【文章內(nèi)容簡介】 肅性績效計劃的成果是業(yè)績合同和績效考核表，對于部門負(fù)責(zé)人來說，我們用業(yè)績合同表達(dá)，對于員工來說，我們用績效考核表來表達(dá)。這里是業(yè)績合同的解釋。業(yè)績合同是部門負(fù)責(zé)人和公司簽署的正式協(xié)議，我們在操作項目的時候，通常會建議企業(yè)以正式的形式簽訂業(yè)績合同，召開大會，在會上簽。這樣做的好處，是讓部門負(fù)責(zé)人在員工面前對未來的績效做出正式的承諾。下面我們將轉(zhuǎn)入績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，這是本次課程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。二、績效輔導(dǎo)（一）綜述 績效輔導(dǎo)是保證績效管理過程得到實現(xiàn)的有效保證，為保證績效目標(biāo)得到有效的落實，經(jīng)理和員工之間必須保持持續(xù)不斷的績效溝通；為幫助員工更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)，經(jīng)理應(yīng)對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工提高實現(xiàn)績效目標(biāo)的能力；為幫助員工更好地實現(xiàn)績效目標(biāo)，經(jīng)理應(yīng)及時了解員工的工作狀態(tài)，為員工提供必備的資源支持、智力支持和領(lǐng)導(dǎo)力支持，幫助員工清除前進(jìn)中的障礙；在實施績效溝通與輔導(dǎo)的過程中，經(jīng)理和員工都應(yīng)做好績效記錄，以為將來進(jìn)行績效考核的時候提供詳實的事實依據(jù)， 使績效考核更加公平和公正?？冃лo導(dǎo)是當(dāng)前績效管理體系建設(shè)過程中做得最不好的一個環(huán)節(jié)，我敢斷言，90%的管理者沒有做好這個工作，甚至從來就沒有做過這個工作。這是績效管理遲遲得不到提升的一個很重要的原因，就像一個鏈條，缺了一環(huán)，斷了，永遠(yuǎn)也接不起來，績效輔導(dǎo)就是那個最重要的一環(huán)。（二）四種最佳的輔導(dǎo)時機(jī)當(dāng)員工需要征求你的意見時。例如員工向你請教問題或者有了新點子想征求你的看法時，你可以在這個時候不失時機(jī)地對員工進(jìn)行輔導(dǎo)。當(dāng)員工希望你解決某個問題時。例如當(dāng)員工在工作中遇到了障礙或難以解決的問題希望得到你的幫助時，你可以傳授給員工一些解決問題的技巧。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進(jìn)績效的機(jī)會時。例如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)某項工作可以用另外一種方式做得更快更好時，就可以指導(dǎo)員工采用這樣的方法。當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時，如果你希望他能夠?qū)⑿录寄苓\用到工作中，就可以輔導(dǎo)他使用這種技能。（三）員工知道自己績效不佳嗎一個不錯的方法就是直接問員工問題：1. “你怎么知道自己的工作績效如何？”2. “你如何衡量你的表現(xiàn)？”3. “當(dāng)你做錯事時，你怎么知道？”4. “敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)？”5. “敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)？”要想解決員工績效不佳的問題，必須溝通問題的具體原因以及頻率。如果員工不知道自己的績效不佳，唯一的解決方式就是讓他知道。（四）員工績效不佳的原因分析 員工不知道該做什么關(guān)于員工不知道什么是應(yīng)該做的事，通常有四個答案：1. 員工可能并不具體地知道他們應(yīng)該做什么；2. 員工可能并不知道該什么時候開始；3. 員工可能并不知道該什么時候結(jié)束；4. 員工可能并不知道怎樣才叫完成。其中最常見的情形就是：員工不知道怎樣才叫完成。思考：你在分派工作中用過盡快、不著急這樣的字眼嗎？