(lián)系起來，無法通過績效考核達(dá)到對員工行為引導(dǎo)的目的。總之，建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理的首要條件,是有效整合各種激勵手段的管理工具,是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。但是上級與下級日常比較親近，因而會受感情所左右。因此，企業(yè)進(jìn)行工作分析是非常重要的，應(yīng)該設(shè)定基本目標(biāo)和工作要項的標(biāo)準(zhǔn)。(三) “工作績效標(biāo)準(zhǔn)”取代“綜合抽象標(biāo)準(zhǔn)”以往的績效考核往往以“人”為中心，從而演變?yōu)榭偫ㄐ浴⒊橄笮缘目荚u結(jié)果而備受指責(zé)。(二)