【文章內容簡介】 不是阻礙的、而是滲透式的發(fā)展方式。第二我們犧牲了很多的土地去保留了一個生態(tài)島，那里面有幾千只鳥。這些決定都不是從贏利角度做出的，而是讓客戶享受到更優(yōu)厚的生活資源、社會資源、人文資源和自然資源?！? 這樣的決定在當年沒有給萬科的樓盤帶來價格優(yōu)勢，第一期和周邊樓盤一樣，每平米只賣3,400元。三年以后的今天，這個樓盤每平米賣到了6,500元到7,000元，而周邊樓盤的價格只有4,300元到4,500元。雖然今天從商業(yè)的角度回頭看這個項目非常成功，但張紀文認為，當時的價值判斷，在違背當時的市場的情況下，萬科還能夠接受，在其他公司是不可能的。 這樣的空間一方面給了大家施展能力的機會，另一方面也考驗了他們對壓力的承受力。擔任深圳地產常務副總時，面對一個利潤近1個億的公司，徐洪舸經常會認為自己撐不下去了。 他上任后的第一個開盤的項目是金色家園，一個項目的開盤對一個地產公司來說是一個節(jié)日，也可能是一個祭日，不成功，便成仁。但是金色家園第一天開盤只賣了10套房子，這個數(shù)字讓徐洪舸寢食難安。要知道，萬科剛剛經歷了四季花城一個周末可以賣兩三百套房子的場面。晚上下班后徐洪舸天天往銷售部跑，周六周日就呆在現(xiàn)場觀察客戶。引起他注意的是，第一天開盤，停車道上停的全是奔馳和寶馬，但是金色家園一期90%以上是100平方米左右的房子。他就告訴銷售經理，來的車錯了，開奔馳和寶馬的人不會滿足于買100平米的房子，我們的宣傳導向可能有誤，我們把項目宣傳得太高檔了。以致于開盤第一天來了1,000多人，只成交10套。從那以后萬科將金色家園描述成都市白領的聚集地，后來果然，很多開著捷達的、打的或者坐著公交車的人來買房了。金色家園的銷售開始漸入佳境。 經過困難的洗禮，徐洪舸成功升為總經理，目前是萬科在珠三角的領軍人物。深圳萬科的利潤也翻倍地增長，去年突破了兩個億。 允許犯錯，客觀考核 萬科允許犯錯，但是不允許犯職業(yè)道德上的錯誤。萬科對錯誤的處理方式，讓當事人深受啟發(fā)又心懷感激。解凍在主持薪金調整的過程中，對一個人的調整考慮不周。工資一發(fā)下來，那位員工立即去找解凍的上司丁福源（現(xiàn)為萬科的黨委書記）告狀。丁福源立刻把這事兒攬下了：“這事兒我知道，他們跟我商量過。”當時解凍坐在辦公室外面，里面的狀況聽得一清二楚。丁福源出來后問他，有沒有這回事，如果有，怎么改善一下。解凍心里很難過：“由于自己的工作失誤讓領導去幫我背了黑鍋，真是比他批評我還要難受?！笔苡绊懙牟恢菇鈨鲆粋€，“在這方面，萬科為我和我的同事交了很多學費?！毙旌轸凑f，“決策的失誤是經常發(fā)生的，舉個最簡單的例子，比如說開盤的時候做樣板間，我們有5種戶型，我判斷某種戶型很好賣，可以不用做（樣板間），事實證明到最后，就是這個戶型賣不掉。那只好補一個樣板間，設計一個月，施工一個月。耽誤了大把銷售時間?！睆腻e誤中吸取的經驗教訓，成了他提高判斷力的一個基礎。 雖然允許犯錯是個不成文的規(guī)定，但是這不等于萬科對一線總經理就聽之任之，而是有客觀的考核標準來對他們進行評估。 萬科在考核制度方面已經非常成熟，對于一線總經理有正式和非正式兩種考核方式。 正式的考核有四個方面：第一個方面是第三方會計師做的審計報告，包括業(yè)績是多少，在用總部多少資源，貢獻了多少利潤等。 第二個方面是客戶滿意度，萬科每年的客戶滿意度調查也是由獨立第三方來完成。在客戶滿意度方面，萬科實行縱比而不是橫比。有些地區(qū)可能遺留問題多一點，客戶滿意度就不會高，可是第二年跟第一年比應該有進步。 第三方面的考核是員工滿意度，由獨立第三方來做，包括領導價值、工作條件、工作回報等方面，也是縱比。 第四個方面是可持續(xù)發(fā)展，這其中又包括兩方面，一是團隊能不能持續(xù)發(fā)展，不能經理走了以后，這個團隊一塌糊涂，這個在員工滿意度里可以反映出來。另一個方面是項目發(fā)展，所以第四個考核相當于項目發(fā)展維度的考核。有的一線總經理可能估計今年年底要被調走了，就不買地了，把地利用充分了，賺錢最多。但是這會導致這樣下一任老總地都沒有。這樣的總經理項目發(fā)展維度的得分就會很低。第四方面考核由萬科自己完成，因為買了什么地、有什么項目都是有目共睹的事情，萬科每年都有項目發(fā)展總結。 非正式考核包括360度環(huán)評、職能部門對一線老總的評價等等，之所以將這些作為非正式考核，是因為結果比較容易受人為的感情因素影響，容易導致不夠客觀。 回爐計劃 許多關鍵職位的領導者，特別是各城市的一線總經理，坐上這個位置之后，就再沒有人培養(yǎng)他了，基本上靠自己。徐洪舸就曾向自己以前的上司莫軍（現(xiàn)已離開萬科）感慨：“如果你再帶我兩年，或者一年半，我都會好很多?！? 現(xiàn)在萬科開始意識到這個問題，推出了高管人員的“回爐計劃”。該計劃中的學習內容包括集團最新的標準化工作、監(jiān)管機構對公司的新要求、股東如何衡量公司等等。目前看來，這個回爐計劃還是有些簡單。 星火傳承 郁亮2001年成為公司總經理，兩年多來，萬科已經成功完成了第一代企業(yè)創(chuàng)始人向第二代職業(yè)經理階層的過渡。讓不少企業(yè)頭疼的繼任計劃，在萬科以星火計劃的形式來進行。取這個名字是為了避免繼任計劃的敏感性，解凍說：“中國人是很忌諱跟老人家去談身后事的，我也不能去和一位一線總經理說，萬一你有事誰繼位，但是我們會談你覺得誰是你的重點培養(yǎng)對象。”這樣的做法符合東方人的習慣，相對來說比較感性，而不是非常理性。 實現(xiàn)星火傳承的基礎是人才儲備，郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的?！? 所以在人才儲備方面萬科的做法是在內部形成人才梯隊，而不會設立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現(xiàn)星火傳承。 這種星火傳承的方式或許從徐洪舸的上任過程中可見一斑。1999年，王石辭去總經理職位，深圳萬科的總經理姚牧民接替這一職位。深圳公司的重擔落在了徐洪舸的上司莫軍身上。后來，北京公司的總經理林少洲離開萬科，姚牧民提名莫軍接替這個職位，于是徐洪舸就接替了莫軍的位置。 入伙：領導力建模、體系化要點：“新動力”計劃培養(yǎng)未來的中堅力量；領導力建模：職業(yè)經理資質模型；上司對下屬“傳幫帶”；企業(yè)發(fā)