【文章內(nèi)容簡介】 公關(guān)費、購買招標(biāo)文件費用、投標(biāo)保證金支出等。投標(biāo)流程營運資金管理任務(wù)是做好投標(biāo)階段經(jīng)營策劃，從投標(biāo)報價到中標(biāo)工程的合同談判與簽訂工作，都要精心準(zhǔn)備，為后期項目經(jīng)營做好事前謀劃。同時還要控制好市場營銷費用支出，降低投標(biāo)保證金占用的營運資金，加速投標(biāo)保證金周轉(zhuǎn)速度。施工企業(yè)招投標(biāo)流程如下圖：投標(biāo)策劃環(huán)節(jié)雖然不涉及營運資金投入，但對中標(biāo)后營運資金的管理影響很大。招投標(biāo)環(huán)節(jié)是施工企業(yè)營銷流程中最關(guān)鍵的步驟，它的主要內(nèi)容包括對項目投標(biāo)與否作出決策、對項目經(jīng)營的作出初步規(guī)劃、簽訂有利的合同等。招投標(biāo)階段流程管理主要表現(xiàn)為投標(biāo)各環(huán)節(jié)進(jìn)行有效地控制，如研究招標(biāo)文件、項目情況分析，編投標(biāo)書、中標(biāo)后施工承包合同談判工作等，為后期的生產(chǎn)經(jīng)營和結(jié)算收款創(chuàng)造有利的條件。（1）明確投標(biāo)原則。企業(yè)在投標(biāo)中要做到“有所為而有所不為”，對墊資標(biāo)、虧損標(biāo)、國際工程標(biāo)等要做好投標(biāo)前風(fēng)險評估，謹(jǐn)防被套風(fēng)險。要對擬投項目的立項、資金到位情況或資金來源、融資渠道、機(jī)構(gòu)人員組成和資信等進(jìn)行調(diào)查掌握，對投標(biāo)的可行性作出綜合評估，對項目風(fēng)險要有清醒的認(rèn)識。（2）嚴(yán)格投標(biāo)審批程序。一是企業(yè)必須組織專業(yè)人士進(jìn)行標(biāo)前評審，充分研究招標(biāo)文件，對工程范圍、有關(guān)付款條件等直接與承包人經(jīng)濟(jì)利益密切有關(guān)的條款要仔細(xì)推敲，相關(guān)部門在報價、工程質(zhì)量、項目成本、資金回收等相關(guān)方面要作可行性分析。二是合同管理部門協(xié)同財務(wù)部門對建設(shè)單位資信特別是首度合作的建設(shè)單位進(jìn)行嚴(yán)格的資信調(diào)查，評定資信等級。三是決策層匯總各部門信息后，要從合同標(biāo)的和項目風(fēng)險大小方面綜合評審，決定是否參與競標(biāo)。（3）靈活選擇投標(biāo)報價策略。一是吃透定額章節(jié)說明，合理地套用定額，做好調(diào)查研究，實事求是地反映工、料、機(jī)定額消耗量。二是編制預(yù)算時應(yīng)分清主次，抓住重點，對標(biāo)書中已經(jīng)明確指定的材料設(shè)備和分包項目要進(jìn)行定向詢價，在非指定產(chǎn)品和分項項目上下功夫，挖潛力。三是在預(yù)算造價出來后，進(jìn)行成本分析，切不可為了中標(biāo)盲目地按照預(yù)算造價乘以下浮率進(jìn)行報價。四是合理運用不平衡報價方法，前期施工的分項工程單價宜訂得高些，后期施工的分項工程單價宜訂得低些，這有利于企業(yè)提前收回大部分工程，減輕施工過程中資金壓力，但注意避免報價畸高畸低可能導(dǎo)致廢標(biāo)的情況。（4）簽訂合理有利合同。一是要認(rèn)真研讀合同條款。合同談判人員必須熟悉和掌握國家有關(guān)法律法規(guī)，深入研究和全面分析招標(biāo)文件、投標(biāo)人須知、合同條款，吃透業(yè)主意圖和要求，通過合同談判的方式，對條款進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺，避免損害自身利益的條款存在。二是要精心設(shè)定合同索賠條款。施工企業(yè)在市場行為不規(guī)范、信用體系不健全的大氣候下，更應(yīng)積極爭取運用合同自身具有的保護(hù)性條款來維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。比如，簽訂合同時應(yīng)考慮在工程款不能按期支付、甲供材料不能及時到位、業(yè)主要求的施工方案更改返工、遇到自然災(zāi)害等情況下，設(shè)定相應(yīng)的索賠條款。激烈的市場競爭使得施工企業(yè)經(jīng)營日益艱難，一方面是激烈的市場競爭逼迫企業(yè)降低合同造價，企業(yè)利潤空間大幅壓縮，經(jīng)濟(jì)效益下滑；另一方面是企業(yè)必須抓住一切機(jī)會，加大市場開發(fā)力度，導(dǎo)致市場營銷費用費用大幅度上升。如何把控市場營銷費用也是招投標(biāo)環(huán)節(jié)營運資金管理的一個重要方面。