效果如何？ 、? 員工不知道怎么做1. 員工不知道怎么做是造成績效不佳的常見現(xiàn)象，企業(yè)需要加強(qiáng)培訓(xùn)，教會員工達(dá)成目標(biāo)的知識、技能和方法。2. 公司的員工培訓(xùn)計劃里，一個共同的明顯缺點：沒有測驗員工是否真正達(dá)到學(xué)習(xí)的目的，因此每個人都可以過關(guān)。3. 讓有經(jīng)驗的員工去訓(xùn)練新進(jìn)員工，那么，誰去教那些有經(jīng)驗的員工如何訓(xùn)練新員工的方法？員工知道應(yīng)該做什么和有機(jī)會去做之間的差異。? 員工不知道為什么做1. 你的員工都知道他們的工作有多重要嗎？2. 他們是否都清楚自己的工作和整體的計劃、其他同事、國內(nèi)外客戶，甚至是公司的目標(biāo)有著緊密的關(guān)聯(lián)嗎？他們都了解對公司的損益、安危以及合法性而言，自己的績效有何價值嗎？ ? 員工有無法控制的障礙1. 很少有可以不需要其他同事、部門或公司幫助就能夠獨立完成的工作；2. 當(dāng)事事順利，我們會將別人的支援視為理所當(dāng)然；3. 這些支援有時來的太晚，有時是品質(zhì)不佳，有時是數(shù)量不足，反而造成績效上的障礙；4. 一個常見的情形是，員工需要支援時無法得到，而經(jīng)理人卻不知道；經(jīng)理必須盡可能早點認(rèn)清這些障礙影響，避免責(zé)備沒有犯錯誤的員工。?員工覺得你的做法不可行1. 如果你要求員工放棄他們長久以來做事的方法，而改用你的方法時，他們最常見的反應(yīng)是：“我覺得那可能行不通?！?. 但你通常聽不到這樣的反應(yīng)，因為他們只對其他員工說。當(dāng)你在做你認(rèn)為必須的改變時，使員工績效不佳的原因會在這個時候跳出來。這種情形也可能發(fā)生在新員工身上，由于他們不完全了解工作內(nèi)容，因此會懷疑你的做法的效果。光是“你自己”覺得你的做法行得通是不夠的，你還必須讓員工相信，才能讓你的做法生效。 ? 員工覺得自己的方法更好1. 員工有自己的想法是好的，也是受經(jīng)理歡迎，但是經(jīng)常會出現(xiàn)好心辦壞事的情況，有些員工很有想法，但是這些想法可能做成事，也可能給公司給同事帶來不好的影響，作為經(jīng)理，你要把這些情況分析給員工聽，分析完之后，如果員工仍然堅持他們自己的做法，你要做的就是幫助員工排除障礙，提供支持，幫助他們實現(xiàn)自己的想法。? 員工覺得有更重要的事情（優(yōu)先順序）1. 關(guān)于這個問題，要談的是優(yōu)先次序。例如，員工沒有做他該做的事，因為他認(rèn)為有更重要的事。也有可能員工在做你要求的工作，但它并不是第一優(yōu)先。或者是員工在幫助別人做事，甚至忙于私事，做一些沒有比你要求更重要的工作。2. 這個問題的解決方式是：教會員工如何應(yīng)用經(jīng)理人心中那則公式。如果優(yōu)先次序隨不同的工作而改變，你必須花時間讓員工知道“目前”的優(yōu)先次序，避免造成績效不佳。因此，如果員工認(rèn)為其他的事情更重要，向他們解釋優(yōu)先次序，績效就會改善。? 員工做了沒有正面反饋1. 行為如果得到獎勵時，次數(shù)會明顯增加，而如果行為沒有得到回饋，次數(shù)就會減少。2. 因此你要知道的是，什么樣的回饋可以讓員工做應(yīng)該做的事。如果員工行為本身沒有任何的報酬，同事也沒有給給予回顧，經(jīng)理人就是回饋員工的唯一來源。3. 如果你不給予任何獎勵，員工可以說是得不到任何的回報。這對例行工作，或需要數(shù)個月甚至數(shù)年時間完成的大計劃而言，更是如此。所有的行為都受其結(jié)果的作用，行為如果有正面的回應(yīng)，次數(shù)會增加，如果有負(fù)面的回應(yīng)，次數(shù)會減少。? 員工做了有負(fù)面后果1. 有時候你必須了解員工沒有做該做的事，可能是因為完成后有負(fù)面的后果。例如，將討厭的工作做得很好的員工，公司給他們的回報，是派給他們更多討厭的工作（負(fù)面后果）。2. 如果人們預(yù)期采取一個行動以后，會招來負(fù)面后果，這會令他們產(chǎn)生恐懼感。當(dāng)員工說：“我不敢做那件事”時，你必須讓他們說出令他們感到害怕的原因，而且越具體越好。?不做有正面的結(jié)果1. 