企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的研究報(bào)告(編輯修改稿)
2025-05-27 13:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 立科學(xué)、權(quán)威、有效的費(fèi)用預(yù)算制度，財(cái)務(wù)總部將在此基礎(chǔ)上著手加強(qiáng)對(duì)歷史費(fèi)用數(shù)據(jù)的研究，并希望公司借鑒預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)成立由總裁任主席的預(yù)算管理委員會(huì)。 資本性支出在攤銷期內(nèi)將逐漸轉(zhuǎn)化為期間費(fèi)用，所以資本性支出管理是費(fèi)用預(yù)算管理延伸。去年分支機(jī)構(gòu)的裝修、超過預(yù)算的30%。今年全公司該項(xiàng)投入計(jì)劃為1億元。資本性支出的持續(xù)增加固然為公司發(fā)展所必須，但同時(shí)增加了費(fèi)用的剛性，導(dǎo)致固定性費(fèi)用居高不下，增大了公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)必須引起公司的高度重視，資本性支出的持續(xù)增加是否帶有一定的盲目性值得反思。我們認(rèn)為公司目前在費(fèi)用預(yù)算管理中存在的問題也體現(xiàn)在資本性支出管理上，公司的資本性支出缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和必要的約束機(jī)制，在資本性支出中先斬后奏或斬而不奏現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成這一現(xiàn)象的原因主要有以下兩點(diǎn)：①資本性支出管理制度不完善。②沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。為解決資本性支出中存在的問題，希望公司參照上述關(guān)于預(yù)算管理的建議成立資本性支出管理委員會(huì)。 對(duì)實(shí)業(yè)和股權(quán)投資管理是一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。去年11月28日下發(fā)的《國泰君安證券股份有限公司部門職責(zé)》規(guī)定，資產(chǎn)保全總部負(fù)責(zé)實(shí)業(yè)管理，收購兼并總部負(fù)責(zé)股權(quán)管理。但實(shí)業(yè)管理和股權(quán)管理“管什么”、與財(cái)務(wù)總部如何分工并未明確。財(cái)務(wù)總部作為一個(gè)綜合性的管理部門，在實(shí)業(yè)管理和股權(quán)管理中無疑應(yīng)當(dāng)發(fā)揮一定的作用，但由于部門之間職責(zé)不清導(dǎo)致對(duì)實(shí)業(yè)管理和股權(quán)管理成為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。今年以來，由于上市等工作的需要，提供實(shí)業(yè)和股權(quán)投資的包括非財(cái)務(wù)資料在內(nèi)的相關(guān)資料的工作多次落在了財(cái)務(wù)總部的頭上，財(cái)務(wù)總部在不明不白中成了資料提供不完整、不及時(shí)的替罪羊。 公司在實(shí)業(yè)和股權(quán)投資管理中存在的主要問題有： ——相關(guān)部門的權(quán)責(zé)劃分不清，相互之間沒有建立起一個(gè)良好的溝通渠道。 ——業(yè)務(wù)雖分別由資產(chǎn)保全總部和收購兼并總部管理，但財(cái)務(wù)帳卻沒有統(tǒng)一到總部。 ——對(duì)實(shí)業(yè)公司缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)控和審計(jì)監(jiān)督，因而難以了解實(shí)業(yè)公司的真實(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況。 ——項(xiàng)目公司繁多，實(shí)際出資人和名義股東不一致，股權(quán)投資關(guān)系混亂，給資產(chǎn)重組和股權(quán)轉(zhuǎn)讓帶來了困難。 ——業(yè)務(wù)變更與財(cái)務(wù)銜接不及時(shí)，往往是涉及到資金收付時(shí)財(cái)務(wù)部門才知道業(yè)務(wù)已發(fā)生了變化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失實(shí)。 為了加強(qiáng)對(duì)實(shí)業(yè)和股權(quán)投資的管理，我們將研究如何從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行管理、財(cái)務(wù)管理如何發(fā)揮作用，也希望公司能明確相關(guān)部門的不同職責(zé)并建立部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制以共同管理好公司的這兩塊金額巨大的資產(chǎn)。 1財(cái)務(wù)總部?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)重組的必要，及管理組、資金組、核算組之間，核算組上海、深圳、北京三地之間的分工與配合問題。 財(cái)務(wù)總部成立以后，根據(jù)部門職責(zé)的變化在內(nèi)部劃分了三個(gè)組：資金組負(fù)責(zé)資金的管理與調(diào)撥、核算組負(fù)責(zé)總部一級(jí)的會(huì)計(jì)核算、其余業(yè)務(wù)劃歸管理組。部門內(nèi)部的這種機(jī)構(gòu)設(shè)置在當(dāng)初固然有其合理性，但通過半年多來的實(shí)踐也暴露出了一些問題，最為突出的問題有以下幾個(gè)： ——公司會(huì)計(jì)核算制度的制定和對(duì)分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理由誰來負(fù)責(zé)？ 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置之初，這項(xiàng)工作明確劃分到了管理組，但是由特定人來負(fù)責(zé)還是由片區(qū)管理員共同負(fù)責(zé)并未明確，而在實(shí)際執(zhí)行中由于多種原因，會(huì)計(jì)核算制度的制定主要由卻由核算組負(fù)責(zé)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理基本上沒有步入正軌，一般也就是由合并報(bào)表編制人員針對(duì)在合并報(bào)表中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳式的管理。 鑒于管理組目前的工作范圍過于龐雜，而負(fù)責(zé)合并報(bào)表編制和財(cái)務(wù)分析報(bào)告撰寫的人員已在管理組內(nèi)處于相對(duì)獨(dú)立的地位，以及合并報(bào)表編制與會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理及會(huì)計(jì)核算制度制定的密切關(guān)系，可以考慮在充實(shí)人員的基礎(chǔ)上由他們來負(fù)責(zé)這些工作。這種調(diào)整還出于以下考慮：證券公司新業(yè)務(wù)的不斷涌現(xiàn)和國家會(huì)計(jì)制度與國際慣例的逐步靠攏需要相對(duì)固定的人員來研究和制定公司的會(huì)計(jì)核算制度，而由負(fù)責(zé)合并報(bào)表編制和會(huì)計(jì)核算制度制定的人員負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的管理順理成章，會(huì)計(jì)核算規(guī)范化的多人管理極易導(dǎo)致混亂的局面，這一點(diǎn)我們已有歷史教訓(xùn)，當(dāng)以為鑒。 ——資金調(diào)撥管理權(quán)限的劃分問題?，F(xiàn)行資金調(diào)撥包括清算資金的調(diào)撥、分支機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)部門與總部的內(nèi)部資金拆借、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)資金的劃出和內(nèi)部調(diào)撥、通過清算總部的貨款及費(fèi)用支付等皆需通過資金組的審核與登記，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)資金的劃出和內(nèi)部調(diào)撥、總部貨款及費(fèi)用的支付等由資金組審核基本上是流于形式。因此有必要重新確定資金組的資金調(diào)撥管理權(quán)限，我們認(rèn)為可行的做法是，涉及到資金的內(nèi)外拆借和清算資金的調(diào)撥沿用現(xiàn)行做法，其他性質(zhì)的資金調(diào)撥則省去由資金組審核與登記這一程序。 ——核算組與所屬深圳分部和北京分部的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一問題
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