（1）制定詳盡的營銷費用使用制度。單靠個人的自律和財務(wù)人員的努力是沒法對營銷費用進(jìn)行有效控制的。企業(yè)必須制定詳細(xì)的管理制度，大到促銷費用、市場建設(shè)費用、禮品費用、廣告宣傳費、活動費、特殊報帳等，小到辦公用品的采購、內(nèi)勤雜務(wù)以及其他事項，這些都是必須明確的。（2）推行費用包干辦法。營銷人員的日常營銷費用，如：每次出差交通、通訊、食宿、請客吃飯等，盡可能制定科學(xué)的費用標(biāo)準(zhǔn)，實行補(bǔ)貼包干。從費用控制效益角度來講，既可以減少一些不必要的費用發(fā)生，還可以激勵市場開發(fā)人員節(jié)約開支，獲得正常薪酬以外的一些補(bǔ)貼收入。（3）嚴(yán)格執(zhí)行報銷審批制度。企業(yè)費用控制不力，很重要的一點就是有令不行，部分領(lǐng)導(dǎo)在審批費用時對財務(wù)制度視而不見，“上行下效”，下面的工作人員對這些制度更是不屑一顧了，控制費用也就變成了口號。 由于施工企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，招投標(biāo)階段的營運資金管理主要為各類保證金形成的其他應(yīng)收款。由于部分地方單位建設(shè)資金緊張，保證金對于施工企業(yè)而言存在諸多難言之隱：種類多，比例高，占用時間長，退回難度大。名目繁多的保證金，嚴(yán)重影響著企業(yè)的正常資金周轉(zhuǎn),制約了施工企業(yè)的生存與發(fā)展。如何管好各類保證金，也是施工企業(yè)財務(wù)管理的一項重要工作。（1）分析業(yè)主資信能力。承攬工程要做到有準(zhǔn)備、有選擇、有論證，要通過對業(yè)主的資信能力、建設(shè)資金來源情況等作充分調(diào)查論證，對大量現(xiàn)金保證標(biāo)要慎之又慎，謹(jǐn)防接到建設(shè)資金先天不足的項目而被套牢。（2）加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。收取保證金的目的是促使企業(yè)更好地履約，良好的客戶關(guān)系管理能使企業(yè)在談判磋商中改變提供保證的方式，如全額采用銀行保函擔(dān)保或部分采用銀行保函擔(dān)保，降低保證金的現(xiàn)金支付比例，減少企業(yè)營運資金的占用額度。（3）加強(qiáng)保證金催收工作。市場營銷部要指定專人定期跟蹤、清理、催收各類保證金，確保各類保證金構(gòu)成退回條件時盡早退還企業(yè)，提高保證金周轉(zhuǎn)速度和使用效率。如：投標(biāo)保證金最長需要3個月以上才能退回，部分建設(shè)方從評標(biāo)到簽訂合同只需要1個月左右的時間，及時地跟蹤催收將能提前2個月收回保證金，大大縮短投標(biāo)保證金周轉(zhuǎn)期。（4）依法清理各類保證金。企業(yè)要靈活運用國家政策，減少投入保證金，加快已投出保證金的回收速度。在2012年5月29日，交通運輸部以交公路發(fā)〔2012〕245號印發(fā)《關(guān)于減輕公路施工企業(yè)負(fù)擔(dān)的若干意見》。該《意見》共分為八個部分，其中清理規(guī)范各類保證金部分就明確指出：除投標(biāo)、履約、預(yù)付款、質(zhì)量、民工工資等5種法律明確規(guī)定可以收取的保證金外，其他的應(yīng)全部予以取消；要進(jìn)一步規(guī)范保證金收取的形式、金額及返還周期，鼓勵采用銀行保函形式收取保證金，降低保證金現(xiàn)金收取比例；項目建設(shè)單位要對在建項目收取的各類保證金進(jìn)行全面清理，收取形式及金額不符合規(guī)定的要及時改正，未按時返還的要盡快予以返還等。（5）引進(jìn)業(yè)務(wù)合作伙伴。建筑市場上有一些信譽(yù)良好、資金實力雄厚、但沒有工程承包特定資質(zhì)的建筑隊伍，將他們發(fā)展成為大型施工企業(yè)的長期合作伙伴，與大型施工企業(yè)形成資金、技術(shù)互補(bǔ)，共同承擔(dān)各類保證金支付壓力和回收風(fēng)險。如：ABC公司在2012年上半年引入3家資金實力雄厚的合作伙伴，既滿足了建設(shè)方要求的現(xiàn)金保函要求，又大大減少本企業(yè)的營運資金占用，具體情況下表：（金額單位為萬元) 序號項目投出保證金企業(yè)自投合作伙伴投入1漳永高速施工履約保證金6665166550002恩來恩黔高速施工履約保證金230085014503文博園項目投標(biāo)保證金108001080 合 計 100452515 7530采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，是企業(yè)的“實物流”的重要組成部分，與“資金流”密切關(guān)聯(lián)，是營運資金管理的重要環(huán)節(jié)之一。