有些事情不做還有正面的結(jié)果，比如，你讓家里的小孩去和叔叔打招呼，問好，小家伙看了叔叔半天，沒有問好，反而大哭，這個時候你的行動時什么？很可能是給小孩糖吃，把小孩攬入懷中，安慰一下，這就是不做還有正面結(jié)果的例子。這樣做的結(jié)果是激勵了員工負(fù)面的行為，經(jīng)理人要做的是當(dāng)員工不做的時候，給予批評和懲罰，而不是默不做聲或裝作不知道，沒有上班就要扣工資，沒有達(dá)成績效結(jié)果就要進(jìn)行處罰， 這樣員工的績效才會提升。?不做沒有負(fù)面結(jié)果1. 作為經(jīng)理，無論員工如何表現(xiàn)你都不會開除員工嗎？無論員工多么自由散漫，你都僅僅是善意的提醒而不進(jìn)行懲罰嗎？你對付表現(xiàn)差勁的員工，就是將他們調(diào)到其他部門嗎？你會避免斥責(zé)或?qū)懢嫘偶o問題員工，因為你不想讓他們難過嗎？你給他們警告與斥責(zé)，但卻從來不采取懲戒行為嗎？ 你有一些總是表現(xiàn)差勁，但名字卻仍在你的薪資名冊里的員工嗎？如果你有一個答案是肯定的，那么表現(xiàn)差勁的員工沒有受到懲戒便是你的過失。有些員工很容易發(fā)現(xiàn)他們并不需要做你要求的工作，只要有事做，領(lǐng)得薪水就行了。為了績效良好的員工的權(quán)益著想，你必須懲罰那些績效不佳的人。? 個人能力不足1. 面對績效不佳的情形時，這通常是經(jīng)理人第一個會問的問題。然而，這個問題和它的答案必須在績效分析之后才能對你的管理行為有益。如果沒有績效分析，你很有可能得到錯誤的答案。假設(shè)我們做了績效分析，并判斷出影響績效不佳的原因。2. 有了以上這些信息之后，你必須判斷：“這名員工有能力辦得到嗎？”3. 確實是員工的能力問題，又無法通過培訓(xùn)解決，最好的辦法是調(diào)離崗位或辭退。?員工恐懼1. 員工經(jīng)常會告訴經(jīng)理，“我害怕做那個工作”。問他什么原因，他說自己也說不清，反正就是害怕?！胺凑褪呛ε隆笔遣唤鉀Q問題的，作為經(jīng)理，你必須讓員工說出來，有時候員工的害怕是根本不存在的東西，只有員工具體地說出來他們害怕的原因，你才能幫他們分析。另外，你要讓員工看到，解決問題帶來的正面影響比后果大很多，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險，這樣員工才可能放下包袱去做事， 績效才會改善。?個人問題影響績效1. 個人問題是指員工非職業(yè)的生活中的問題。它會影響員工的工作表現(xiàn)，或引起影響員工工作績效的情緒。例如，車子拋錨、親屬生病、感情問題、離婚、經(jīng)濟(jì)問題、等等。2. 你處理個人問題的方式，與問題影響工作表現(xiàn)的程度有關(guān)。3. 你必須知道如何處理每種情況，并讓員工了解有兩個待解決的問題，即個人問題與工作問題。你可以讓員工知道你體諒他們的難處，心情不好沒關(guān)系，但是工作不可以做得不好。?沒有人做得到1. 這個問題超出了組織里員工的能力范圍，導(dǎo)致績效不佳，那這個時候，就要考慮這個事情是否繼續(xù)做，還是請外援來幫助企業(yè)改善績效。以上16 個問題是診斷員工績效不佳的工作，很系統(tǒng)，很全面，通過找到這16 個問題的答案，經(jīng)理就可以幫助員工改善績效， 實現(xiàn)幫助員工成長的目標(biāo)。（五）溝通是傳遞想法而非信息成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。如果你想讓另一個人知道你的想法，最好別準(zhǔn)確地、一字不漏地將你的想法表達(dá)出來。成功的溝通必須是傳遞想法，而非傳遞信息。大腦是個反應(yīng)的工具，如果你想要傳達(dá)你的想法給其他人知道，你的言行必須引導(dǎo)他們的大腦產(chǎn)生你所要的反應(yīng)。例如：假設(shè)我想令你對我的誠實印象深刻，我可能會談我的童年，宗教背景，以及我所有誠實可靠的表現(xiàn)。如果我繼續(xù)敘述我抵擋誘惑和不求回報的事跡，你會開始懷疑：“這家伙對我有什么目的？”這就是想法的傳遞。假設(shè)我想嚇你，所以一直對你說：“你嚇一跳！你嚇一跳！你嚇一跳！”但是你沒有被嚇到，所以我就用不同的字句，并且音量更大聲。然后你有可能會害怕嗎？我這樣甚至還會讓你懷疑我瘋了。然而，如果我將受驚嚇的這種想法傳達(dá)給你，我會等到你心情放松時，偷偷走到你后面，然后拉開嗓門大聲叫：“哇”?