建筑領(lǐng)導(dǎo)力大廈(編輯修改稿)
2024-07-24 21:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不是阻礙的、而是滲透式的發(fā)展方式。第二我們犧牲了很多的土地去保留了一個(gè)生態(tài)島，那里面有幾千只鳥。這些決定都不是從贏利角度做出的，而是讓客戶享受到更優(yōu)厚的生活資源、社會(huì)資源、人文資源和自然資源?！? 這樣的決定在當(dāng)年沒有給萬科的樓盤帶來價(jià)格優(yōu)勢(shì)，第一期和周邊樓盤一樣，每平米只賣3,400元。三年以后的今天，這個(gè)樓盤每平米賣到了6,500元到7,000元，而周邊樓盤的價(jià)格只有4,300元到4,500元。雖然今天從商業(yè)的角度回頭看這個(gè)項(xiàng)目非常成功，但張紀(jì)文認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的價(jià)值判斷，在違背當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)的情況下，萬科還能夠接受，在其他公司是不可能的。 這樣的空間一方面給了大家施展能力的機(jī)會(huì)，另一方面也考驗(yàn)了他們對(duì)壓力的承受力。擔(dān)任深圳地產(chǎn)常務(wù)副總時(shí)，面對(duì)一個(gè)利潤(rùn)近1個(gè)億的公司，徐洪舸經(jīng)常會(huì)認(rèn)為自己撐不下去了。 他上任后的第一個(gè)開盤的項(xiàng)目是金色家園，一個(gè)項(xiàng)目的開盤對(duì)一個(gè)地產(chǎn)公司來說是一個(gè)節(jié)日，也可能是一個(gè)祭日，不成功，便成仁。但是金色家園第一天開盤只賣了10套房子，這個(gè)數(shù)字讓徐洪舸寢食難安。要知道，萬科剛剛經(jīng)歷了四季花城一個(gè)周末可以賣兩三百套房子的場(chǎng)面。晚上下班后徐洪舸天天往銷售部跑，周六周日就呆在現(xiàn)場(chǎng)觀察客戶。引起他注意的是，第一天開盤，停車道上停的全是奔馳和寶馬，但是金色家園一期90%以上是100平方米左右的房子。他就告訴銷售經(jīng)理，來的車錯(cuò)了，開奔馳和寶馬的人不會(huì)滿足于買100平米的房子，我們的宣傳導(dǎo)向可能有誤，我們把項(xiàng)目宣傳得太高檔了。以致于開盤第一天來了1,000多人，只成交10套。從那以后萬科將金色家園描述成都市白領(lǐng)的聚集地，后來果然，很多開著捷達(dá)的、打的或者坐著公交車的人來買房了。金色家園的銷售開始漸入佳境。 經(jīng)過困難的洗禮，徐洪舸成功升為總經(jīng)理，目前是萬科在珠三角的領(lǐng)軍人物。深圳萬科的利潤(rùn)也翻倍地增長(zhǎng)，去年突破了兩個(gè)億。 允許犯錯(cuò)，客觀考核 萬科允許犯錯(cuò)，但是不允許犯職業(yè)道德上的錯(cuò)誤。萬科對(duì)錯(cuò)誤的處理方式，讓當(dāng)事人深受啟發(fā)又心懷感激。解凍在主持薪金調(diào)整的過程中，對(duì)一個(gè)人的調(diào)整考慮不周。工資一發(fā)下來，那位員工立即去找解凍的上司丁福源（現(xiàn)為萬科的黨委書記）告狀。丁福源立刻把這事兒攬下了：“這事兒我知道，他們跟我商量過?！碑?dāng)時(shí)解凍坐在辦公室外面，里面的狀況聽得一清二楚。丁福源出來后問他，有沒有這回事，如果有，怎么改善一下。解凍心里很難過：“由于自己的工作失誤讓領(lǐng)導(dǎo)去幫我背了黑鍋，真是比他批評(píng)我還要難受。”受影響的不止解凍一個(gè)，“在這方面，萬科為我和我的同事交了很多學(xué)費(fèi)。”徐洪舸說，“決策的失誤是經(jīng)常發(fā)生的，舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如說開盤的時(shí)候做樣板間，我們有5種戶型，我判斷某種戶型很好賣，可以不用做（樣板間），事實(shí)證明到最后，就是這個(gè)戶型賣不掉。那只好補(bǔ)一個(gè)樣板間，設(shè)計(jì)一個(gè)月，施工一個(gè)月。耽誤了大把銷售時(shí)間?！睆腻e(cuò)誤中吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，成了他提高判斷力的一個(gè)基礎(chǔ)。 雖然允許犯錯(cuò)是個(gè)不成文的規(guī)定，但是這不等于萬科對(duì)一線總經(jīng)理就聽之任之，而是有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。 萬科在考核制度方面已經(jīng)非常成熟，對(duì)于一線總經(jīng)理有正式和非正式兩種考核方式。 正式的考核有四個(gè)方面：第一個(gè)方面是第三方會(huì)計(jì)師做的審計(jì)報(bào)告，包括業(yè)績(jī)是多少，在用總部多少資源，貢獻(xiàn)了多少利潤(rùn)等。 第二個(gè)方面是客戶滿意度，萬科每年的客戶滿意度調(diào)查也是由獨(dú)立第三方來完成。在客戶滿意度方面，萬科實(shí)行縱比而不是橫比。