采購業(yè)務(wù)流程以編制采購計劃為起點，經(jīng)過選擇供應(yīng)商、確定采購價格、訂立框架協(xié)議（或采購合同）、管理供應(yīng)過程、驗收、付款等環(huán)節(jié)。在上述流程中涉及的營運資金管理主要項目有預(yù)付賬款、材料存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)。采購流程中營運資金管理的目標(biāo)是以更低的價格、更短的時間取得產(chǎn)品，在付款上獲得更長的信用期限，以降低企業(yè)采購流程營運資金占用水平，提高采購流程營運資金周轉(zhuǎn)績效。施工企業(yè)由于產(chǎn)品施工工藝復(fù)雜，工程施工組織和技術(shù)管理的要求較高，企業(yè)往往需要根據(jù)不同施工項目情況采購多種材料設(shè)備，采購業(yè)務(wù)合作單位較多。傳統(tǒng)的采購管理存在許多缺陷，不僅采購成本高，而且影響營運資金使用效率。主要表現(xiàn)如下：一是以工程項目為中心，各個項目物料采購 “各自為政 ”，采購頻繁、采購成本過高。二是每個項目為了避免停工待料，提前采購庫存?zhèn)淞?，造成了施工現(xiàn)場的材料積壓，產(chǎn)生額外搬運費用，庫存資金利用率較低。三是物料供應(yīng)的及時性沒有保障，項目與供應(yīng)商之間是以單次采購為關(guān)聯(lián)的關(guān)系，供應(yīng)商多考慮的是自己供貨問題，而不是工程施工生產(chǎn)對物料的供給要求，因而經(jīng)常造成物料供應(yīng)的提前或滯后，不能按項目生產(chǎn)需要進(jìn)行物料供給。四是松散的供應(yīng)關(guān)系使得結(jié)算條件非?？量蹋?yīng)商對項目部這種臨時機(jī)構(gòu)缺乏信任，通常要求先付款后發(fā)貨或是貨到立即付款。因此，施工企業(yè)需要加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)的集中管控，在建立自己相對穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，以穩(wěn)定的物料需求優(yōu)勢來鞏固施工企業(yè)在供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)地位。企業(yè)集中采購流程控制如下圖：采購業(yè)務(wù)主要涉及企業(yè)的采購部門和供應(yīng)鏈上游企業(yè)即供應(yīng)商。因此采購渠道營運資金管理不僅是對采購部門營運資金的管理，更是對供應(yīng)鏈中與供應(yīng)商關(guān)系的管理。要想管好采購環(huán)節(jié)的營運資金，施工企業(yè)必須從眾多供應(yīng)商中精心選出信譽(yù)好實力強(qiáng)的供應(yīng)商，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過有效的供應(yīng)鏈控制實現(xiàn)零庫存管理，提高采購環(huán)節(jié)營運資金使用效率。（1）供應(yīng)商選擇。供應(yīng)商選擇的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則（）。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，確定合格供應(yīng)商清單，與選定的供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商提供物資或勞務(wù)的質(zhì)量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經(jīng)營狀況等進(jìn)行實時管理和綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇和調(diào)整。（2）合作伙伴關(guān)系建立。要實施有效的外部資源管理，施工企業(yè)在采購活動中，就必須建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系。一方面，通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)，促進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證；另一方面，參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，并協(xié)調(diào)供應(yīng)商的生產(chǎn)銷售計劃。