；蛘吣靡槐拷?，然后夸張地在你面前絆倒，假裝會把水潑在她身上。這兩種情況都會使你從椅子上跳起來。所以，我們在溝通的時候，要擬定好策略，我們的目標(biāo)是什么，我們要向員工傳達(dá)什么，要獲得什么樣的結(jié)果， 這些都是策劃過的才行。（六）無懈可擊的溝通1. 如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話；2. 你可以問他們問題，而答案正是你想告訴他們的事；3. 如果你問某人問題，你也相信他會回答，就別自己回答；4. 沉默令人不安，所以要用沉默令他們不安，他們就會開口說話。為了有效溝通，你必須了解人類溝通不是傳遞信息，而是傳遞想法，也就是引導(dǎo)他人產(chǎn)生你要的想法。信息傳遞的概念，會使經(jīng)理人浪費時間字斟句酌，而忽視了想法的傳遞。經(jīng)理人對員工講話，不論是在贊揚、在責(zé)備、在給予建議或者試圖解決問題，他們經(jīng)常會光顧著自己說話。他們把員工叫進(jìn)來后，就忙著說話，當(dāng)他們說話時，他們無從知悉員工在想些什么。經(jīng)理人以為員工正在思考著他的話，然而員工可能正在猜測經(jīng)理人中午到底喝了幾杯酒，他今天心情好不好，或懷疑他是不是發(fā)現(xiàn)了自己私下解決而擔(dān)心被他發(fā)現(xiàn)的問題。關(guān)于溝通的一個簡單的事實是，當(dāng)你對別人講話時，你只能確定自己在想什么，你自己在說什么，或許他們好像在聽著。但如果你想知道一個人在想什么，你必須讓那個人開口說話。 經(jīng)理人都希望員工參與，參與經(jīng)理人所思考的問題。讓員工參與思考，并且了解你是否成功的唯一方法，就是讓員工開口說話。他們說出來的話，一定是他們大腦中的話。這是得知你是否成功傳遞想法的最基本的方式，同時也會完全改變你與員工的溝通模式——不是你自己開口說話（告訴員工你有事情讓他們知道），而是必須讓他們開口說話。首先是提出一個問題，接著就是不說話。經(jīng)理人覺得與員工溝通時有困難，是因為員工的沉默令他們感到不安。為什么經(jīng)理人總是害怕問了問題之后，反應(yīng)是一片沉默？因為無法容忍沉默，所以經(jīng)理人就開始自己回答問題。別再這樣做了！當(dāng)你自問自答時，你會增強(qiáng)他們不回答的反應(yīng)。如果他們沒有馬上回答問題，我會利用肢體語言來告訴他們我不會自己回答問題，例如，我會把粉筆或白板筆放下來，然后很舒服地坐在椅子上，仿佛我已經(jīng)準(zhǔn)備好坐上一整天。坐下來后，我還是不講話，等上5 分鐘。如果我開口說話，我也只是問：“有人希望我把問題再說一遍嗎？”我絕不自己回答。 另一個問題是，經(jīng)理人的溝通沒有完全。例如，你有多少次對員工解釋一件事情后，為了知道他是否了解而問他：“你了解嗎？”員工回答：“了解?！彼_口說的就是了解兩個字。事實上，你不知道你的話他是否聽進(jìn)去。如果你想知道他是否真的了解，應(yīng)該要這樣問：“可以將我們剛才的談話重述一遍給我聽嗎？”或“你是否可以講一下，根據(jù)我們剛才的討論，你會如何做那工作？”如果你讓他開口，你就可以知道他的想法。如果你得到的回應(yīng)只有“了解”，那兩個字很有可能是他全部的想法。大腦是一個反應(yīng)的工具，不應(yīng)該將你的想法具體、精確的說出來。如果你這樣做，聽者會就他們所聽到的， 思考其他的事情。（七）BEST 反饋BEST 反饋Behavior description（描述行為）Express consequence（表達(dá)后果）Solicit input（征求意見）Talk about positive outes（以積極的方式結(jié)束）例如一名員工在準(zhǔn)備一份提交給客戶的資料的時候搞錯了一個數(shù)據(jù)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了，打算給一個負(fù)面的反饋，經(jīng)理是怎樣做的呢？首先，向員工描述錯誤行為的事實?！靶⊥?，你做的這份資料里有一個數(shù)據(jù)錯了。”其次，向員工闡述這種行為可能帶來的不良后果?！拔覀兲峤唤o客戶的每一份文件都是客戶了解我們的窗口，如果你是客戶，你想想看，如果你發(fā)現(xiàn)公司給你的資料有錯誤，你會對這家公司形成怎樣的印象？所以