有些地區(qū)可能遺留問題多一點(diǎn)，客戶滿意度就不會(huì)高，可是第二年跟第一年比應(yīng)該有進(jìn)步。 第三方面的考核是員工滿意度，由獨(dú)立第三方來做，包括領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值、工作條件、工作回報(bào)等方面，也是縱比。 第四個(gè)方面是可持續(xù)發(fā)展，這其中又包括兩方面，一是團(tuán)隊(duì)能不能持續(xù)發(fā)展，不能經(jīng)理走了以后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一塌糊涂，這個(gè)在員工滿意度里可以反映出來。另一個(gè)方面是項(xiàng)目發(fā)展，所以第四個(gè)考核相當(dāng)于項(xiàng)目發(fā)展維度的考核。有的一線總經(jīng)理可能估計(jì)今年年底要被調(diào)走了，就不買地了，把地利用充分了，賺錢最多。但是這會(huì)導(dǎo)致這樣下一任老總地都沒有。這樣的總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展維度的得分就會(huì)很低。第四方面考核由萬科自己完成，因?yàn)橘I了什么地、有什么項(xiàng)目都是有目共睹的事情，萬科每年都有項(xiàng)目發(fā)展總結(jié)。 非正式考核包括360度環(huán)評(píng)、職能部門對(duì)一線老總的評(píng)價(jià)等等，之所以將這些作為非正式考核，是因?yàn)榻Y(jié)果比較容易受人為的感情因素影響，容易導(dǎo)致不夠客觀。 回爐計(jì)劃 許多關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)者，特別是各城市的一線總經(jīng)理，坐上這個(gè)位置之后，就再?zèng)]有人培養(yǎng)他了，基本上靠自己。徐洪舸就曾向自己以前的上司莫軍（現(xiàn)已離開萬科）感慨：“如果你再帶我兩年，或者一年半，我都會(huì)好很多?！? 現(xiàn)在萬科開始意識(shí)到這個(gè)問題，推出了高管人員的“回爐計(jì)劃”。該計(jì)劃中的學(xué)習(xí)內(nèi)容包括集團(tuán)最新的標(biāo)準(zhǔn)化工作、監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司的新要求、股東如何衡量公司等等。目前看來，這個(gè)回爐計(jì)劃還是有些簡(jiǎn)單。 星火傳承 郁亮2001年成為公司總經(jīng)理，兩年多來，萬科已經(jīng)成功完成了第一代企業(yè)創(chuàng)始人向第二代職業(yè)經(jīng)理階層的過渡。讓不少企業(yè)頭疼的繼任計(jì)劃，在萬科以星火計(jì)劃的形式來進(jìn)行。取這個(gè)名字是為了避免繼任計(jì)劃的敏感性，解凍說：“中國(guó)人是很忌諱跟老人家去談身后事的，我也不能去和一位一線總經(jīng)理說，萬一你有事誰繼位，但是我們會(huì)談你覺得誰是你的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象?！边@樣的做法符合東方人的習(xí)慣，相對(duì)來說比較感性，而不是非常理性。 實(shí)現(xiàn)星火傳承的基礎(chǔ)是人才儲(chǔ)備，郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲(chǔ)備方面實(shí)行適度儲(chǔ)備。因?yàn)閮?chǔ)備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準(zhǔn)備培養(yǎng)你，你準(zhǔn)備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的?！? 所以在人才儲(chǔ)備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì)，而不會(huì)設(shè)立很多平行的后備軍。在這個(gè)梯隊(duì)里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實(shí)現(xiàn)星火傳承。 這種星火傳承的方式或許從徐洪舸的上任過程中可見一斑。1999年，王石辭去總經(jīng)理職位，深圳萬科的總經(jīng)理姚牧民接替這一職位。深圳公司的重?fù)?dān)落在了徐洪舸的上司莫軍身上。后來，北京公司的總經(jīng)理林少洲離開萬科，姚牧民提名莫軍接替這個(gè)職位，于是徐洪舸就接替了莫軍的位置。 入伙：領(lǐng)導(dǎo)力建模、體系化要點(diǎn)：“新動(dòng)力”計(jì)劃培養(yǎng)未來的中堅(jiān)力量；領(lǐng)導(dǎo)力建模：職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)模型；上司對(duì)下屬“傳幫帶”；企業(yè)發(fā)
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