同時，核心供應(yīng)商也可在一定程度上參與施工企業(yè)的內(nèi)部運營，當(dāng)市場發(fā)生變化要求企業(yè)改變原有生產(chǎn)模式提供新工藝時，提前參與的供應(yīng)商能夠及時適應(yīng)企業(yè)的變化，快速調(diào)整，從而減少企業(yè)為生產(chǎn)流程的調(diào)整而付出的成本。（3）企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要進(jìn)行高效的采購行為，就需要企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)同合作。正確的物料、合適的數(shù)量、正確的交付（交付時間和交付地點）、合適的貨源和合適的價格，而這些信息的獲得需要施工技術(shù)部、生產(chǎn)管理部、資源采購部的有效溝通。為達(dá)到物料數(shù)據(jù)的一致性協(xié)同，各部門需要及時維護(hù)相關(guān)數(shù)據(jù)，如BOM（Bill Of Materials，物料單）數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、采購價格數(shù)據(jù)等。該項基礎(chǔ)工作將保證企業(yè)能夠長期動態(tài)地保持業(yè)務(wù)流程的穩(wěn)定性。（4）企業(yè)外部協(xié)同。傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是企業(yè)與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏對需求快速響應(yīng)的能力。施工企業(yè)外部協(xié)同，需要企業(yè)和供應(yīng)商在共享庫存、需求等方面信息的基礎(chǔ)上，施工企業(yè)根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況，實時地調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃和執(zhí)行交付。同時，供應(yīng)商也要根據(jù)施工企業(yè)實時的庫存、生產(chǎn)計劃等信息，實時調(diào)整自己的供貨計劃，在不犧牲服務(wù)水平的基礎(chǔ)上降低庫存。集中采購是將有限的、分散的人力、采購資源集合起來，形成一個合力，充分利用大市場資源，吸引更多的供應(yīng)商參與采購物資的競價，通過集中招標(biāo)、談判，獲取質(zhì)優(yōu)價廉的物資，獲得一批寶貴的供應(yīng)商資源。施工企業(yè)常用的鋼材、水泥、大宗原材料以及工程勞務(wù)、設(shè)備租賃等共性需求，比較容易形成大訂單采購，在與供應(yīng)商的合作中容易形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈關(guān)系，為集中采購創(chuàng)造了有利條件。ABC公司年產(chǎn)值35億，目前國內(nèi)市場涉及多個省市，在集中采購模式下，愿意與ABC公司建立供應(yīng)合作關(guān)系的很多，ABC公司不難掌握合約談判中的主動權(quán)。（1）集中采購的規(guī)模效益。 企業(yè)實行集中采購，有利于整合采購資源，發(fā)揮規(guī)模效益。一是容易形成批量采購，節(jié)約采購費用。與各項目分頭采購相比，各項目上報的采購計劃加以整合，增大訂單規(guī)模，形成批量采購，提高采購效率，節(jié)約采購費用。二是有利于降低采購價格，節(jié)約工程造價。大訂單采購能使企業(yè)在采購招標(biāo)和合同談判中占據(jù)優(yōu)勢，各供應(yīng)商為成功奪標(biāo)，將會提供更優(yōu)惠的價格。由于企業(yè)工程項目的材料成本比重較大，材料單價的讓利將能產(chǎn)生較大的效益。 三是有利于提高采購的透明度，降低監(jiān)督和管理成本。在傳統(tǒng)的一對一的項目部自行分散采購方式下，由于缺乏有效的制度約束和多方監(jiān)督機(jī)制，采購活動極易產(chǎn)生腐敗行為。（2）集中采購的運用。 ABC公司對施工所需物料的需求分為通用需求和個性化需求兩類，對于兩類物料需求應(yīng)采用不同的采購方式。首先，通用物料通過物資采購中心進(jìn)行高度集中采購。通用物料作為大多數(shù)工程施工項目都需使用且用量相對比較固定的基礎(chǔ)材料，如：鋼材、水泥，宜采用固定的集中流程，以減少供應(yīng)廠商變更對采購和生產(chǎn)的不利影響。同時也解決了各項目物料采購 “各自為政 ”引發(fā)的營運資金低效率運轉(zhuǎn)問題。其次，個性化物料應(yīng)由項目物資部負(fù)責(zé)采購。個性化物料采購適用于小額